科迪以差異化的“小白奶”打破乳業(yè)巨頭壟斷格局，諷刺的是紛至沓來的同業(yè)模仿者，又成功地就一個(gè)本已做到差異化的細(xì)分市場(chǎng)變成了同質(zhì)化……

翻看朋友圈，你會(huì)發(fā)現(xiàn)朋友們都在賣力分享一款從商超、便利店或夫妻店里買來的網(wǎng)紅奶。這款網(wǎng)紅奶叫科迪小白奶，高曝光率帶來的是高銷量，科迪去年在乳業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)凈利潤1.27億元，同比猛增41.56%。

僅用一年多時(shí)間，將一款默默無聞的牛奶新品牌塑造成紅透大江南北的網(wǎng)紅奶，并帶動(dòng)伊利、蒙牛等知名乳企推出同類競(jìng)品，科迪是怎樣做到的?

投其所好圈住消費(fèi)者

2017年，中國乳品行業(yè)的營業(yè)總收入是3 503.9億元，伊利、蒙牛和光明三大乳企的業(yè)績(jī)總額是1 346.07億元，占到乳品行業(yè)接近40%的市場(chǎng)份額。

這三大乳企全年不休的廣告轟炸加無處不在的銷售網(wǎng)點(diǎn)，在消費(fèi)者的心中早已扎起品牌意識(shí)籬笆，成為牛奶代名詞。

小白奶想出位，只有先在消費(fèi)者身上下大功夫，才能打入競(jìng)爭(zhēng)激烈的乳業(yè)市場(chǎng)。

第一步，在消費(fèi)者定位上，小白奶拋棄了“城市+農(nóng)村”消費(fèi)者一網(wǎng)打盡式的粗獷運(yùn)營，把用戶定位于90后年輕人。

年輕消費(fèi)者在品牌感知的過程中，更傾向自主發(fā)現(xiàn)、探索，而反感品牌的生硬說教。一旦他們發(fā)現(xiàn)某個(gè)品牌的理念和調(diào)性，符合自己的審美、態(tài)度、價(jià)值觀，他們不介意品牌的背景是否深厚，會(huì)主動(dòng)產(chǎn)生較深的認(rèn)同。

比如，嘉士伯旗下的樂堡啤酒，沒有明星效應(yīng)，也沒有鋪天蓋地的廣告投放，它們只是把啤酒瓶蓋玩到了極致——推出了易拉蓋。結(jié)果大獲成功，樂堡啤酒受到了年輕人的追捧。2017年，定位中高端市場(chǎng)的樂堡銷量19.34萬千升，全面超過低附加值的“山城”12.31萬千升的銷量。

同理，小白奶打破了傳統(tǒng)牛奶四四方方的包裝方式，采用了“透明小袋包裝+低售價(jià)”策略，從視覺上更直觀好看，從營銷上主打“回歸牛奶本來的味道”，希望以此來博得年輕消費(fèi)者的獵奇心。

其實(shí)用透明袋裝奶，不算新發(fā)明。二三十年前，牛奶一直采用透明的玻璃瓶來裝。直到最近幾年，才采用了紙盒裝(利樂磚)、塑料桶、白色塑料袋的包裝。

小白奶的復(fù)古，成功激活了年輕消費(fèi)者“好奇-探索-發(fā)現(xiàn)-驚喜-繼續(xù)探索”的微妙購買體驗(yàn)。從商超渠道反饋的數(shù)據(jù)看，購買小白奶的年輕人占比高達(dá)90%，精準(zhǔn)圈住了年輕消費(fèi)者。

第二步，在產(chǎn)品調(diào)性上，占領(lǐng)消費(fèi)者心智。

采用冷鏈運(yùn)輸，當(dāng)消費(fèi)者拿著這袋透明并且冷冰冰的小白奶時(shí)，他接收到信息簡(jiǎn)潔又有份量：純天然、零添加和100%鮮牛奶。

鮮永遠(yuǎn)是食品行業(yè)最高要求，這就是為什么現(xiàn)在飲料界NFC果汁與HPP果汁可以快速增長的原因。

同時(shí)，科迪把小白奶里的全脂乳固體含量大幅提高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了國家規(guī)定的11.2%標(biāo)準(zhǔn)，讓牛奶口感更香濃。

