“靜”。

在躁動(dòng)喧囂的零售行業(yè)，這個(gè)企業(yè)仿佛狂飆突進(jìn)式地在全國40多個(gè)城市開(kāi)了3 000多家門(mén)店，2017年年銷(xiāo)售額85億元……無(wú)論怎么揣摩想象，它都和“靜”這個(gè)字沾不上邊。

但深入這個(gè)企業(yè)的經(jīng)脈之后你會(huì )發(fā)現，這個(gè)全球第一的水果連鎖企業(yè)背后是它的創(chuàng )始人余惠勇，花了17年時(shí)間建立起的包括全球范圍的230多個(gè)直采基地、全國范圍的3個(gè)大物流基地，和18個(gè)8萬(wàn)平方米的倉配中心在內的水果供應鏈。

——靜水流深。余惠勇和他的百果園，把大部分的心力花在了外界看不到的地方。

20多年前，余惠勇像當時(shí)大多數懷揣創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想的年輕人一樣，南下深圳創(chuàng )業(yè)。他開(kāi)創(chuàng )了水果連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，并在漫長(cháng)的時(shí)間里用一個(gè)技術(shù)出身的人特有的安靜與執著(zhù)，苦心造詣錘煉出了今天這個(gè)在全行業(yè)領(lǐng)先的百億企業(yè)。他說(shuō)他這輩子就做這一件事，給顧客提供“又好又便宜”的水果。

如果用動(dòng)物類(lèi)型給當下企業(yè)分類(lèi)，有些是瞪羚，有些是烏龜。前者善于跳躍和奔跑，擁有驚人的發(fā)展速度，后者擁有異于常人的毅力，需要漫長(cháng)的積累才能顯示出優(yōu)勢——時(shí)間是玫瑰。

那么，你愿意做哪一類(lèi)?

顯然，百果園更像是后者。

“靜”是解讀百果園的第一個(gè)關(guān)鍵詞。但靜下來(lái)，做什么?《道德經(jīng)》里老子說(shuō)，“致虛極，守靜篤”，靜，為的是不受影響，在萬(wàn)事萬(wàn)物并行發(fā)生時(shí)，能抓住事物循環(huán)往復的規律。而對企業(yè)來(lái)說(shuō)，靜下來(lái)不僅是為了看清需求的變化，不僅是為了把握潮汐的方向，更是為了不被欲望和誘惑牽著(zhù)鼻子往前走，為了成就能獲得用戶(hù)和市場(chǎng)長(cháng)久尊重的企業(yè)。

17年來(lái)，余惠勇始終將提供“又好又便宜”的水果作為企業(yè)的目標。為了不斷接近這個(gè)目標，他向下建立最靠近消費者的終端門(mén)店，向上延伸對供應鏈的參與和管理，甚至精深到讓做零售起家的百果園參與種植，不僅建立種植基地、研發(fā)新品種，還和高校、機構合作培養農業(yè)人才。

春華秋實(shí)。這讓百果園終于迎來(lái)了屬于它的美好時(shí)代。大農業(yè)是一片藍海，舊的格局已經(jīng)打破，新的范式還沒(méi)有建立;零售行業(yè)正在遭遇新的挑戰，人們需要找到一條更加有效的路徑來(lái)連續人和商品。百果園，這個(gè)發(fā)軔于街頭巷尾的農產(chǎn)品連鎖企業(yè)不僅線(xiàn)下成績(jì)突出，在線(xiàn)上也狂攬2.5億元的月銷(xiāo)售額——即便與每日優(yōu)鮮、易果等時(shí)下炙手可熱的生鮮電商相比，也毫不遜色。

從這個(gè)角度來(lái)看，百果園的實(shí)踐似乎提供了新的解題思路。

早在外界漸漸開(kāi)始關(guān)注這個(gè)聚光燈外的企業(yè)之前，資本就已經(jīng)對它青睞有加。今年年初，百果園完成了超過(guò)15億元的B輪融資。

