中國家電巨頭青島海爾的全球化再進(jìn)一步，這家公司準備在中歐國際交易所掛牌發(fā)行D股4億股，以籌集用于收購意大利家電企業(yè)Candy(卡迪)所需要的4.75億歐元資金(約合38.05億人民幣)。

從2012年，青島海爾就開(kāi)啟海外并購之路，從日本的三洋，到新西蘭的斐雪派克、美國的通用家電，再到意大利的Candy，并購足跡遍布五湖四海，以實(shí)現全球化業(yè)務(wù)布局。

最新財報顯示，已經(jīng)成為全球性企業(yè)的青島海爾，海外營(yíng)收占總營(yíng)收的40%。這家公司依然強大，卻不再是第一。

作為最早登陸中國資本市場(chǎng)的家電巨頭，青島海爾目前無(wú)論是營(yíng)收還是市值，都落后于競爭對手格力電器和美的集團。

在經(jīng)歷了國際化戰略、全球品牌化戰略以及網(wǎng)絡(luò )化戰略的戰略理念撞擊；也經(jīng)歷了強制管理、自助管理，至“人單合一”的組織變革之后，海爾變得沉穩，甚至沉悶。

上個(gè)世紀90年代，借助動(dòng)畫(huà)片《海爾兄弟》，海爾品牌形象深入人心，兩個(gè)褲衩兄弟的logo進(jìn)入千家萬(wàn)戶(hù)。為重塑競爭優(yōu)勢，海爾大手筆重拍《海爾兄弟》，由張瑞敏擔任總顧問(wèn)。新動(dòng)畫(huà)片《海爾兄弟宇宙大冒險》，第一集就是《快醒來(lái)，海爾兄弟》。

全球化背后

作為海爾集團旗下的主要資產(chǎn)，青島海爾成立于1984年，明星企業(yè)家張瑞敏用一把鐵錘砸毀76臺冰箱，后率先引進(jìn)德國利勃海爾技術(shù)，推出第一款四星級冰箱“琴島-利勃海爾”。

目前，青島海爾業(yè)務(wù)橫跨了冰箱、洗衣機、暖通空調，以及廚電、小家電。在集團層面，海爾還布局了手機、工業(yè)、地產(chǎn)、旅游等。

青島海爾宣稱(chēng)，其通過(guò)海爾、美國GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA、卡薩帝、統帥6大家電品牌的全球化戰略協(xié)同，但是從產(chǎn)品角度看，只有冰箱、洗衣機具備較好的領(lǐng)先優(yōu)勢。

早在1998年，海爾就提出國際化戰略：將產(chǎn)品賣(mài)到全球。2005年，又提出全球化戰略。

根據此前規劃，海爾走的是“自主品牌+本土化運營(yíng)”全球化道路，堅持打海爾品牌出口，并開(kāi)發(fā)出國際化的知名品牌，創(chuàng )造本土化的名牌，即“創(chuàng )牌”。

1999年，海爾國際化的目標是“三個(gè)三分之一”：國內生產(chǎn)國內銷(xiāo)售1/3，國內生產(chǎn)海外銷(xiāo)售1/3，海外建廠(chǎng)海外銷(xiāo)售1/3，還將有美國海爾、歐洲海爾、中東海爾等出現在世界各地。

這一目標并沒(méi)有實(shí)現。雖然作為一家全球性家電企業(yè)，青島海爾的業(yè)務(wù)已遍布五湖四海，還在全球多地設立研發(fā)中心和生產(chǎn)基地。

根據歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布的2017年數據顯示，海爾以10.5%的市場(chǎng)份額，位列全球第一，似乎達到了海爾“世界第一家電品牌集群”的目的，但這是通過(guò)海外收購達成，有違“創(chuàng )牌”的初衷。

2012年，海爾收購三洋電機在日本、東南亞的洗衣機、冰箱等多項業(yè)務(wù)；之后，并購新西蘭高端家電品牌斐雪派克(Fisher&Paykel)；2016年，海爾以55.8億美元整合通用電氣家電業(yè)務(wù)。

2017年，海爾海外業(yè)務(wù)貢獻總營(yíng)收43%(2018年上半年為40%)，比2015年之前提升了整整20個(gè)百分點(diǎn)。但如剔除通用電氣的收入，海外營(yíng)收比重僅為18.7%。

盡管依靠并購擴大營(yíng)收和市場(chǎng)份額幾乎是所有全球性企業(yè)最終都會(huì )選擇的道路，但是并購帶來(lái)的協(xié)同、整合效應，依然讓不少企業(yè)吃盡苦頭，并購失敗的案例不勝枚舉。青島海爾也同樣飽受困擾。