“顏值在線+新鮮的牛奶+香濃口感”，小白奶成功把消費(fèi)者眼中的“新奇”裂變成“驚喜”。

僅用短短一年，小白奶在江浙一帶每天銷量達(dá)到1萬箱，上海地區(qū)每月銷量10萬箱，有的門店2小時(shí)就能銷售幾十箱，甚至更多?？频?017年財(cái)報(bào)顯示，僅這一單品的生產(chǎn)線就已從6條增加至22條，整體產(chǎn)能達(dá)到單日200噸。

以利為餌圈住終端

對(duì)于一個(gè)名不經(jīng)傳的小品牌，如何說服經(jīng)銷商從捅擠不堪的貨架上為小白奶挪個(gè)空地，也是一件講究的事。

全天下經(jīng)銷商都是勢(shì)利的，他們永遠(yuǎn)只愿意賣最好賣且最有品牌拉力的產(chǎn)品。于是科迪采用的是注重保護(hù)銷售端的利益，讓經(jīng)銷商有錢賺。

首先，小白奶提供了比其他牛奶品牌更高的利潤空間。同時(shí)采用階梯返利政策，不斷刺激店主售賣產(chǎn)品，在保證銷售端能賺到錢的同時(shí)，也有效實(shí)現(xiàn)了競(jìng)品攔截。

據(jù)科迪的2017年財(cái)報(bào)披露，其在乳業(yè)產(chǎn)業(yè)的毛利率是28%，按每袋建議零售價(jià)3塊錢算，也就是說一袋只賺約8毛4分。

而浙江紹興經(jīng)銷商張海兵表示，他只是一個(gè)中等體量的經(jīng)銷商，擁有約500家左右的終端，年銷量2 000~3 000箱小白奶，科迪仍給他每袋6毛3分的利潤。相當(dāng)于科迪把70%的利潤都讓給了渠道。而伊利、蒙牛和光明，通常只會(huì)給銷售渠道留10%~20%的利潤。

除了提供比其他牛奶品牌更高的利潤空間。同時(shí)還采用階梯返利政策，不斷刺激店主售賣產(chǎn)品，在保證銷售端能賺到錢的同時(shí)，有效實(shí)現(xiàn)了競(jìng)品攔截。

其次，用快速動(dòng)銷保持銷售熱情。

銷售終端要靠讓利來搶，銷售熱情得靠動(dòng)銷來維護(hù)。如果沒有良好的銷售熱情，產(chǎn)品鋪進(jìn)去，很可能被“打入冷宮”。

小白奶的保質(zhì)期只有28天，通常3天到貨，然后再派送到各個(gè)終端，實(shí)際的銷售期大概只有20天左右，而且需要低溫冷藏，經(jīng)銷商的銷售壓力大。

為了維護(hù)經(jīng)銷商的銷售熱情，科迪采取的是快速動(dòng)銷策略。它擁有一支扁平化的銷售隊(duì)伍，通過招募大量的業(yè)務(wù)員，以店為單位進(jìn)行地毯式的終端開發(fā)、維護(hù)和管理。

每個(gè)銷售員工，都有負(fù)責(zé)監(jiān)控終端店的任務(wù)。他們每天實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)手上終端店的產(chǎn)品動(dòng)銷情況，發(fā)現(xiàn)問題后，及時(shí)將產(chǎn)品從動(dòng)銷慢的終端店轉(zhuǎn)移到動(dòng)銷快的終端點(diǎn)。

在保持產(chǎn)品新鮮度的同時(shí)，有效化解了經(jīng)銷商的庫存壓力和臨期品損失。

而大多數(shù)乳業(yè)品牌由于銷售渠道多是商超，實(shí)行的是大經(jīng)銷商制，是以片為單位進(jìn)行管理和維護(hù)的，因此在動(dòng)銷環(huán)節(jié)上顯然不及小白奶靈活。

從湯圓到小白奶，科迪20年的發(fā)展是一部民營企業(yè)發(fā)展的縮影。曾經(jīng)商家只要搞好品牌打好廣告就不愁賣，而如今品牌要賣好貨，需要從用戶、渠道的需求去設(shè)計(jì)產(chǎn)品。時(shí)代滾滾向前，沒有永遠(yuǎn)不變的好生意，企業(yè)家需要保持初心向前看。

[ 編輯 王慶豐 E-mail：sjplwqf@163.com ]