如果說(shuō)，過(guò)去百果園是龜兔賽跑里的那只烏龜，那么現在，這只烏龜長(cháng)出了翅膀。

控制決定論

從寶安機場(chǎng)驅車(chē)一路向東，要花超過(guò)1個(gè)小時(shí)的車(chē)程才能抵達位于深圳市龍崗區南灣街道平吉大道1號的建昇大廈。余惠勇在這個(gè)看上去有些老舊的大廈租下四層樓，作為總部1 000多名員工的辦公場(chǎng)所。大廈的對面是李朗國際珠寶產(chǎn)業(yè)園，以及長(cháng)了荒草的工地。

之所以選在這里辦公，是因為靠近海吉星農業(yè)批發(fā)市場(chǎng)，那是深圳唯一的農產(chǎn)品一級綜合批發(fā)市場(chǎng)。盡管百果園源頭直采的比例已經(jīng)占到供應鏈的90%，但余惠勇并沒(méi)有打算搬離這個(gè)區域。因為只有離市場(chǎng)更近，才不會(huì )失去控制力。

水果難保鮮、耗損大，一直是區域性很強的生意，因此才會(huì )有“一騎紅塵妃子笑”，吃胖了貴妃跑死了馬?，F代物流雖然打破了地域的限制，讓東邊的水果朝發(fā)夕至抵達北邊的攤頭，但其中高昂的成本也在讓賣(mài)水果成為賺“分分錢(qián)”的生意。如果沒(méi)有對供應鏈的超強控制力，這門(mén)生意很難做大。

對供應鏈的控制，首先是對產(chǎn)品質(zhì)量的控制。

水果本身屬于非標品，但是為了賣(mài)出更好的價(jià)格、提供更好的用戶(hù)體驗，傳統渠道和電商渠道的生鮮企業(yè)都在試圖建立標準。跟其他同行單純地從外觀(guān)、口感等方面劃分等級不同，余惠勇選擇站在消費者的角度構建標準。消費者在意水果好不好吃，余惠勇就把“好吃”這一感性認知分解為營(yíng)養、安全和生態(tài)三方面進(jìn)行量化，進(jìn)而形成了百果園的選品標準——四度一味一安全，其中四度包括糖酸度、新鮮度、爽脆度和細嫩度，一味指的是果香味。

這個(gè)標準可以?xún)深^觸達，在消費端攻占心智，在產(chǎn)品端形成約束。隨著(zhù)百果園銷(xiāo)售規模的增長(cháng)，這種約束力也在不斷增長(cháng)?，F在，百果園不但實(shí)現標準化采購，還努力布局標準化種植。除了在全球范圍建立直采基地，百果園還通過(guò)成立NGO組織優(yōu)果聯(lián)和投資公司，不斷孵化、聯(lián)合優(yōu)秀的種植公司，打造水果的新品種和新品牌，比如良枝蘋(píng)果、不失李李子、彌宗獼猴桃，等等。

其次，還要控制倉儲和物流。

自建物流投資大，周期長(cháng)、風(fēng)險高，而且國內像阿里巴巴這樣的巨頭早已聚焦在此。此前，阿里巴巴和天貓就完成了對易果集團的三輪融資，幫助其建立起安鮮達冷鏈物流平臺和云象供應鏈，覆蓋了生鮮全鏈路。

余惠勇沒(méi)有在國內已經(jīng)相對成熟的冷鏈物流領(lǐng)域著(zhù)力，而是建立起8萬(wàn)平方米的倉配中心，并根據市場(chǎng)的新需求完善個(gè)性化的功能配置。比如，2年前百果園捕捉了消費者對于即食牛油果的需求，就與全球牛油果巨頭Mission Produce建立合資公司，并在國內建造高技術(shù)溫控催熟庫，讓消費者買(mǎi)回去的牛油果放置一兩天就能食用，不用再等上十天半個(gè)月。即食牛油果的推出讓百果園牛油果的銷(xiāo)量上漲了3倍。

生鮮供應鏈的比拼在持續升級，最終考驗的是對消費者需求的了解程度。百果園不管是在產(chǎn)品端，還是在倉配環(huán)節，都將消費者需求作為導向，這與零售新物種從人的需求出發(fā)重塑供應鏈的做法不謀而合。

