有需求就會有市場。你沒有需求的東西，不代表其他人沒有需求。而中國發(fā)生的消費分層，大大促進了各個生態(tài)和消費層次的發(fā)展。廣闊天空，大有可為。

　　——文海軍說

　　作者 l 柳胖胖

　　來源 l 一個胖子的世界(ID:leslie0724)

　　至今仍然有身邊的朋友表示：從沒用過頭條，或者下了一次就卸了，實在用不下去;它對得起傳聞中，750億美金的估值嗎?

　　這幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)生的一個現(xiàn)象是：看上去更low的，好像都贏了。

　　low到底怎么定義?見仁見智，但low的東西確實有很強的迷惑性——它要么就真的不行，要么能做很大。

　　從投資的角度來說：

　　很多成績還不錯的投資人，當(dāng)年都錯過了頭條，比如：GGV和朱嘯虎;或者賣早了，比如：周鴻祎和曹國偉。

　　在拼多多和快手身上，也發(fā)生過類似的情況。但頭條未來可能會被更low的趣頭條或者別的什么顛覆嗎?

　　在我看來，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品里的low可能有兩種定義：

　　一種是價格上更便宜，但也意味著質(zhì)量更差，比如9.9包郵的淘寶和后來1元包郵甚至拼團免費送的拼多多;

　　一種是門檻更低了，讓原來不能用的用戶也能用上，但也意味著用戶和內(nèi)容更混亂，比如：手機相對PC，門戶網(wǎng)站相對報紙雜志，微博相對博客。

　　這兩種在價格和使用方式上的low，也正對應(yīng)了哈佛大學(xué)教授克里斯坦森關(guān)于低端市場顛覆創(chuàng)新和新市場顛覆創(chuàng)新的定義。

　　用更低的價格去滿足同一批客戶，這是低端顛覆的開始;但公司必須能找到在這種價格下還能賺錢的成本結(jié)構(gòu)。

　　新興企業(yè)往往瞄準(zhǔn)了行業(yè)里利潤總量最低的業(yè)務(wù)，從中撕開一個口子;大型企業(yè)往往會選擇放掉這塊規(guī)模不大的雞肋，以免自己和小廠糾纏不休，拖累自己的財報。

　　在20世紀(jì)60年代初，美國的小型鋼鐵廠憑借在電弧爐熔煉化學(xué)成分提取的邊角廢料，可以生產(chǎn)出比大型鋼鐵廠成本要低20%但質(zhì)量更差的鋼筋，只不過這樣的鋼筋已經(jīng)足夠滿足當(dāng)時市場上客戶的需求了。

　　《創(chuàng)新者的解答》(The Innovator’s Solution)一書提到：

　　當(dāng)之前的產(chǎn)品通過“延續(xù)性創(chuàng)新”(下圖中左邊的斜線)不斷的更新迭代，已經(jīng)超過了“剛好滿足客戶需求的性能”的那條線，客戶們普遍不再愿意為了超出自己需求的那部分更新功能支付更高溢價的時候，才有成本結(jié)構(gòu)更低或者以全新的方式提供服務(wù)的“破壞性創(chuàng)新”登場的機會(下圖中靠右邊的斜線)。

　　

　　今天的iPhone手機，明顯過于昂貴了。

　　屏幕分辨率，前后攝像頭的拍攝質(zhì)量、處理器的速度和存儲空間等等，明顯已經(jīng)超過了大部分普通用戶的使用需求。

　　而最要命的是：電池等關(guān)鍵元器件的使用壽命在不斷加長，不但已經(jīng)不是最受人吐槽的軟肋，而且也漸漸超過了“剛好滿足客戶需求的性能”那條線。

　　iPhone曾經(jīng)是一個顛覆式創(chuàng)新，但它對自己產(chǎn)品的改進屬于延續(xù)性創(chuàng)新，除非你太愛Apple這個品牌或者是喬布斯本人，否則為啥要在新機一上市的時候就馬上買?

　　當(dāng)年的美國鋼鐵市場，鋼筋的毛利率長年只有7%左右，再和一堆小廠一起降價5%-10%去競爭，大廠們哪里受得了?

