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余惠勇:百果園的水果哲學(xué)
王穎 2018-11-07 16:49:50

“靜”。

在躁動(dòng)喧囂的零售行業(yè),這個(gè)企業(yè)仿佛狂飆突進(jìn)式地在全國(guó)40多個(gè)城市開了3 000多家門店,2017年年銷售額85億元……無論怎么揣摩想象,它都和“靜”這個(gè)字沾不上邊。

但深入這個(gè)企業(yè)的經(jīng)脈之后你會(huì)發(fā)現(xiàn),這個(gè)全球第一的水果連鎖企業(yè)背后是它的創(chuàng)始人余惠勇,花了17年時(shí)間建立起的包括全球范圍的230多個(gè)直采基地、全國(guó)范圍的3個(gè)大物流基地,和18個(gè)8萬平方米的倉配中心在內(nèi)的水果供應(yīng)鏈。

——靜水流深。余惠勇和他的百果園,把大部分的心力花在了外界看不到的地方。

20多年前,余惠勇像當(dāng)時(shí)大多數(shù)懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的年輕人一樣,南下深圳創(chuàng)業(yè)。他開創(chuàng)了水果連鎖經(jīng)營(yíng)的模式,并在漫長(zhǎng)的時(shí)間里用一個(gè)技術(shù)出身的人特有的安靜與執(zhí)著,苦心造詣錘煉出了今天這個(gè)在全行業(yè)領(lǐng)先的百億企業(yè)。他說他這輩子就做這一件事,給顧客提供“又好又便宜”的水果。

如果用動(dòng)物類型給當(dāng)下企業(yè)分類,有些是瞪羚,有些是烏龜。前者善于跳躍和奔跑,擁有驚人的發(fā)展速度,后者擁有異于常人的毅力,需要漫長(zhǎng)的積累才能顯示出優(yōu)勢(shì)——時(shí)間是玫瑰。

那么,你愿意做哪一類?

顯然,百果園更像是后者。

“靜”是解讀百果園的第一個(gè)關(guān)鍵詞。但靜下來,做什么?《道德經(jīng)》里老子說,“致虛極,守靜篤”,靜,為的是不受影響,在萬事萬物并行發(fā)生時(shí),能抓住事物循環(huán)往復(fù)的規(guī)律。而對(duì)企業(yè)來說,靜下來不僅是為了看清需求的變化,不僅是為了把握潮汐的方向,更是為了不被欲望和誘惑牽著鼻子往前走,為了成就能獲得用戶和市場(chǎng)長(zhǎng)久尊重的企業(yè)。

17年來,余惠勇始終將提供“又好又便宜”的水果作為企業(yè)的目標(biāo)。為了不斷接近這個(gè)目標(biāo),他向下建立最靠近消費(fèi)者的終端門店,向上延伸對(duì)供應(yīng)鏈的參與和管理,甚至精深到讓做零售起家的百果園參與種植,不僅建立種植基地、研發(fā)新品種,還和高校、機(jī)構(gòu)合作培養(yǎng)農(nóng)業(yè)人才。

春華秋實(shí)。這讓百果園終于迎來了屬于它的美好時(shí)代。大農(nóng)業(yè)是一片藍(lán)海,舊的格局已經(jīng)打破,新的范式還沒有建立;零售行業(yè)正在遭遇新的挑戰(zhàn),人們需要找到一條更加有效的路徑來連續(xù)人和商品。百果園,這個(gè)發(fā)軔于街頭巷尾的農(nóng)產(chǎn)品連鎖企業(yè)不僅線下成績(jī)突出,在線上也狂攬2.5億元的月銷售額——即便與每日優(yōu)鮮、易果等時(shí)下炙手可熱的生鮮電商相比,也毫不遜色。

從這個(gè)角度來看,百果園的實(shí)踐似乎提供了新的解題思路。

早在外界漸漸開始關(guān)注這個(gè)聚光燈外的企業(yè)之前,資本就已經(jīng)對(duì)它青睞有加。今年年初,百果園完成了超過15億元的B輪融資。