而未來(lái)的競爭，關(guān)鍵看誰(shuí)能做得更深入、更專(zhuān)業(yè)。

大數據的價(jià)值邊界

新零售時(shí)代，大數據被當做行走江湖的標配。大數據被描繪得無(wú)所不知，它知道消費者在哪里，有哪些偏好;它知道供應鏈如何高效銜接，哪個(gè)環(huán)節需要升級;它還知道你買(mǎi)回家的水果哪個(gè)產(chǎn)區、哪個(gè)山頭、哪顆果樹(shù)——沒(méi)有比這更更好的故事了。于是新興的創(chuàng )業(yè)公司在講，老牌的傳統企業(yè)也在講。

但現階段大數據到底在多大程度上提升了零售的效率?當記者把這個(gè)問(wèn)題拋給余惠勇時(shí)，他的回答意外地實(shí)在：“百果園在IT上的投入1年差不多有6 000多萬(wàn)元，擁有300多名IT員工，可以說(shuō)在這一塊白果園花了很大的精力和布局，但現在未必能完全顯現出來(lái)。”

無(wú)疑，余惠勇道出了大數據的第一個(gè)真相——時(shí)間真相。大數據同樣存在一個(gè)臨界點(diǎn)，突破這個(gè)臨界點(diǎn)需要尊崇從厚積到薄發(fā)的規律。百果園的數據積累可以追溯到15年前，早在2003年，百果園就和農業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先的信息技術(shù)公司合作。但現在回頭看，那還只是百果園信息化的初始階段。

直到2015年并購生鮮電商一米鮮，百果園的IT建設才有了大的提升。一米鮮的技術(shù)團隊用了兩年的時(shí)間完成了很多底層技術(shù)構架的改造，幫助百果園應對脈沖式的、高并發(fā)的線(xiàn)上業(yè)務(wù)。同時(shí)，百果園已經(jīng)在第三方數據公司的幫助下，建立起包括基礎數據管理、庫存管理、配送管理、門(mén)店管理、采購管理、供應商管理、會(huì )員管理、促銷(xiāo)管理等板塊的大數據構架，甚至連發(fā)發(fā)票、賬務(wù)、應收、應支等環(huán)節都留下了數據痕跡。

這個(gè)過(guò)程雖然沒(méi)有太多驚心動(dòng)魄的創(chuàng )新和變革，但卻不容小視。時(shí)間是大數據的真相，也是大數據的壁壘。這個(gè)是任由巨頭長(cháng)驅直入也無(wú)法趕超的，設施可以建立、技術(shù)可以購買(mǎi)，但每一筆交易，每一個(gè)變化的記錄卻只能依靠積累。

大數據的第二個(gè)真相是它的價(jià)值真相。一米鮮的創(chuàng )始人，現任百果園副總裁的焦岳告訴記者，國內的零售企業(yè)都還處在信息化階段，還遠遠沒(méi)有達到應用大數據的階段。而百果園僅能進(jìn)行的大數據嘗試目前也只集中在會(huì )員服務(wù)環(huán)節。比如，分析會(huì )員的購買(mǎi)習慣，然后通過(guò)微信短信進(jìn)行交叉推薦。

大數據是個(gè)長(cháng)賽道，除了比拼誰(shuí)起步早，還要比拼誰(shuí)更有眼光。余惠勇秉持“好水果是種出來(lái)”的理念，去年年中與廣西慧云信息技術(shù)有限公司聯(lián)合成立了智果科技有限公司，試圖用互聯(lián)網(wǎng)的手段，去將所有的種植的數據進(jìn)行集成，然后形成一套種植軟件，反過(guò)來(lái)管理種植?；墼圃诤桶俟麍@合作之前，已經(jīng)通過(guò)數據驅動(dòng)成功開(kāi)發(fā)了一款名為陽(yáng)光葡萄的葡萄新品種。

不僅改良種植的管理手段，余惠勇還深挖影響水果品質(zhì)的因素。當他發(fā)現土壤質(zhì)量下降是關(guān)鍵，他花了整整3年的時(shí)間從日本引進(jìn)BLOF現代種植技術(shù)，這項技術(shù)的核心就是通過(guò)大數據去改良土壤的營(yíng)養成分。今年，百果園還成立了子公司優(yōu)農道來(lái)推廣這項技術(shù)。

余惠勇之所以將大數據布局的關(guān)鍵棋子落在種植端，很大程度上是源于對大數據第三個(gè)真相的洞悉。在消費端大數據能分析用戶(hù)的購買(mǎi)行為，但是不能因此百分百把握住用戶(hù)的心理變化。相對而言，土壤和種植數據更容易掌握。余惠勇深信，智果科技和優(yōu)農道專(zhuān)注的兩項技術(shù)入股發(fā)展起來(lái)，能夠改變中國的農業(yè)種植格局。