　　而鋼筋市場本身只占整個鋼鐵行業(yè)不到4%，所以大型鋼鐵廠的選擇是：放棄鋼筋生產(chǎn)，讓小型鋼鐵廠們之間去狗咬狗，自己加大力度投入到了利潤更高，同時市場份額也更高的角鋼、結(jié)構(gòu)鋼和片鋼三大市場。

　　面對不對稱的機會，大公司的這種選擇也是顛覆式創(chuàng)新開始發(fā)揮神奇作用的時刻。

　　小廠通過更低的成本結(jié)構(gòu)進入最不受人待見的業(yè)務(wù)之后，對整個行業(yè)帶來的影響可能是顛覆性的。

　　在它們占住了這個角落之后，往往也意味著完成了一次諾曼底登陸：它入局了，但它也不會就此滿足，為了自我生存和不斷壯大，它們很快會進入下一塊利潤更高的業(yè)務(wù)。

　　到了20世紀(jì)70年代，小型鋼鐵廠經(jīng)過10多年在鋼筋市場你死我活的拼斗，已經(jīng)到了山窮水盡的地步，鋼筋市場的價格幾乎真的降低了20%：曾經(jīng)在小型鋼鐵廠看來有相當(dāng)利潤的市場，如今卻等于在為客戶白白打工。

　　但是很快，它們看到了角鋼市場——這是一個依然被大型鋼鐵廠所控制的地方，但是通過多年的技術(shù)累積，現(xiàn)在的小型鋼鐵廠也可以用低廉的成本結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)出品質(zhì)稍次一等的角鋼了。

　　而角鋼的毛利率是12%，市場規(guī)模是8%，相當(dāng)于當(dāng)年鋼筋市場的兩倍!

　　隨后的許多年里，同樣的故事如螺旋體循環(huán)上升般重復(fù)發(fā)生了，小型鋼鐵廠們通過更low的成本結(jié)構(gòu)占據(jù)了利潤更高市場更大的角鋼、結(jié)構(gòu)鋼和片鋼市場，其中發(fā)展最好的小型鋼鐵廠的市值，甚至超過了大型鋼鐵廠中的老大。

　　當(dāng)年的小，通過更low，完成了對大的顛覆。

　　這就類似中國的山寨手機從諾基亞功能機時代開始，各種貼牌機型就如過江之鯽，國外大牌手機廠商一進入中國往往會選擇忽略這個價位的市場，給了山寨手機們一條低端顛覆的活路。

　　但是，隨著紅海競爭導(dǎo)致的利潤率的走低，山寨機廠商們之間的命運出現(xiàn)了分化，大部分廠商倒閉，小部分廠商整合之后勉強維生，風(fēng)光不再。

　　然而，通過日復(fù)一日努力地努力管理和創(chuàng)新，中國本土品牌當(dāng)中也冒出了少數(shù)幾家像OV這樣的能在高端機市場和三星甚至蘋果叫板的手機公司。

　　顛覆式創(chuàng)新的第二種，新市場顛覆的方式則有所不同。

　　它需要為用戶提供一種基于原有產(chǎn)品的全新使用方式，而這種方式無論具體如何，肯定是更便利、更簡單和更容易上手的，這種產(chǎn)品可能賣得更貴，卻可以吸引到傳統(tǒng)市場里哪怕是通過低價也未能拉攏到的新用戶。

　　比如：索尼公司在生產(chǎn)出第一臺隨身聽之前，青少年們要聽音樂往往只能回到家通過錄音機或者唱片機去播放，而隨身聽讓更大的用戶群能夠隨時隨地聽歌并和身邊周圍的人分享。

　　2007年橫空出世的iPhone，其實正屬于顛覆式創(chuàng)新里的新市場顛覆，它在最初的時候，并沒有直接搶走功能機的手機用戶——因為它不比諾基亞和摩托羅拉的手機便宜，在語音通訊、輸入便捷性和安全性等方面的表現(xiàn)也并不更好。

　　但它同時也是移動的PC、大屏的音樂播放器、隨時聯(lián)網(wǎng)的照相機和更便利的觸屏游戲機，這些讓它都在手機通話功能之外拉到了更多的新用戶。

　　等到傳統(tǒng)手機廠商看到iPhone可能對它形成的威脅后，已經(jīng)來不及了——在安卓系統(tǒng)帶來了更廉價的智能手機后，功能機廠商徹底被顛覆。

　　所以，要論最致命的low，那一定屬于同時符合了低端顛覆和新市場顛覆條件的產(chǎn)品。這幾年能爆發(fā)式成長出來的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，很多都在這兩方面上同時滿足。

　　回顧我國開始入網(wǎng)的20多年，發(fā)生的情況大部分是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品如何顛覆了傳統(tǒng)時代的產(chǎn)品，比如門戶代替了紙媒，當(dāng)當(dāng)代替了書店，淘寶代替了路邊店。

　　但最近這3-5年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開始出現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)部相互替代的情況。

　　比如：

　　抖音對美拍和秒拍的截胡;

　　拼多多對京東和部分淘寶業(yè)務(wù)的切分;