如果說,過去百果園是龜兔賽跑里的那只烏龜,那么現(xiàn)在,這只烏龜長(zhǎng)出了翅膀。

控制決定論

從寶安機(jī)場(chǎng)驅(qū)車一路向東,要花超過1個(gè)小時(shí)的車程才能抵達(dá)位于深圳市龍崗區(qū)南灣街道平吉大道1號(hào)的建昇大廈。余惠勇在這個(gè)看上去有些老舊的大廈租下四層樓,作為總部1 000多名員工的辦公場(chǎng)所。大廈的對(duì)面是李朗國(guó)際珠寶產(chǎn)業(yè)園,以及長(zhǎng)了荒草的工地。

之所以選在這里辦公,是因?yàn)榭拷<寝r(nóng)業(yè)批發(fā)市場(chǎng),那是深圳唯一的農(nóng)產(chǎn)品一級(jí)綜合批發(fā)市場(chǎng)。盡管百果園源頭直采的比例已經(jīng)占到供應(yīng)鏈的90%,但余惠勇并沒有打算搬離這個(gè)區(qū)域。因?yàn)橹挥须x市場(chǎng)更近,才不會(huì)失去控制力。

水果難保鮮、耗損大,一直是區(qū)域性很強(qiáng)的生意,因此才會(huì)有“一騎紅塵妃子笑”,吃胖了貴妃跑死了馬。現(xiàn)代物流雖然打破了地域的限制,讓東邊的水果朝發(fā)夕至抵達(dá)北邊的攤頭,但其中高昂的成本也在讓賣水果成為賺“分分錢”的生意。如果沒有對(duì)供應(yīng)鏈的超強(qiáng)控制力,這門生意很難做大。

對(duì)供應(yīng)鏈的控制,首先是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制。

水果本身屬于非標(biāo)品,但是為了賣出更好的價(jià)格、提供更好的用戶體驗(yàn),傳統(tǒng)渠道和電商渠道的生鮮企業(yè)都在試圖建立標(biāo)準(zhǔn)。跟其他同行單純地從外觀、口感等方面劃分等級(jí)不同,余惠勇選擇站在消費(fèi)者的角度構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)。消費(fèi)者在意水果好不好吃,余惠勇就把“好吃”這一感性認(rèn)知分解為營(yíng)養(yǎng)、安全和生態(tài)三方面進(jìn)行量化,進(jìn)而形成了百果園的選品標(biāo)準(zhǔn)——四度一味一安全,其中四度包括糖酸度、新鮮度、爽脆度和細(xì)嫩度,一味指的是果香味。

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以兩頭觸達(dá),在消費(fèi)端攻占心智,在產(chǎn)品端形成約束。隨著百果園銷售規(guī)模的增長(zhǎng),這種約束力也在不斷增長(zhǎng)?,F(xiàn)在,百果園不但實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu),還努力布局標(biāo)準(zhǔn)化種植。除了在全球范圍建立直采基地,百果園還通過成立NGO組織優(yōu)果聯(lián)和投資公司,不斷孵化、聯(lián)合優(yōu)秀的種植公司,打造水果的新品種和新品牌,比如良枝蘋果、不失李李子、彌宗獼猴桃,等等。

其次,還要控制倉儲(chǔ)和物流。

自建物流投資大,周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高,而且國(guó)內(nèi)像阿里巴巴這樣的巨頭早已聚焦在此。此前,阿里巴巴和天貓就完成了對(duì)易果集團(tuán)的三輪融資,幫助其建立起安鮮達(dá)冷鏈物流平臺(tái)和云象供應(yīng)鏈,覆蓋了生鮮全鏈路。

余惠勇沒有在國(guó)內(nèi)已經(jīng)相對(duì)成熟的冷鏈物流領(lǐng)域著力,而是建立起8萬平方米的倉配中心,并根據(jù)市場(chǎng)的新需求完善個(gè)性化的功能配置。比如,2年前百果園捕捉了消費(fèi)者對(duì)于即食牛油果的需求,就與全球牛油果巨頭Mission Produce建立合資公司,并在國(guó)內(nèi)建造高技術(shù)溫控催熟庫,讓消費(fèi)者買回去的牛油果放置一兩天就能食用,不用再等上十天半個(gè)月。即食牛油果的推出讓百果園牛油果的銷量上漲了3倍。

生鮮供應(yīng)鏈的比拼在持續(xù)升級(jí),最終考驗(yàn)的是對(duì)消費(fèi)者需求的了解程度。百果園不管是在產(chǎn)品端,還是在倉配環(huán)節(jié),都將消費(fèi)者需求作為導(dǎo)向,這與零售新物種從人的需求出發(fā)重塑供應(yīng)鏈的做法不謀而合。