水果這門(mén)生意，一邊連接著(zhù)傳統的農業(yè)產(chǎn)業(yè)，一邊連接著(zhù)新興的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。做這門(mén)生意，不僅要做得深，還要看得清。新興的概率和技術(shù)容易忽悠人，只有明晰它們的價(jià)值邊界，才不容易跑偏。

零售無(wú)新舊

該把百果園放入哪一個(gè)陣營(yíng)進(jìn)行考量和比較?是傳統企業(yè)還是新興物種?

如果你在原木裝潢的會(huì )客廳見(jiàn)到身著(zhù)中式短褂，手腕上纏著(zhù)酒紅色血珀手串的余惠勇時(shí)，能感受到那種浸潤傳統行業(yè)多年的企業(yè)才能沉淀的靜氣。再看到300多名區域代表擠在意見(jiàn)大會(huì )議室里接受培訓，他們有節奏地鼓著(zhù)掌，喊著(zhù)口號，你又會(huì )忍不住感慨這里仍保留著(zhù)零售行業(yè)原始的表達方式。

另一邊的事實(shí)是，百果園的線(xiàn)上(包括自建APP和入駐美團、餓了么等外賣(mài)平臺)月銷(xiāo)售額已經(jīng)達到2.5億元;今年百果園還上線(xiàn)小程序“百果園+”，目前用戶(hù)數已突破1 000萬(wàn)，月新增用戶(hù)峰值超300萬(wàn)，日活峰值超50萬(wàn)，日訂單峰值超5萬(wàn)。

于是，我們忍不住追問(wèn)一句：零售有新舊嗎?

或許沒(méi)有，因為殊途同歸，重要的是終點(diǎn)而不是起點(diǎn)。在余惠勇看來(lái)，線(xiàn)上線(xiàn)下融合是零售的終極狀態(tài)?，F在，朝著(zhù)這個(gè)終極狀態(tài)奔襲的不僅有起始于線(xiàn)下的傳統零售企業(yè)，還有興起于線(xiàn)上的互聯(lián)網(wǎng)電商，大家面臨的問(wèn)題是一樣的，那就是線(xiàn)上線(xiàn)下該怎么融合，線(xiàn)上線(xiàn)下一體化該怎么實(shí)現。

若非要說(shuō)有什么不同，無(wú)非是要補的課不一樣。線(xiàn)上起家的忙著(zhù)在線(xiàn)下開(kāi)店，線(xiàn)下起家的忙著(zhù)搭建線(xiàn)上的世界。這個(gè)世界既包括物質(zhì)世界，也包括精神世界。物質(zhì)世界的信息架構、渠道通路容易完成，精神世界的融合卻不容易。

百果園最主要的突破之一，是完成了團隊思維方式的轉變。舉一個(gè)很小的例子，剛開(kāi)始做線(xiàn)上業(yè)務(wù)的時(shí)候，如果線(xiàn)上把客流品賣(mài)完了，線(xiàn)下的店員還多有抱怨，但現在每一次做促銷(xiāo)活動(dòng)，百果園都是線(xiàn)上線(xiàn)下相協(xié)同，不僅會(huì )預估銷(xiāo)量保證線(xiàn)上線(xiàn)下的銷(xiāo)售，還會(huì )統一線(xiàn)上線(xiàn)下的包裝、配送、退換貨服務(wù)。這看似簡(jiǎn)單，卻需要線(xiàn)上線(xiàn)下團隊目標一致的融合，只有人與事物融合了，才能提高效率。

面對的問(wèn)題一致，前進(jìn)的方向也一致。在余惠勇的認知里，不管是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，不管用什么方法，零售行業(yè)的變革無(wú)非就是提高效率。“我們追求的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心或者本質(zhì)是利用互聯(lián)網(wǎng)的手段，讓全產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的這種企業(yè)和環(huán)節進(jìn)行高效協(xié)同達到超高的效率。”