　　美團地推對餓了么外賣業(yè)務(wù)的反超。

　　……

　　下面我分別展開說說。

　　拼多多上令人咋舌的低價，再次擊中了我們這個經(jīng)濟環(huán)境下，人們脆弱的消費神經(jīng)。

　　多份數(shù)據(jù)報告顯示：并不是只有四五線城市的人才用拼多多，居住在一二線城市的消費用戶占比超過拼多多總消費用戶的一半——這算是低端顛覆。

　　同時，說是認(rèn)騰旭爸爸也好，關(guān)系鏈裂變也罷，拼多多做到了讓很多過去從不網(wǎng)購，或者說沒有網(wǎng)購習(xí)慣的人，那些村淘和京東農(nóng)村電商一直想爭取的人，開始習(xí)慣網(wǎng)購，這算是新市場顛覆。同時在低端和新市場兩端完成局部顛覆的拼多多，崛起之快其實只用了不到三年。

　　而如何進一步整合供應(yīng)鏈兩端的制造商和用戶，帶領(lǐng)它們往利潤更高的品類和業(yè)務(wù)去切入，從“鋼筋”市場的泥潭中走出來，去找到下一個被淘寶和京東過度滿足的市場，則是黃錚下一步要面對的難題。

　　而抖音能夠快速崛起的原因，其實不在豎屏，不在高清，不在從音樂舞蹈領(lǐng)域切入，這些之前都有人嘗試過，真正的原因是當(dāng)初那個單一視頻最長15秒的產(chǎn)品機制。

　　對于短視頻產(chǎn)品里的內(nèi)容內(nèi)容者和內(nèi)容消費者來說，15秒帶來了新市場顛覆，也就是前面說的更便利，更簡單，更容易上手。

　　有意思的是：這15秒讓抖音其實是在內(nèi)容生產(chǎn)和消費兩端分別顛覆了美拍和秒拍。

　　看視頻的用戶其實大部分屬于打發(fā)無聊時間，有不斷的爆點能夠撫慰他們的多巴胺，才能讓他們把信息流持續(xù)刷下去，過長的視頻長度其實容易讓人困倦。

　　這導(dǎo)致秒拍這樣依托于微博明星資源起家的產(chǎn)品，雖然流量大得讓人覺得任何的運營都屬多余，但其實用戶的消費門檻并沒有被降到最低，而抖音讓很多原本沒有刷短視頻內(nèi)容習(xí)慣的用戶開始這么做了，這是來自新市場的內(nèi)容消費者。

　　而大部分內(nèi)容生產(chǎn)者哪里能輕易拍個幾分鐘，甚至十幾分鐘的短視頻，還天天不重樣?

　　就是papi醬也很難做到。

　　所以盡管美拍相對秒拍有更好的UGC生態(tài)，有真的通過美拍紅起來的達(dá)人，但是在抖音的15秒模式下，成為達(dá)人的內(nèi)容生產(chǎn)門檻被系統(tǒng)性地降低了。

　　只要一個節(jié)奏在線的15秒，你也能紅，比一般網(wǎng)紅更不專業(yè)的大學(xué)舞蹈社團的學(xué)生們也有了出名的機會，這是來自新市場的內(nèi)容生產(chǎn)者。

　　抖音上的內(nèi)容生產(chǎn)者在早期的環(huán)境就是：同樣才藝的人，能用更low的成本去紅，或者，才藝更low的人，也有同樣的機會紅。

　　抖音之于秒拍和美拍，就像微博之于博客。如今，美拍月活據(jù)最高點流失三分之二，一下科技尋求出售旗下產(chǎn)品，令人惋惜。

　　然而，抖音雖然體量不低，但其增速已經(jīng)放緩。它的圖文“前輩”微博遇到過的問題，比如企業(yè)號怎么做，比如：刷榜怎么辦;比如：和大號之間的關(guān)系;比如：想紅卻紅不起來的新人們，抖音都正在或者即將遇到。

　　美團外賣是我最近突然觀察到的另一種低端顛覆，但它的顛覆并沒有發(fā)生在用戶端，餓了么和它的用戶群大致相同，但是美團有一個成本結(jié)構(gòu)更low的地推團隊。

　　財經(jīng)雜志的文章曾經(jīng)提到：

　　2014年夏天，經(jīng)過半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)期，美團招募1000人，培訓(xùn)一個月，迅速鋪向100個城市。而已經(jīng)6歲的餓了么，開城僅12個。2016年底，美團外賣份額全面趕超餓了么。

　　為什么美團通過半年準(zhǔn)備，兩年后就能超過做了8年的餓了么?

