社區(qū)團(tuán)購正熱得發(fā)燙。

你是否還記得曾火遍一時(shí)的社區(qū)O2O，風(fēng)投也曾為此“瘋投”過，眾多創(chuàng)業(yè)者扎堆殺入后，除了小部分家政服務(wù)類平臺(tái)勉強(qiáng)維持生計(jì)外，大部分社區(qū)O2O創(chuàng)業(yè)者都敗下陣來。

如今，社區(qū)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目換了個(gè)“馬甲”，又變成了新風(fēng)口：社區(qū)拼團(tuán)。

剛剛過去的9月，社區(qū)電商“興盛優(yōu)選”獲得了由“中國風(fēng)投女王”今日資本徐新領(lǐng)投，金沙江創(chuàng)投、真格基金跟投的數(shù)千萬美元A輪投資。

而在最近兩個(gè)月，十薈團(tuán)、你我您、食享會(huì)、呆蘿卜、鄰鄰壹、考拉精選、松鼠拼拼、蟲媽鄰里團(tuán)等社區(qū)團(tuán)購公司都先后獲得融資。其中，十薈團(tuán)、食享會(huì)的融資金額都高達(dá)1 億人民幣，呆蘿卜則獲得千萬美元的天使輪融資。

事實(shí)上，備受追捧的社區(qū)團(tuán)購，其模式并不新鮮。早在2016年，長沙市場(chǎng)和武漢市場(chǎng)就出現(xiàn)了社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)，到如今，全國大大小小的社區(qū)團(tuán)購已有數(shù)百家。

其主流模式無外乎為：以線下真實(shí)小區(qū)為單位，線上建立微信群，招募社區(qū)寶媽為團(tuán)長，在微信群內(nèi)發(fā)布商品預(yù)售和團(tuán)購商品信息，小區(qū)用戶下單后，再統(tǒng)一發(fā)貨到小區(qū)，用戶到線下提貨點(diǎn)取貨，完成整個(gè)交易。

引爆這個(gè)陳舊模式的關(guān)鍵因素還是生鮮。大部分社區(qū)團(tuán)購的品類結(jié)構(gòu)中，生鮮都是核心。例如，你我您的生鮮占比為40%，食享會(huì)的生鮮占比為60%。

的確，很少會(huì)有一個(gè)細(xì)分賽道，會(huì)像生鮮這樣吸引投資者和創(chuàng)業(yè)者的注意。

一方面，生鮮生意不好做，無論是生鮮電商還是社區(qū)生鮮店，幾乎很難看到在整個(gè)項(xiàng)目上突破盈虧平衡點(diǎn)的企業(yè)。而另一方面，生鮮領(lǐng)域被認(rèn)為是零售業(yè)最后一片有可能產(chǎn)生新巨頭的領(lǐng)域。

在社區(qū)團(tuán)購的模式中，有幾個(gè)數(shù)據(jù)無疑是非常誘人的：

第一，項(xiàng)目開始幾個(gè)月就可實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流和正利潤。例如拿到1億融資的食享會(huì)，其日交易額突破2000萬人民幣，在每個(gè)城市均可實(shí)現(xiàn)盈利，凈利為5%~10%;

第二，由于采用集采集配和預(yù)售的模式，物流配送成本大為降低;不少社區(qū)團(tuán)購的每單配送成本大約在0.5元左右。

第三，不少社區(qū)團(tuán)購的生鮮損耗一般在1%~2%左右。而目前生鮮行業(yè)里，做得比較好的企業(yè)如永輝，其賣場(chǎng)生鮮損耗控制的水平也在4%左右。

基于這些要素，社區(qū)團(tuán)購被視為一直在尋求突破的生鮮品類走向盈利的最佳出口之一，并被業(yè)界和資本追捧為未來最有可能誕生新的“拼多多”的模式。

靈獸傳媒根據(jù)網(wǎng)絡(luò)資料編輯整理

“瓦解”拼多多

提起拼團(tuán)，我們都會(huì)想起拼多多，拼多多驗(yàn)證了拼團(tuán)玩法的裂變潛力，它的成功上市也刺激了不是創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)生幻覺——微信生態(tài)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)太多了。

與拼多多相比，社區(qū)拼團(tuán)又有什么不同呢?