至于具體的解法，那就是“法無(wú)定法”了，這也是零售無(wú)新舊的另一層含義。不管新辦法還是老辦法，能解決問(wèn)題的都是好辦法，于是百果園有區域代表大會(huì )，有高管定期巡店，因為就目前來(lái)看，水果零售還是個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，傳統的傳達方式雖然笨拙但卻最有。

同時(shí)，百果園也會(huì )采用最先進(jìn)的觸達消費者的方法，比如社區拼團，百果園用6個(gè)月的時(shí)間打造了擁有近300萬(wàn)用戶(hù)的精準社群，單月銷(xiāo)售額達數千萬(wàn)元。

方法論都是事后總結的。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，更真實(shí)的情況是他們確立了目標，在接近這個(gè)目標的過(guò)程中不斷試錯，去找到最有效的方法。

信任經(jīng)濟學(xué)

在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，管理者常常盯著(zhù)具象的成本，而忽略了人心的成本。

采訪(fǎng)百果園的過(guò)程中，記者聽(tīng)到兩個(gè)有趣的案例：一個(gè)是百果園在2010年推出的“不好吃三無(wú)退貨”，即不好吃可無(wú)小票、無(wú)實(shí)物、無(wú)理由的退換貨服務(wù)承諾?？瓷先ミ@是一個(gè)挑戰人性的做法，但事實(shí)卻是在深圳日銷(xiāo)售額1.6萬(wàn)元的門(mén)店里，這樣的退貨每周才有一兩例。

另一個(gè)是，2002年底，百果園開(kāi)始發(fā)展加盟，積累了大概十幾家店。每天貨車(chē)把水果配送到門(mén)店，門(mén)店要進(jìn)行驗收。因為驗收過(guò)程太長(cháng)，一輛車(chē)本來(lái)能送5家店的貨，上午9點(diǎn)就能送完，一驗收，到下午4點(diǎn)都送不完。如果一輛車(chē)送一個(gè)店那物流成本又會(huì )飚升。于是，余惠勇大膽地做了一個(gè)決定：現場(chǎng)不驗收，照單接收，有問(wèn)題總部認賬，只要提出來(lái)，總部就相信。這樣一來(lái)，配送效率大大提高，退貨卻沒(méi)有明顯增加。

人們?yōu)榱私⑿湃?，常常在交易中設計一些環(huán)節和制度，但這些環(huán)節和制度又會(huì )反過(guò)來(lái)增加新的溝通、管理和經(jīng)營(yíng)的成本。要解決這個(gè)問(wèn)題需要先衡量，取消這些環(huán)節和制度帶來(lái)的效益提升是否遠遠大于因此產(chǎn)生的損耗，如果答案是肯定的，那就可以果斷地做出取舍。

余惠勇做出“三無(wú)退貨”和配送免驗收的嘗試后，發(fā)現并沒(méi)有產(chǎn)生所謂的信任危機，反而可以大大提升了效率、降低成本。就拿“三無(wú)退貨”來(lái)說(shuō)，它會(huì )在消費者心中形成心理暗示：百果園如果不是對自己的品質(zhì)有信心，不會(huì )做這種明顯會(huì )吃虧的事兒。后來(lái)，這一項服務(wù)還被嫁接到移動(dòng)端，推出線(xiàn)上瞬間退款，成為加強顧客記憶的新觸點(diǎn)。

于是，余惠勇得出了“信任可以降低成本”的經(jīng)營(yíng)心得，并不斷去推行。

2014年，百果園在廣州的倉儲中心遭遇了一場(chǎng)意外的大火。這個(gè)倉儲中心輻射廣深兩地，光廣州就有300多家店。一把火燒了意味著(zhù)整個(gè)華南地區的水果配送基本陷入癱瘓。余惠勇到現場(chǎng)查看了一圈，發(fā)現燒得很徹底，當時(shí)就跟身邊的高管商量要不要讓廣州和深圳的門(mén)店停業(yè)半個(gè)月。

出乎他意料的是，居然沒(méi)有一個(gè)人同意。有一位高管甚至說(shuō)絕不讓門(mén)店停業(yè)一天。當時(shí)已經(jīng)是下午四點(diǎn)，公司的員工紛紛參與進(jìn)來(lái)，找場(chǎng)地、連夜從臨近的配送中心調貨，最后在一個(gè)學(xué)校的操場(chǎng)里搭起了臨時(shí)的貨場(chǎng)，保證了第二天的配送。