此外，寄予厚望的日本市場(chǎng)，海爾力圖重塑三洋品牌發(fā)展AQUA，迄今業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢。2012年，海爾收購的斐雪派克，至今尚未注入上市公司，主因是業(yè)績(jì)并不理想。

海外分部最重要的資產(chǎn)是GEA，其貢獻青島海爾2017年業(yè)務(wù)收入的30%。受到人民幣貶值因素影響，GEA分部2018年上半年收入同比增長(cháng)3.4%(人民幣口徑，美元口徑增長(cháng)11%)。廚電和洗衣機產(chǎn)品是GEA業(yè)績(jì)增長(cháng)的主要驅動(dòng)力量。

青島海爾在財報中稱(chēng)，GEA業(yè)務(wù)在北美地區實(shí)現逆勢增長(cháng)。2018年上半年，GEA上半年美元收入同比增長(cháng)11%。不過(guò)，從行業(yè)角度看，美國家電市場(chǎng)上半年累計增長(cháng)持平?？匆粋€(gè)圖表，就知道GEA想繼續實(shí)現增長(cháng)的困難到底有多大。

持續多年的美國經(jīng)濟復蘇，推動(dòng)了家電行業(yè)的增長(cháng)，同時(shí)也將美國家電的庫存推升至歷史高位。但是從上圖可以明顯看到，美國家電市場(chǎng)的出貨量從2017年開(kāi)始已經(jīng)在下降。這意味著(zhù)銷(xiāo)售的放緩。

在行業(yè)天花板的作用下，GEA要想實(shí)現持續的逆勢增長(cháng)困難非常大。

諸多跡象顯示，隨著(zhù)海外收購業(yè)務(wù)整合效應釋放完畢，以及競爭對手的加入，特別是美的集團借助東芝品牌強勢介入，青島海爾海外擴張或將面臨困境。

從青島海爾業(yè)務(wù)大本營(yíng)——國內市場(chǎng)來(lái)看，挑戰也不少。

在海爾國際化、全球化之前的15年，海爾奉行“名牌戰略”和“多元化戰略”，即增強在國內的核心競爭能力。顯然，要成功實(shí)現全球化，必須在國內站穩腳跟。但現在，海爾與美的、格力差距越來(lái)越大。

從第一到第三

中國家電行業(yè)格局變化，伴隨著(zhù)人們消費變遷，從“三大件”的歷史可看出一二。

在上世紀七十年代，“三大件”是手表、自行車(chē)、收音機，八十年代是冰箱、彩電、洗衣機，到了九十年代，變成了空調、電腦、錄像機。

可見(jiàn)，空調是最晚普及的白色家電，也意味著(zhù)增長(cháng)潛力最大。對于中國家庭來(lái)說(shuō)，在本世紀初期，空調是全新的家電產(chǎn)品，市場(chǎng)一片空白。

隨著(zhù)房地產(chǎn)的發(fā)展及城鎮化推進(jìn)，城鎮家庭對空調的需求超越了冰箱和洗衣機，原因很簡(jiǎn)單：一個(gè)家庭，一臺冰箱、一臺洗衣機，但可以有很多臺空調。

雖然目前城鎮空調市場(chǎng)接近飽和，但廣大農村地區滲透率明顯偏低。國家統計局數據顯示，目前農村地區空調普及率不及50%。無(wú)論是以前的城鎮還是當下的農村，這都意味著(zhù)巨大發(fā)展空間。

對比三大巨頭，在空調的普及過(guò)程中，格力電器在2003年~2007年連續5年實(shí)現40%的營(yíng)收增長(cháng)，這期間，正是中國空調市場(chǎng)飛速發(fā)展時(shí)期。

城鎮家庭空調普及率與格力市值變化趨勢

相比之下，青島海爾錯過(guò)了這一機遇。從產(chǎn)品結構來(lái)看，青島海爾在冰洗業(yè)務(wù)具有傳統優(yōu)勢，冰洗業(yè)務(wù)占據半壁江山；空調業(yè)務(wù)占比未超過(guò)20%(2017年)，而格力電器的空調業(yè)務(wù)占比100%，美的集團空調業(yè)務(wù)占比超過(guò)50%。