　　當(dāng)然有創(chuàng)始人管理能力的因素——餓了么是張旭豪研究生在讀期間和他的同學(xué)們開始的創(chuàng)業(yè)，而王興的團隊卻經(jīng)歷了更多的失敗歷練。

　　經(jīng)驗上確實有差距，否則在這樣一個重地面的業(yè)務(wù)上，不至于輸?shù)眠@么快。

　　但另一方面，我認(rèn)為美團地推隊伍的成本結(jié)構(gòu)要遠(yuǎn)低于餓了么：這個團隊初始于團購業(yè)務(wù)，那是一個除了餐館，什么足療店、桑拿店、小旅館、KTV和維修店都需要去拓展業(yè)務(wù)的團隊。

　　如果不考慮配送，團購業(yè)務(wù)毛利率，普遍低于餐飲外賣，這其實是另一個鋼筋市場，而美團的地推團隊做到了在這樣一個低成本結(jié)構(gòu)的情況下去開展業(yè)務(wù)。

　　同時，盡管創(chuàng)立比餓了么晚很多，但美團在更早就進入了更低線的城市去開展團購業(yè)務(wù)。

　　這其實也是為什么大眾點評在團購業(yè)務(wù)上斗不過美團的原因——點評的流量一直不錯，但問題是：點評起家于餐廳點評業(yè)務(wù)，而大范圍尋找新餐廳去吃并打分的需求在一二線大城市更強烈，小城市沒有那么多新餐館開業(yè)，而且本地人自己對城市更加熟悉，不用依賴點評。

　　這也造成了點評雖然創(chuàng)始于03年，但BD團隊其實一直沒有進入太低線的城市，對于除了餐飲之外的其它業(yè)務(wù)，除了毛利比較高的幾個，有深入涉足的很少。

　　所以，相比于餓了么，其實點評的地推團隊更不接地氣，更不夠low。

　　放到今天的這個時點，遍觀各個垂直行業(yè)，可以說美團擁有了國內(nèi)成本結(jié)構(gòu)最低且覆蓋最廣大低線城市的一支地推鐵軍。

　　回到本文開始的題目：頭條low嗎?

　　當(dāng)然，尤其對五環(huán)內(nèi)用戶來說，但頭條是最low的嗎?

　　我覺得不一定。

　　從內(nèi)容生產(chǎn)的層面來看，長度變low是一方面，但內(nèi)容屬性變low是另一方面，從這個角度來說，頭條旗下的火山其實一直沒能夠直接撼動快手。

　　頭條app本身的low是相對于門戶網(wǎng)站，在內(nèi)容生產(chǎn)機制方面，頭條明顯擁有更低的成本結(jié)構(gòu)。

　　然而，在內(nèi)容消費層面，頭條依然屬于用戶先有了主動進行閱讀的需求之后，再個性化推送一些內(nèi)容到讀者面前。但趣頭條在這方面明顯更low，為了搶幾個金幣才開始閱讀某篇新聞的行為——知乎用戶也許永遠(yuǎn)無法理解，時間如此不值錢的嗎?

　　但這可能就是真正的超低線五環(huán)外用戶的心智和行為模式：時間太多了，錢太少了，蚊子再小也是肉。

　　相比在頭條上看文章，在趣頭條上看文章更劃算，用戶可能還愿意看更多的文章。

　　直接給閱讀者補貼，從成本結(jié)構(gòu)上來說，其實這個帳算得過來。不然，為了拉新和留存，這些錢可能也是要花在渠道上的投放和在平臺內(nèi)的運營活動上的。

　　趣頭條要證明的問題是：即使通過微信關(guān)系鏈進行人帶人的傳播，有這樣心智和行為模式的用戶到底占五環(huán)外用戶的比例是多少?

　　要知道，很多拼多多的用戶曾經(jīng)表示，低價不但讓他們選擇拼多多進行某種商品的購買，而且因為感覺太便宜了;同時在限時活動等因素的刺激下，導(dǎo)致他們購買了遠(yuǎn)超需求的餐巾紙、洗衣粉和毛巾等生活用品，只好放在家里先屯起來。

　　這就是一直發(fā)生在中國互聯(lián)網(wǎng)市場的顛覆式創(chuàng)新故事：更多的用戶、更高的頻次，更長的時長，更大的ARPU，買更多的東西。

　　我認(rèn)為，從產(chǎn)品價格和使用機制上更low，從來就是中國互聯(lián)網(wǎng)大潮前進的方向。

　　這些平臺因為更low獲益，也因此產(chǎn)生很多問題，low帶來了很多負(fù)面影響，但商業(yè)上的創(chuàng)新和顛覆，往往始于更low一點。