華為、小米相繼對HR動刀，其中暗藏的人力資源趨勢你能看懂多少?

今年9月13日，小米創(chuàng)始人雷軍發(fā)出內(nèi)部郵件，宣布了小米的組織變革和人事調(diào)整：一是新設(shè)集團(tuán)參謀部和組織部，進(jìn)而增強(qiáng)總部管理和運(yùn)營職能;二是改組業(yè)務(wù)部，一大批 80 后年輕高管走上前臺，形成高管人才梯隊。

此次小米組織變革令人印象深刻的是新設(shè)“集團(tuán)組織部”：負(fù)責(zé)中高層管理干部的聘用、升遷、培訓(xùn)和考核激勵，以及各個部門的組織建設(shè)和編制審批等。

這是國內(nèi)繼阿里和華為之后，第三家專門設(shè)立“組織部”的巨頭公司。

阿里的組織部并不是一個具體的部門，而是指集團(tuán)管理層團(tuán)體。升至 M5(資深總監(jiān))及以上員工便自動成為“組織部”的一員。

原先，華為的組織部門叫“干部部”，應(yīng)是當(dāng)前流行的HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)的獨(dú)特實(shí)踐形式。前不久，華為進(jìn)行了調(diào)整，將干部部從人力資源部中獨(dú)立了出來，成立了“總干部部”，聚焦兩大職責(zé)：一是管理責(zé)任，包括公司人力資源政策在本部門的實(shí)施與落地，部門組織文化與組織氛圍的建設(shè)，落實(shí)與細(xì)化人力資源管理制度等;二是業(yè)務(wù)責(zé)任，包括以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向進(jìn)行人力資源的建設(shè)與管理，協(xié)助部門主管培養(yǎng)、考核與推薦干部等。

阿里、華為、小米等都成立“組織部”，絕非偶然，在我看來這其中必有重大“玄機(jī)”。

從人力資源部管理觀，向人才運(yùn)營觀轉(zhuǎn)變

“人力資源部”這個概念是個舶來品，是上世紀(jì)末從美國引入的。有道是長江后浪推前浪，人力資源管理的能量尚未得到充分的釋放，新的語匯又出來了。

除了國內(nèi)領(lǐng)先的阿里、華為、小米紛紛成立“組織部”之外，還有大洋彼岸的谷歌將人力資源部門改稱 People Operations(人力運(yùn)營部)，愛彼迎改為 Employee Experience(員工體驗(yàn)部)，奈飛則把人力部門叫做 Talent(人才部)，不一而足。

新語匯只是一個概念，但可以想象的是，以谷歌為代表的領(lǐng)先公司，必然不是閑來無事改部門名字玩。它們是那批為數(shù)不多的“先知”，先知先覺“人力”發(fā)展的未來趨勢，搶先布局，改變?nèi)瞬欧?wù)公司的形式，同時創(chuàng)造環(huán)境條件持續(xù)提高人才的個人體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共享。

看今年 OD(組織發(fā)展)話題的火熱程度，就能了解人力資源發(fā)展的新趨勢。

比如谷歌，我們在谷歌前任人力 VP 拉斯洛《重新定義人才》一書中，可以找到改名的原因，“在谷歌，我們尋求顛覆所有的傳統(tǒng)思維和語言。人們總會把HR視作一種事務(wù)性和官僚性的工作職能部門。與此相反，在谷歌這種工程師文化主導(dǎo)的公司，工程師們會把運(yùn)營視作一個值得信賴的職能，因?yàn)樗馕吨隳軌蛘嬲厝ソ鉀Q問題。”

它強(qiáng)調(diào)的是人力資源也應(yīng)該像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，也就是市場主導(dǎo)、盈利為先、數(shù)據(jù)導(dǎo)向、自我驅(qū)動等。

而奈飛的Talent(人才部)則來源于，“我們的核心理念是人員高于流程。我們希望所有優(yōu)秀的人才可以一起工作，組成一個夢之隊。通過這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創(chuàng)新性，并能獲得成功。

它更多強(qiáng)調(diào)的是：人才在組織整個工作生命周期里所能夠享受的全過程體驗(yàn)。

說白了，這類公司就是奉行人才運(yùn)營理念，尊重人性，注重人力的自我價值實(shí)現(xiàn)。

如此格局，是不是更勝一籌呢?由此帶來的趨勢，是不是愈發(fā)顯性?