輕視空調業(yè)務(wù)對青島海爾來(lái)說(shuō)是致命的：產(chǎn)品結構影響了青島海爾的業(yè)績(jì)表現，市值也全面落后。

早在2012年，格力電器的總營(yíng)收規模破千億，2017年實(shí)現1500億。而白電龍頭青島海爾在此后幾年還在苦戰900億，直到2016年總算突破千億，其中收購通用電氣家電(GEA)業(yè)務(wù)貢獻了258億元。

2017年青島海爾總營(yíng)收1600億元(剔除GEA，1100億元)。如下圖：

另一家白電巨頭美的集團發(fā)展更快，在2017年實(shí)現營(yíng)收2400億元(剔除庫卡后2100億元)。

三者在凈利潤上差距更是明顯。2017年，格力電器和美的集團分別實(shí)現凈利潤224億元和172億元，青島海爾僅69億元。

業(yè)績(jì)表現最終體現在市值上：作為最早登陸中國資本市場(chǎng)的家電巨頭，青島海爾的總市值一度接近格力電器的兩倍。但從2005年開(kāi)始，雙方市值差距逐步縮小，格力反超海爾。

目前，格力電器總市值2336億元，美的集團總市值2671億元，青島海爾總市值964億元。

步入“中年”的海爾略顯疲態(tài)，與美的和格力相比明顯后勁不足：2018年上半年，海爾營(yíng)收和凈利的增長(cháng)幅度分別為14%和18%，格力則高達31%和35%。在空調業(yè)務(wù)方面，格力收入增長(cháng)高達38.77%，美的為27%，均遠遠高于海爾各項業(yè)務(wù)增速。

組織變革

2005年，是格力反超海爾的轉折點(diǎn)，同時(shí)也是海爾內部組織變革的關(guān)鍵年份。

這年9月，在海爾全球經(jīng)理人年會(huì )上，董事長(cháng)張瑞敏闡述了“人單合一雙贏(yíng)”模式，從此海爾開(kāi)始了對人單合一長(cháng)達10余年的探索。

“人”，指員工；“單”，指用戶(hù)；“合一”，指每個(gè)員工都應直接面對用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。通過(guò)組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構。企業(yè)從科層制組織變?yōu)槠脚_，員工從執行者變?yōu)橹鲃?dòng)為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)態(tài)合伙人。傳統模式下，用戶(hù)聽(tīng)員工的，員工聽(tīng)企業(yè)的，“人單合一”模式下，企業(yè)聽(tīng)員工的，員工聽(tīng)用戶(hù)的。

張瑞敏曾這樣解釋上述理念的背景：互聯(lián)網(wǎng)將以企業(yè)為中心顛覆為以用戶(hù)為中心，把員工的領(lǐng)導從過(guò)去的上級變成了用戶(hù)。

現在看來(lái)，這種意識是超前的，大公司的變革需要謹小慎微，讓海爾超過(guò)7萬(wàn)員工做自己的主人，世界級管理大師加里·哈默爾也認為其“近乎瘋狂”。

海爾稱(chēng)“人單合一”模式有利于財務(wù)優(yōu)化。首先，將激發(fā)基層員工的創(chuàng )造性，2013年海爾有一萬(wàn)多名中層干部離開(kāi)公司，但這并沒(méi)有在帶來(lái)管理成本的下降：管理費用占營(yíng)收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。

其次，張瑞敏曾說(shuō)，推動(dòng)人單合一能夠降低庫存。但到今年年中，青島海爾賬面的存貨已經(jīng)達到了225億元，同時(shí)應收賬款也在翻倍上漲：2015年末，海爾賬面的應收賬款還只有61億元，到了2018年年中，已經(jīng)是169億的巨額數字，是原來(lái)的1.8倍。

數據顯示，青島海爾的賒銷(xiāo)賬期(應收賬款)相比2014年延長(cháng)了10天，存貨對于公司資金占用的時(shí)長(cháng)比2014年多出20天。這家公司的產(chǎn)品，顯然在銷(xiāo)售上遇到了壓力。

對于高度強調效率、熱衷以銷(xiāo)定產(chǎn)的海爾來(lái)說(shuō)，這降低了公司資金的使用效率，海爾不得不在供應商貨款上做文章，償付時(shí)間大幅延長(cháng)。

2011年，供應商的欠款時(shí)間是1個(gè)月左右，但是到了2017年末，這一時(shí)間整整翻了一倍至76天，即調節供應商的應付賬款維持自由現金流量的健康。

青島海爾在最近的一系列宣傳中將北美地區業(yè)務(wù)的增長(cháng)歸因于“人單合一”。不過(guò)，一些業(yè)內人士分析稱(chēng)，到底是美國經(jīng)濟的增長(cháng)，以及美國人薪資的增長(cháng)，還是“人單合一”組織變革帶來(lái)的力量推動(dòng)了GEA的增長(cháng)還有待時(shí)間檢驗。

其中的一個(gè)悖論在于，如果“人單合一”能夠在GEA完成收購后快速推動(dòng)其業(yè)績(jì)增長(cháng)，為什么“人單合一”在國內市場(chǎng)長(cháng)期并未體現其威力?