而未來的競(jìng)爭(zhēng),關(guān)鍵看誰能做得更深入、更專業(yè)。

大數(shù)據(jù)的價(jià)值邊界

新零售時(shí)代,大數(shù)據(jù)被當(dāng)做行走江湖的標(biāo)配。大數(shù)據(jù)被描繪得無所不知,它知道消費(fèi)者在哪里,有哪些偏好;它知道供應(yīng)鏈如何高效銜接,哪個(gè)環(huán)節(jié)需要升級(jí);它還知道你買回家的水果哪個(gè)產(chǎn)區(qū)、哪個(gè)山頭、哪顆果樹——沒有比這更更好的故事了。于是新興的創(chuàng)業(yè)公司在講,老牌的傳統(tǒng)企業(yè)也在講。

但現(xiàn)階段大數(shù)據(jù)到底在多大程度上提升了零售的效率?當(dāng)記者把這個(gè)問題拋給余惠勇時(shí),他的回答意外地實(shí)在:“百果園在IT上的投入1年差不多有6 000多萬元,擁有300多名IT員工,可以說在這一塊白果園花了很大的精力和布局,但現(xiàn)在未必能完全顯現(xiàn)出來。”

無疑,余惠勇道出了大數(shù)據(jù)的第一個(gè)真相——時(shí)間真相。大數(shù)據(jù)同樣存在一個(gè)臨界點(diǎn),突破這個(gè)臨界點(diǎn)需要尊崇從厚積到薄發(fā)的規(guī)律。百果園的數(shù)據(jù)積累可以追溯到15年前,早在2003年,百果園就和農(nóng)業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先的信息技術(shù)公司合作。但現(xiàn)在回頭看,那還只是百果園信息化的初始階段。

直到2015年并購(gòu)生鮮電商一米鮮,百果園的IT建設(shè)才有了大的提升。一米鮮的技術(shù)團(tuán)隊(duì)用了兩年的時(shí)間完成了很多底層技術(shù)構(gòu)架的改造,幫助百果園應(yīng)對(duì)脈沖式的、高并發(fā)的線上業(yè)務(wù)。同時(shí),百果園已經(jīng)在第三方數(shù)據(jù)公司的幫助下,建立起包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、庫存管理、配送管理、門店管理、采購(gòu)管理、供應(yīng)商管理、會(huì)員管理、促銷管理等板塊的大數(shù)據(jù)構(gòu)架,甚至連發(fā)發(fā)票、賬務(wù)、應(yīng)收、應(yīng)支等環(huán)節(jié)都留下了數(shù)據(jù)痕跡。

這個(gè)過程雖然沒有太多驚心動(dòng)魄的創(chuàng)新和變革,但卻不容小視。時(shí)間是大數(shù)據(jù)的真相,也是大數(shù)據(jù)的壁壘。這個(gè)是任由巨頭長(zhǎng)驅(qū)直入也無法趕超的,設(shè)施可以建立、技術(shù)可以購(gòu)買,但每一筆交易,每一個(gè)變化的記錄卻只能依靠積累。

大數(shù)據(jù)的第二個(gè)真相是它的價(jià)值真相。一米鮮的創(chuàng)始人,現(xiàn)任百果園副總裁的焦岳告訴記者,國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)都還處在信息化階段,還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到應(yīng)用大數(shù)據(jù)的階段。而百果園僅能進(jìn)行的大數(shù)據(jù)嘗試目前也只集中在會(huì)員服務(wù)環(huán)節(jié)。比如,分析會(huì)員的購(gòu)買習(xí)慣,然后通過微信短信進(jìn)行交叉推薦。

大數(shù)據(jù)是個(gè)長(zhǎng)賽道,除了比拼誰起步早,還要比拼誰更有眼光。余惠勇秉持“好水果是種出來”的理念,去年年中與廣西慧云信息技術(shù)有限公司聯(lián)合成立了智果科技有限公司,試圖用互聯(lián)網(wǎng)的手段,去將所有的種植的數(shù)據(jù)進(jìn)行集成,然后形成一套種植軟件,反過來管理種植。慧云在和百果園合作之前,已經(jīng)通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)成功開發(fā)了一款名為陽光葡萄的葡萄新品種。