另一方面，傳統(tǒng)的人力資源管理觀念雖然遠(yuǎn)勝于更傳統(tǒng)的人事管理，但在企業(yè)里呈現(xiàn)出來的面目往往是“事務(wù)性和官僚性的工作職能部門”，過于強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和控制功能。寧高寧說過，從心態(tài)上，大部分人力資源部是一種管理心態(tài)，不是服務(wù)心態(tài)。而新型的人才運(yùn)營觀則更突出戰(zhàn)略性、全局性、主動性等要素。

在新型的人才運(yùn)營組織氛圍里，人才運(yùn)營部門具有洞察全局的視野和掌控全局的能力，既要打通所有人力模塊，又要貫通業(yè)務(wù)及其他職能;人才運(yùn)營部門主動積極且具前瞻性地考察問題、分析問題，并提出切實(shí)有效的解決方案。

人既是企業(yè)發(fā)展的工具，更是企業(yè)發(fā)展的目的

信息時代的企業(yè)人才由于互聯(lián)網(wǎng)平臺無邊界的互聯(lián)互通以及民主化的溝通氛圍，自主意識強(qiáng)烈，更期待開放和自由，渴望無等級差別和個性張揚(yáng)。

這就為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理帶來了重大挑戰(zhàn)。差序的、等級的組織架構(gòu)，固化的、靜態(tài)的崗位設(shè)置完全招架不住。

自從泰勒的科學(xué)管理理論創(chuàng)立以來，在分工的基礎(chǔ)上樹立了一個相對穩(wěn)定的運(yùn)作結(jié)構(gòu)，其中，人只不過是整個生產(chǎn)鏈條中的一個工具性環(huán)節(jié)。

作為泰勒科學(xué)管理理論的一個延伸和“換景運(yùn)用”，人力資源管理繞不過去一個經(jīng)典環(huán)節(jié)——工作分析，而基于此的人力資源管理體系，其出發(fā)點(diǎn)不是基于“人”，而基于“事”。

工作分析看似是解決了組織的需求，組織中的所有工作都能落到崗位，進(jìn)而通過人崗匹配落到個人頭上，但實(shí)際上它大大削弱了組織應(yīng)對不確定性和復(fù)雜性的能力。

與此同時，人的個性與需求也幾乎沒有被考慮，于是動態(tài)的人被迫去適配靜態(tài)的崗位，這客觀上是一個違反人性的設(shè)計。

傳統(tǒng)的人力資源管理偏重“短期性”和眼前效果，并且是以“事”為中心。職位評估與績效管理主要解決的是對職位當(dāng)前價值與“員工”當(dāng)前業(yè)績的量化問題，它不能也無法解決“員工”的長遠(yuǎn)發(fā)展和個性體驗(yàn)問題，因此它必然帶來短期行為。

之所以說它以“事”為中心，是因?yàn)楹雎粤巳诵灾械闹T多軟性因素：人的價值訴求、獨(dú)特風(fēng)格、個性特質(zhì)等等。

因此，只有結(jié)合好“事”和“人”兩個要素，并且以“人”為中心，才能有效地推動公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。這正是信息時代條件下新型的人才運(yùn)營模式的重要突破口。

傳統(tǒng)的人力資源管理觀念過于強(qiáng)調(diào)人力或人才的資源屬性，或資本屬性，忽視了企業(yè)發(fā)展的目的屬性。

人既是企業(yè)的“資源”，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)家的視角;人也是“資本”，這是資本家的視角，是企業(yè)發(fā)展的工具之一，更是企業(yè)發(fā)展的目的。

人在企業(yè)發(fā)展過程中，首先是工具(必要條件)，其次才是目的。企業(yè)發(fā)展的歸宿就是為了“人”，不再僅僅為了企業(yè)主，也包括企業(yè)人才。

編 輯:彭 靖　liqing326@163.com