余惠勇至今仍然覺(jué)得，這是一個(gè)奇跡。他發(fā)現信任的持續輸出會(huì )形成某種看不見(jiàn)的力量，幫助企業(yè)渡過(guò)危機。

很多時(shí)候，企業(yè)家和管理者只關(guān)注事物間的關(guān)系，只知道優(yōu)化流程、提高效率，這是遠遠不夠的，他們更應該關(guān)注人與人之間的關(guān)系。因為，人性才是影響效率的最大障礙。而要處理好人與人的關(guān)系，沒(méi)有捷徑可以走，只能用人心換人心，用信任建立信任。余惠勇在經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中釋放的善意，最終成為百果園發(fā)展的原動(dòng)力。

義與利的辯證法

企業(yè)在處理人與人之間的關(guān)系時(shí)，常常需要面對一道選擇題。

2016年，余惠勇為了補齊線(xiàn)上短板決定收購生鮮電商一米鮮。雙方經(jīng)過(guò)多輪談判約定了一個(gè)價(jià)格，隨后又花了很長(cháng)的時(shí)間交割。就在這個(gè)時(shí)候，生鮮電商遭遇了一場(chǎng)倒閉潮，“還有很多生鮮電商的估值直接腰斬。”百果園的投資人要求余惠勇降低收購價(jià)格——這在并購案中，幾乎是通行的做法，余惠勇卻沒(méi)有答應。投資方說(shuō)“你要這樣的公司，現在一抓一大把，只用花十分之一的價(jià)格”，但余惠勇覺(jué)得，既然都答應別人了，就不能反悔。他頂住投資方的壓力，堅持用原定的價(jià)格完成收購。

簽完合同之后，一米鮮的創(chuàng )始人焦岳帶著(zhù)高管團隊給余惠勇深深地鞠了一躬。

當義和利這道選擇題擺在余惠勇面前時(shí)，他的選擇是義在前，利在后。

2004年，已經(jīng)成立3年的百果園還沒(méi)有盈利，籌來(lái)的資金全部“燒”光了。余惠勇對未來(lái)產(chǎn)生迷茫，甚至對自己產(chǎn)生了懷疑，他不知道用連鎖加盟模式做水果生意的這條路是不是選對了。在最難受的時(shí)候，他甚至想，關(guān)門(mén)算了吧。但考慮到加盟商的利益，“每個(gè)人都投了幾十萬(wàn)”，他還是猶豫了。

要不再撐一下吧?他分析當時(shí)虧損的原因不是銷(xiāo)量上不去，而是消耗太大，水果生意是有市場(chǎng)的，沒(méi)做好只是因為自己還不懂怎么做。他開(kāi)始一邊努力找投資，一邊摸索水果生意該怎么做，就這樣又撐了整整4年，百果園才實(shí)現了盈利。

從商業(yè)觀(guān)察的角度審視，這件事并不是百果園成長(cháng)過(guò)程中承上啟下的重要節點(diǎn)，但對余惠勇來(lái)說(shuō)，卻是最難忘懷的經(jīng)歷。后來(lái)，百果園進(jìn)入了一個(gè)相對快速的發(fā)展階段，先是用一個(gè)7年讓門(mén)店數量從100家增加到1 000家，接著(zhù)又用一個(gè)7年從1 000家增長(cháng)到3 000多家。在這個(gè)過(guò)程中，余惠勇還在不斷去回望2004年的那個(gè)“生死節點(diǎn)”，去思考是什么再支撐百果園一路前行。

勢在人為，勢在人心。多年之后，余惠勇坐在記者面前講述這段經(jīng)歷時(shí)，他說(shuō)如果不是把義字放前，利字放后，百果園走不到今天。他把百果園的企業(yè)文化總結在“立宏愿、能善解，恒義利、勇精進(jìn)，有成果”這十五個(gè)字里，而義利文化是百果園企業(yè)文化的發(fā)端和精髓。

義利文化幫助百果園在發(fā)展過(guò)程中解決了無(wú)數的難題，包括很多企業(yè)都存在的引進(jìn)人才的難題。百果園收購一米鮮之后，一米鮮的100多個(gè)員工留在了百果園，很多高管在百果園的重要崗位任職，包括焦岳。其中有員工為了工作方便，還舉家從北京遷徙到深圳。