不僅改良種植的管理手段,余惠勇還深挖影響水果品質(zhì)的因素。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)土壤質(zhì)量下降是關(guān)鍵,他花了整整3年的時(shí)間從日本引進(jìn)BLOF現(xiàn)代種植技術(shù),這項(xiàng)技術(shù)的核心就是通過大數(shù)據(jù)去改良土壤的營(yíng)養(yǎng)成分。今年,百果園還成立了子公司優(yōu)農(nóng)道來推廣這項(xiàng)技術(shù)。

余惠勇之所以將大數(shù)據(jù)布局的關(guān)鍵棋子落在種植端,很大程度上是源于對(duì)大數(shù)據(jù)第三個(gè)真相的洞悉。在消費(fèi)端大數(shù)據(jù)能分析用戶的購(gòu)買行為,但是不能因此百分百把握住用戶的心理變化。相對(duì)而言,土壤和種植數(shù)據(jù)更容易掌握。余惠勇深信,智果科技和優(yōu)農(nóng)道專注的兩項(xiàng)技術(shù)入股發(fā)展起來,能夠改變中國(guó)的農(nóng)業(yè)種植格局。

水果這門生意,一邊連接著傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè),一邊連接著新興的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。做這門生意,不僅要做得深,還要看得清。新興的概率和技術(shù)容易忽悠人,只有明晰它們的價(jià)值邊界,才不容易跑偏。

零售無新舊

該把百果園放入哪一個(gè)陣營(yíng)進(jìn)行考量和比較?是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興物種?

如果你在原木裝潢的會(huì)客廳見到身著中式短褂,手腕上纏著酒紅色血珀手串的余惠勇時(shí),能感受到那種浸潤(rùn)傳統(tǒng)行業(yè)多年的企業(yè)才能沉淀的靜氣。再看到300多名區(qū)域代表擠在意見大會(huì)議室里接受培訓(xùn),他們有節(jié)奏地鼓著掌,喊著口號(hào),你又會(huì)忍不住感慨這里仍保留著零售行業(yè)原始的表達(dá)方式。

另一邊的事實(shí)是,百果園的線上(包括自建APP和入駐美團(tuán)、餓了么等外賣平臺(tái))月銷售額已經(jīng)達(dá)到2.5億元;今年百果園還上線小程序“百果園+”,目前用戶數(shù)已突破1 000萬,月新增用戶峰值超300萬,日活峰值超50萬,日訂單峰值超5萬。

于是,我們?nèi)滩蛔∽穯栆痪洌毫闶塾行屡f嗎?

或許沒有,因?yàn)槭馔就瑲w,重要的是終點(diǎn)而不是起點(diǎn)。在余惠勇看來,線上線下融合是零售的終極狀態(tài)。現(xiàn)在,朝著這個(gè)終極狀態(tài)奔襲的不僅有起始于線下的傳統(tǒng)零售企業(yè),還有興起于線上的互聯(lián)網(wǎng)電商,大家面臨的問題是一樣的,那就是線上線下該怎么融合,線上線下一體化該怎么實(shí)現(xiàn)。

若非要說有什么不同,無非是要補(bǔ)的課不一樣。線上起家的忙著在線下開店,線下起家的忙著搭建線上的世界。這個(gè)世界既包括物質(zhì)世界,也包括精神世界。物質(zhì)世界的信息架構(gòu)、渠道通路容易完成,精神世界的融合卻不容易。

百果園最主要的突破之一,是完成了團(tuán)隊(duì)思維方式的轉(zhuǎn)變。舉一個(gè)很小的例子,剛開始做線上業(yè)務(wù)的時(shí)候,如果線上把客流品賣完了,線下的店員還多有抱怨,但現(xiàn)在每一次做促銷活動(dòng),百果園都是線上線下相協(xié)同,不僅會(huì)預(yù)估銷量保證線上線下的銷售,還會(huì)統(tǒng)一線上線下的包裝、配送、退換貨服務(wù)。這看似簡(jiǎn)單,卻需要線上線下團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的融合,只有人與事物融合了,才能提高效率。

面對(duì)的問題一致,前進(jìn)的方向也一致。在余惠勇的認(rèn)知里,不管是線上還是線下,不管用什么方法,零售行業(yè)的變革無非就是提高效率。“我們追求的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心或者本質(zhì)是利用互聯(lián)網(wǎng)的手段,讓全產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的這種企業(yè)和環(huán)節(jié)進(jìn)行高效協(xié)同達(dá)到超高的效率。”