北大教授管理學(xué)教授陳春花曾公開(kāi)批評，海爾將組織創(chuàng )新超越于管理創(chuàng )新之上。

就在青島海爾大力推行“人單合一”之時(shí)，白電市場(chǎng)老大的地位逐步交棒給美的和格力電器。目前，海爾要與兩者競爭，一部動(dòng)畫(huà)片已不能解決問(wèn)題。

輕研發(fā)、重營(yíng)銷(xiāo)

在家電賣(mài)場(chǎng)，即使是海爾的銷(xiāo)售員，也不得不承認格力的“高科技”優(yōu)勢。而在著(zhù)名的社區交流網(wǎng)站知乎平臺上，更充斥著(zhù)對于海爾空調的批評：產(chǎn)品泛而不精。

海爾重視空調也是近幾年的事情，但空調行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入寡頭格局。美的集團和格力電器合計占有60%的市場(chǎng)份額，海爾不過(guò)12%，除非拿出更好的產(chǎn)品。

無(wú)論是冰洗，還是空調，亦或廚電，本身都具備很高技術(shù)含量，離不開(kāi)研發(fā)持續投入。在2017年，青島海爾總共投入了46億元用于研發(fā)，僅占公司總營(yíng)收的2.88%。美的和格力在投資未來(lái)上更慷慨，兩者在過(guò)去三年的研發(fā)支出穩定在3.8%左右。海爾在研發(fā)方面的投入顯著(zhù)低于競爭對手。

不過(guò)在營(yíng)銷(xiāo)費用上，青島海爾卻舍得大手筆。在海爾的優(yōu)勢領(lǐng)域冰洗業(yè)務(wù)上，2018年上半年，其冰箱和洗衣機市場(chǎng)零售額份額分別為35%和33%。但是此份額的獲得，卻代價(jià)極大。

2017年上半年，海爾營(yíng)銷(xiāo)費用總開(kāi)支131億元，2017年為282億元。過(guò)往三年，海爾在營(yíng)銷(xiāo)費用占營(yíng)收平均比重從未低于16%。而美的集團和格力電器的費用比率分別為11%和14%(格力電器的行政、后勤等方面的開(kāi)支遠低于青島海爾，平均低約3個(gè)百分點(diǎn))。

這導致，海爾在毛利率方面與美的和格力差別并不大，但銷(xiāo)售凈利率落后明顯：過(guò)去三年，海爾平均銷(xiāo)售凈利率5.8%，格力和美的分別為13%和8%，說(shuō)明海爾要付出更大的代價(jià)才能把產(chǎn)品賣(mài)出去。

最低的研發(fā)費支出水平，最高的費用開(kāi)支，不難得出結論，青島海爾的市場(chǎng)份額和營(yíng)收是“花錢(qián)買(mǎi)的”，一旦后續市場(chǎng)投入減少，將很難與老對手競爭，這包括了美的系(美的集團與小天鵝)、格力電器，也包括了惠而浦、華帝股份、老板電器、海信科龍等這樣的競爭對手。

洗衣機市場(chǎng)，江蘇無(wú)錫的小天鵝注入美的集團的基因后，在中低端市場(chǎng)瘋狂擠占青島海爾市場(chǎng)空間。根據產(chǎn)業(yè)在線(xiàn)數據，2018年上半年，美的+小天鵝零售量市場(chǎng)份額25.6%，逼近青島海爾的30.2%。

冰箱是青島海爾的看家產(chǎn)品，34.6%的市場(chǎng)份額將競爭對手甩在身后。不過(guò)，容聲、西門(mén)子、美的、美菱等一眾競爭對手都在虎視眈眈，后續四家合計44%的市場(chǎng)份額。尤其是美的集團整合完?yáng)|芝家電業(yè)務(wù)以后，青島海爾將面對一個(gè)重量級的競爭對手。