余惠勇打了一個(gè)比方，他人才的引進(jìn)和融合比作果樹(shù)的移栽，不僅要提供合適的土壤和環(huán)境，精心呵護，還不能急功近利，要給人才足夠的時(shí)間、空間去適應和融入。

義利文化不僅給了百果園處理人和人之間關(guān)系的準則，也給了它處理與自身發(fā)展的關(guān)系的準則。“恒義利”指的不僅是在合作中義字當先，也不僅僅是指在內部溝通中奉行利他原則，更是指企業(yè)要在各種艱難困苦中砥礪前行，去達成自己承諾的經(jīng)營(yíng)目標。而這才是企業(yè)文化的大乘，才是真正的不忘初心，方得始終。

商業(yè)的溫度

“你知道人體的溫度為什么是37.5嗎?”

余惠勇問(wèn)記者。不等記者回答，他就笑著(zhù)說(shuō)：“因為這個(gè)溫度是人體活性成分最適宜的溫度，而水果是人類(lèi)所有的食物中唯一的可以常溫食用的，不需要加熱的。水果才是最天然的食物。”

“水果會(huì )一直陪伴人類(lèi)，因此水果生意也是可以做千年、萬(wàn)年的，這就是我們不疾不徐的原因，因為這門(mén)生意是可以傳給后代的，那你就要把根基打牢。”

大概很少有人會(huì )從這個(gè)角度去看待水果，也很少有創(chuàng )業(yè)者會(huì )從時(shí)間的維度去看待自己從事的事業(yè)。余惠勇不僅把水果當做文化去琢磨，還把水果當做哲學(xué)去研究、去應用。

世間萬(wàn)物都是相通的，水果的哲學(xué)也許也蘊含著(zhù)商業(yè)的哲學(xué)。常溫給了水果天然而豐富的營(yíng)養，是不是也能給商業(yè)持續而長(cháng)久的活力?

過(guò)去我們看到太多烈火烹油式的創(chuàng )業(yè)故事，他們?yōu)趵枷蝻L(fēng)口，又在大風(fēng)過(guò)境后烏拉拉地墜落。即便有活下來(lái)的企業(yè)，也依然深感焦慮，不斷地調整方向，去迎合投資人的口味。

常溫狀態(tài)的創(chuàng )業(yè)也許更貼近商業(yè)的本質(zhì)，就像百果園這樣，用17年的時(shí)間去經(jīng)營(yíng)，即便隨著(zhù)市場(chǎng)、環(huán)境的變化做出調整，也依然能在其發(fā)展歷程中找到自洽的內生邏輯——不管是線(xiàn)上線(xiàn)下，都是為消費者提供“又好又便宜”的水果。

常溫式的創(chuàng )業(yè)，同時(shí)意味著(zhù)能沉下心去發(fā)現事物的規律。

余惠勇很少出現在公司。用公司員工的話(huà)說(shuō)，他不是在水果基地，就是在去水果基地的路上。他說(shuō)，“好水果是種出來(lái)的。要做好水果生意首先你要成為好農民”。因為很少在公司辦公，他的董事長(cháng)辦公室長(cháng)年形同虛設，后來(lái)變成董事長(cháng)助理的辦公室，再后來(lái)，直接變成了會(huì )議室。

常溫式的創(chuàng )業(yè)，意味你要抵擋住誘惑。2003年的時(shí)候，零售業(yè)快速崛起，投資人讓余惠勇轉型做綜合型的零售，開(kāi)超市、開(kāi)商城，余惠勇拒絕了，“我骨子里面還是希望做點(diǎn)有價(jià)值的事，而不是純粹賺個(gè)錢(qián)。”

在整個(gè)采訪(fǎng)過(guò)程中，余惠勇沒(méi)有慷慨激昂地講述公司的愿景，也沒(méi)有說(shuō)要把百果園做成一家多大規模的企業(yè)，他說(shuō)的最多的，還是對于水果零售行業(yè)的思考和熱愛(ài)。

對余惠勇來(lái)說(shuō)，百果園如果和其他做生鮮的企業(yè)有什么不同?無(wú)非是它的心更“靜”，鋤頭挖得比別人更深。

編輯：彭靖 liqing326@163.com