至于具體的解法,那就是“法無定法”了,這也是零售無新舊的另一層含義。不管新辦法還是老辦法,能解決問題的都是好辦法,于是百果園有區(qū)域代表大會(huì),有高管定期巡店,因?yàn)榫湍壳皝砜?,水果零售還是個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè),傳統(tǒng)的傳達(dá)方式雖然笨拙但卻最有。

同時(shí),百果園也會(huì)采用最先進(jìn)的觸達(dá)消費(fèi)者的方法,比如社區(qū)拼團(tuán),百果園用6個(gè)月的時(shí)間打造了擁有近300萬用戶的精準(zhǔn)社群,單月銷售額達(dá)數(shù)千萬元。

方法論都是事后總結(jié)的。對(duì)于企業(yè)來說,更真實(shí)的情況是他們確立了目標(biāo),在接近這個(gè)目標(biāo)的過程中不斷試錯(cuò),去找到最有效的方法。

信任經(jīng)濟(jì)學(xué)

在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候,管理者常常盯著具象的成本,而忽略了人心的成本。

采訪百果園的過程中,記者聽到兩個(gè)有趣的案例:一個(gè)是百果園在2010年推出的“不好吃三無退貨”,即不好吃可無小票、無實(shí)物、無理由的退換貨服務(wù)承諾??瓷先ミ@是一個(gè)挑戰(zhàn)人性的做法,但事實(shí)卻是在深圳日銷售額1.6萬元的門店里,這樣的退貨每周才有一兩例。

另一個(gè)是,2002年底,百果園開始發(fā)展加盟,積累了大概十幾家店。每天貨車把水果配送到門店,門店要進(jìn)行驗(yàn)收。因?yàn)轵?yàn)收過程太長(zhǎng),一輛車本來能送5家店的貨,上午9點(diǎn)就能送完,一驗(yàn)收,到下午4點(diǎn)都送不完。如果一輛車送一個(gè)店那物流成本又會(huì)飚升。于是,余惠勇大膽地做了一個(gè)決定:現(xiàn)場(chǎng)不驗(yàn)收,照單接收,有問題總部認(rèn)賬,只要提出來,總部就相信。這樣一來,配送效率大大提高,退貨卻沒有明顯增加。

人們?yōu)榱私⑿湃?,常常在交易中設(shè)計(jì)一些環(huán)節(jié)和制度,但這些環(huán)節(jié)和制度又會(huì)反過來增加新的溝通、管理和經(jīng)營(yíng)的成本。要解決這個(gè)問題需要先衡量,取消這些環(huán)節(jié)和制度帶來的效益提升是否遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因此產(chǎn)生的損耗,如果答案是肯定的,那就可以果斷地做出取舍。

余惠勇做出“三無退貨”和配送免驗(yàn)收的嘗試后,發(fā)現(xiàn)并沒有產(chǎn)生所謂的信任危機(jī),反而可以大大提升了效率、降低成本。就拿“三無退貨”來說,它會(huì)在消費(fèi)者心中形成心理暗示:百果園如果不是對(duì)自己的品質(zhì)有信心,不會(huì)做這種明顯會(huì)吃虧的事兒。后來,這一項(xiàng)服務(wù)還被嫁接到移動(dòng)端,推出線上瞬間退款,成為加強(qiáng)顧客記憶的新觸點(diǎn)。

于是,余惠勇得出了“信任可以降低成本”的經(jīng)營(yíng)心得,并不斷去推行。

2014年,百果園在廣州的倉儲(chǔ)中心遭遇了一場(chǎng)意外的大火。這個(gè)倉儲(chǔ)中心輻射廣深兩地,光廣州就有300多家店。一把火燒了意味著整個(gè)華南地區(qū)的水果配送基本陷入癱瘓。余惠勇到現(xiàn)場(chǎng)查看了一圈,發(fā)現(xiàn)燒得很徹底,當(dāng)時(shí)就跟身邊的高管商量要不要讓廣州和深圳的門店停業(yè)半個(gè)月。

出乎他意料的是,居然沒有一個(gè)人同意。有一位高管甚至說絕不讓門店停業(yè)一天。當(dāng)時(shí)已經(jīng)是下午四點(diǎn),公司的員工紛紛參與進(jìn)來,找場(chǎng)地、連夜從臨近的配送中心調(diào)貨,最后在一個(gè)學(xué)校的操場(chǎng)里搭起了臨時(shí)的貨場(chǎng),保證了第二天的配送。