廚電業(yè)務(wù)上，老板電器、華帝股份等等也都在橫亙在海爾的業(yè)務(wù)擴張道路上。

種種跡象都顯示，青島海爾業(yè)務(wù)布局遲緩，喪失市場(chǎng)良機。對于海爾來(lái)說(shuō)，未來(lái)會(huì )面對更加激烈的競爭，也意味著(zhù)更高的費用開(kāi)支，這會(huì )損害青島海爾的盈利能力。

盈利能力的裹足不前，也導致公司后來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展上的急功近利和戰略布局混亂。典型事例是日日順。

電商興起，特別是大件的家電領(lǐng)域配送需求，讓海爾一度想扶持日日順，并與京東、蘇寧、國美等簽約，通過(guò)自己的1.4萬(wàn)個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)為其他家電企業(yè)提供物流服務(wù)。但這很難得到其他家電企業(yè)的認同，最終日日順更多只為海爾自身提供物流服務(wù)。

9月26日，海爾在其集團的微信公眾號上發(fā)表《海爾的定力》，文中這樣捍衛始于2005年的“人單合一”模式：“企業(yè)和人一樣，也需要定力，堅持做自己認為對的事情。”

近期，格力電器的明星董事長(cháng)董明珠高調宣布，將投入500億巨資進(jìn)軍芯片行業(yè)，向空調領(lǐng)域的上游不斷進(jìn)取。美的集團則出于競爭的需要，大刀闊斧整合東芝業(yè)務(wù)以及旗下家電資產(chǎn)，以塑造其在中國乃至全球業(yè)務(wù)的競爭力。

誰(shuí)是對的，時(shí)間會(huì )給出答案。

《海爾兄弟》中，曾經(jīng)的小海和小爾兩兄弟，一年四季都不穿衣服，而在新版電影里都穿上了太空服。網(wǎng)友們直呼已失去靈魂，已不是曾經(jīng)的海爾兄弟。那么，海爾還是之前的海爾嗎?

主編點(diǎn)評：

海爾，這家老牌電器巨頭的新動(dòng)態(tài)是：將用4.75億歐元(人民幣約38.05億元)收購意大利家電制造商Candy公司100%的股份。海爾的全球化再進(jìn)一步，如今，來(lái)自海外市場(chǎng)的營(yíng)收在海爾總營(yíng)收的占比已經(jīng)達到了40%。海爾依然是家電行業(yè)的頭部，但卻不復當年行業(yè)“第一”的輝煌，不管是海外市場(chǎng)還是國內，海爾還面臨著(zhù)諸多的挑戰。

海爾是傳統家電企業(yè)的代表，作為1984年起家的家電業(yè)老大哥，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)不得不從傳統家電企業(yè)轉型到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。張瑞敏的危機意識極強，因此在他的帶領(lǐng)下海爾從2005年便開(kāi)始探索互聯(lián)網(wǎng)轉型之路，為了跟上時(shí)代的腳步，海爾一直在嘗試變革。

海爾并不是唯一吃螃蟹的人，國內其他品牌佼佼者不容忽視。

相關(guān)媒體曾報道，海爾如今的成績(jì)得益于十年前國內家電市場(chǎng)的“爆炸式”發(fā)展，當時(shí)海爾最大的競爭者長(cháng)虹、春蘭等企業(yè)倒在國有企業(yè)改制的問(wèn)題上。競爭者的暫時(shí)倒戈讓海爾一時(shí)缺乏競爭對手，這不僅為海爾的膨脹式發(fā)展帶來(lái)了機遇，也為海爾的國際化先行帶來(lái)了機遇。

如今，站在智能家電的風(fēng)口，家電企業(yè)近兩年發(fā)展勢好，美的、格力、格蘭仕等企業(yè)如雨后春筍般快速生長(cháng)，也一定程度上削弱了青島海爾市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先地位。

企業(yè)列強的勢力不斷劇增，再加上市場(chǎng)競爭日趨惡劣，海爾來(lái)自國內市場(chǎng)的收益亦呈現出下滑的趨勢。而為了對抗競爭對手施加的壓力，銷(xiāo)售費用的不斷增加似乎也不可避免，這將給海爾的運營(yíng)帶來(lái)沉重的負擔。

其實(shí)目前海爾所在的智能家電市場(chǎng)一片繁榮、百花齊放，傳統家電、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛進(jìn)場(chǎng)智能家電。但可惜的是，家電市場(chǎng)尚未形成標準格局，企業(yè)各自求快發(fā)展往往忽略了用戶(hù)的感受體驗。負重變革的海爾，或許在用戶(hù)體驗領(lǐng)域能找到合適的突圍點(diǎn)。