余惠勇至今仍然覺得,這是一個(gè)奇跡。他發(fā)現(xiàn)信任的持續(xù)輸出會(huì)形成某種看不見的力量,幫助企業(yè)渡過危機(jī)。

很多時(shí)候,企業(yè)家和管理者只關(guān)注事物間的關(guān)系,只知道優(yōu)化流程、提高效率,這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,他們更應(yīng)該關(guān)注人與人之間的關(guān)系。因?yàn)椋诵圆攀怯绊懶实淖畲笳系K。而要處理好人與人的關(guān)系,沒有捷徑可以走,只能用人心換人心,用信任建立信任。余惠勇在經(jīng)營(yíng)和管理過程中釋放的善意,最終成為百果園發(fā)展的原動(dòng)力。

義與利的辯證法

企業(yè)在處理人與人之間的關(guān)系時(shí),常常需要面對(duì)一道選擇題。

2016年,余惠勇為了補(bǔ)齊線上短板決定收購(gòu)生鮮電商一米鮮。雙方經(jīng)過多輪談判約定了一個(gè)價(jià)格,隨后又花了很長(zhǎng)的時(shí)間交割。就在這個(gè)時(shí)候,生鮮電商遭遇了一場(chǎng)倒閉潮,“還有很多生鮮電商的估值直接腰斬。”百果園的投資人要求余惠勇降低收購(gòu)價(jià)格——這在并購(gòu)案中,幾乎是通行的做法,余惠勇卻沒有答應(yīng)。投資方說“你要這樣的公司,現(xiàn)在一抓一大把,只用花十分之一的價(jià)格”,但余惠勇覺得,既然都答應(yīng)別人了,就不能反悔。他頂住投資方的壓力,堅(jiān)持用原定的價(jià)格完成收購(gòu)。

簽完合同之后,一米鮮的創(chuàng)始人焦岳帶著高管團(tuán)隊(duì)給余惠勇深深地鞠了一躬。

當(dāng)義和利這道選擇題擺在余惠勇面前時(shí),他的選擇是義在前,利在后。

2004年,已經(jīng)成立3年的百果園還沒有盈利,籌來的資金全部“燒”光了。余惠勇對(duì)未來產(chǎn)生迷茫,甚至對(duì)自己產(chǎn)生了懷疑,他不知道用連鎖加盟模式做水果生意的這條路是不是選對(duì)了。在最難受的時(shí)候,他甚至想,關(guān)門算了吧。但考慮到加盟商的利益,“每個(gè)人都投了幾十萬”,他還是猶豫了。

要不再撐一下吧?他分析當(dāng)時(shí)虧損的原因不是銷量上不去,而是消耗太大,水果生意是有市場(chǎng)的,沒做好只是因?yàn)樽约哼€不懂怎么做。他開始一邊努力找投資,一邊摸索水果生意該怎么做,就這樣又撐了整整4年,百果園才實(shí)現(xiàn)了盈利。

從商業(yè)觀察的角度審視,這件事并不是百果園成長(zhǎng)過程中承上啟下的重要節(jié)點(diǎn),但對(duì)余惠勇來說,卻是最難忘懷的經(jīng)歷。后來,百果園進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)快速的發(fā)展階段,先是用一個(gè)7年讓門店數(shù)量從100家增加到1 000家,接著又用一個(gè)7年從1 000家增長(zhǎng)到3 000多家。在這個(gè)過程中,余惠勇還在不斷去回望2004年的那個(gè)“生死節(jié)點(diǎn)”,去思考是什么再支撐百果園一路前行。

勢(shì)在人為,勢(shì)在人心。多年之后,余惠勇坐在記者面前講述這段經(jīng)歷時(shí),他說如果不是把義字放前,利字放后,百果園走不到今天。他把百果園的企業(yè)文化總結(jié)在“立宏愿、能善解,恒義利、勇精進(jìn),有成果”這十五個(gè)字里,而義利文化是百果園企業(yè)文化的發(fā)端和精髓。

義利文化幫助百果園在發(fā)展過程中解決了無數(shù)的難題,包括很多企業(yè)都存在的引進(jìn)人才的難題。百果園收購(gòu)一米鮮之后,一米鮮的100多個(gè)員工留在了百果園,很多高管在百果園的重要崗位任職,包括焦岳。其中有員工為了工作方便,還舉家從北京遷徙到深圳。

余惠勇打了一個(gè)比方,他人才的引進(jìn)和融合比作果樹的移栽,不僅要提供合適的土壤和環(huán)境,精心呵護(hù),還不能急功近利,要給人才足夠的時(shí)間、空間去適應(yīng)和融入。

義利文化不僅給了百果園處理人和人之間關(guān)系的準(zhǔn)則,也給了它處理與自身發(fā)展的關(guān)系的準(zhǔn)則。“恒義利”指的不僅是在合作中義字當(dāng)先,也不僅僅是指在內(nèi)部溝通中奉行利他原則,更是指企業(yè)要在各種艱難困苦中砥礪前行,去達(dá)成自己承諾的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而這才是企業(yè)文化的大乘,才是真正的不忘初心,方得始終。

商業(yè)的溫度

“你知道人體的溫度為什么是37.5嗎?”

余惠勇問記者。不等記者回答,他就笑著說:“因?yàn)檫@個(gè)溫度是人體活性成分最適宜的溫度,而水果是人類所有的食物中唯一的可以常溫食用的,不需要加熱的。水果才是最天然的食物。”

“水果會(huì)一直陪伴人類,因此水果生意也是可以做千年、萬年的,這就是我們不疾不徐的原因,因?yàn)檫@門生意是可以傳給后代的,那你就要把根基打牢。”

大概很少有人會(huì)從這個(gè)角度去看待水果,也很少有創(chuàng)業(yè)者會(huì)從時(shí)間的維度去看待自己從事的事業(yè)。余惠勇不僅把水果當(dāng)做文化去琢磨,還把水果當(dāng)做哲學(xué)去研究、去應(yīng)用。

世間萬物都是相通的,水果的哲學(xué)也許也蘊(yùn)含著商業(yè)的哲學(xué)。常溫給了水果天然而豐富的營(yíng)養(yǎng),是不是也能給商業(yè)持續(xù)而長(zhǎng)久的活力?

過去我們看到太多烈火烹油式的創(chuàng)業(yè)故事,他們?yōu)趵枷蝻L(fēng)口,又在大風(fēng)過境后烏拉拉地墜落。即便有活下來的企業(yè),也依然深感焦慮,不斷地調(diào)整方向,去迎合投資人的口味。

常溫狀態(tài)的創(chuàng)業(yè)也許更貼近商業(yè)的本質(zhì),就像百果園這樣,用17年的時(shí)間去經(jīng)營(yíng),即便隨著市場(chǎng)、環(huán)境的變化做出調(diào)整,也依然能在其發(fā)展歷程中找到自洽的內(nèi)生邏輯——不管是線上線下,都是為消費(fèi)者提供“又好又便宜”的水果。

常溫式的創(chuàng)業(yè),同時(shí)意味著能沉下心去發(fā)現(xiàn)事物的規(guī)律。

余惠勇很少出現(xiàn)在公司。用公司員工的話說,他不是在水果基地,就是在去水果基地的路上。他說,“好水果是種出來的。要做好水果生意首先你要成為好農(nóng)民”。因?yàn)楹苌僭诠巨k公,他的董事長(zhǎng)辦公室長(zhǎng)年形同虛設(shè),后來變成董事長(zhǎng)助理的辦公室,再后來,直接變成了會(huì)議室。

常溫式的創(chuàng)業(yè),意味你要抵擋住誘惑。2003年的時(shí)候,零售業(yè)快速崛起,投資人讓余惠勇轉(zhuǎn)型做綜合型的零售,開超市、開商城,余惠勇拒絕了,“我骨子里面還是希望做點(diǎn)有價(jià)值的事,而不是純粹賺個(gè)錢。”

在整個(gè)采訪過程中,余惠勇沒有慷慨激昂地講述公司的愿景,也沒有說要把百果園做成一家多大規(guī)模的企業(yè),他說的最多的,還是對(duì)于水果零售行業(yè)的思考和熱愛。

對(duì)余惠勇來說,百果園如果和其他做生鮮的企業(yè)有什么不同?無非是它的心更“靜”,鋤頭挖得比別人更深。

編輯:彭靖 liqing326@163.com

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王二小
王二小2018-11-13 12:17:41
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