總結(jié)目前社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)，大部分都是這種模式：平臺(tái)提供產(chǎn)品供應(yīng)鏈、物流和售后服務(wù)，團(tuán)長(小b)則負(fù)責(zé)建小區(qū)業(yè)主微信群、社群的日常運(yùn)營和信息、鏈接投放，并通過拼團(tuán)低價(jià)的玩法吸引群里社區(qū)成員下單。按銷售額，團(tuán)長抽取一定比例(基本都在10%左右)的傭金。

團(tuán)長會(huì)定時(shí)推送限時(shí)的拼團(tuán)信息，每天6次左右，在拼團(tuán)成功之后，平臺(tái)安排發(fā)貨，產(chǎn)品會(huì)先送到團(tuán)長手里，團(tuán)長負(fù)責(zé)在社區(qū)內(nèi)完成交付和售后，通常由業(yè)主到團(tuán)長處自提。

簡(jiǎn)單地說，社區(qū)拼團(tuán)就是微商的升級(jí)，與微信上的S2b2C分銷模式類似，不過是分銷、拼團(tuán)玩法與社區(qū)場(chǎng)景的結(jié)合，核心在于圍繞社區(qū)建起社交圈，把一個(gè)小區(qū)的業(yè)主拉進(jìn)一個(gè)群里，統(tǒng)一集采集配，降低產(chǎn)品流通渠道成本。

此前虎嗅曾報(bào)道過微信上的S2b2C模式的好衣庫，社區(qū)拼團(tuán)將小b(團(tuán)長、代購)的微信群放在線下小區(qū)中，團(tuán)長通過預(yù)售的方式先統(tǒng)計(jì)需求，再統(tǒng)一配貨至團(tuán)長處，最終用戶自提，履約成本要低于快遞直發(fā)。

因此社交拼團(tuán)平臺(tái)團(tuán)長的選擇基本都會(huì)瞄準(zhǔn)二三四線城市“寶媽”，她們賦閑在家，在小區(qū)內(nèi)往往也有一定的同類社交圈子，街坊鄰里之間信任度高，更容易接受預(yù)售拼團(tuán)。通過預(yù)售的方式，可以降低損耗，經(jīng)營保質(zhì)期更短的商品，比如活鮮。

基本上，社區(qū)拼團(tuán)都會(huì)選擇高頻、剛需的生鮮品類切入，逐漸拓展到家庭日常消費(fèi)品，一般拼團(tuán)商品包括新鮮的水果和食材、零食、米面糧油和家庭生活用品。

不過玩家之間在運(yùn)營方面也有一些差別。一些平臺(tái)直接招募“寶媽”，省去終端開店的租金和人力成本，盡可能節(jié)省中間環(huán)節(jié)。一些玩家如考拉精選等，則有自己的便利店網(wǎng)絡(luò)，或招募便利店店主作為線下節(jié)點(diǎn)，未來有延伸業(yè)務(wù)的可能。

社交拼團(tuán)跟拼多多等一些社交電商類似，水果也是拼多多的熱銷品類，相比線上拼團(tuán)，小區(qū)熟人有更強(qiáng)的關(guān)系鏈，社交拼團(tuán)也是在切拼多多“教育”過的拼團(tuán)市場(chǎng)。

所以，從用戶角度看，社區(qū)拼團(tuán)+微商的消費(fèi)群體與拼多多有很多重疊度，其用“線下場(chǎng)景拼團(tuán)”方式，某種程度上是在瓦解拼多多的“線上商城拼團(tuán)”。

社區(qū)拼團(tuán)

社區(qū)，“拼”不出壁壘

看起來復(fù)雜，但社交拼團(tuán)的關(guān)鍵是在玩法上。在操作方面，最簡(jiǎn)單的是通過微信群直接下單，高級(jí)一些會(huì)有微信小程序和APP，簡(jiǎn)單粗暴，用性價(jià)比來吸引價(jià)格敏感群體。

總體來說，社區(qū)拼團(tuán)是一個(gè)低門檻且容易規(guī)模化復(fù)制的模式，借團(tuán)長分傭模式能低成本快速復(fù)制，網(wǎng)上已經(jīng)有5人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功的案例。

但玩法的門檻很低，虎嗅文章《突破330億美元市值，拼多多天貓化》曾提到，在拼團(tuán)玩法以及足夠低價(jià)的情況下，用戶對(duì)買到什么品牌并不在意。但拼多多仍要進(jìn)行品牌商家招商，拼多多2018財(cái)年第二季度虧損近65億元，也表明拼團(tuán)玩法拼低價(jià)不可持續(xù)。

正如淘寶、京東、唯品會(huì)、網(wǎng)易嚴(yán)選等電商平臺(tái)可以快速跟進(jìn)拼多多切入分銷、拼團(tuán)玩法，供應(yīng)鏈成熟的零售平臺(tái)也可以通過內(nèi)部孵化或收購迅速切入社區(qū)拼團(tuán)，例如每日優(yōu)鮮、美菜網(wǎng)和本來生活通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化出每日一淘、美家優(yōu)享和食享會(huì)。

此外，有線下門店的零售平臺(tái)則更容易切入社區(qū)拼團(tuán)，從原本的枝干延伸出更細(xì)小的枝杈。例如數(shù)量眾多的水果店和便利店，從去年年底開始，百果園就在小程序上做開始做拼團(tuán)，結(jié)合社區(qū)門店，能提供到店自提或即時(shí)配送到家服務(wù)，便利店也是如此，現(xiàn)在一些便利店已經(jīng)開始做微信群，推送本店的優(yōu)惠信息，例如全家便利店。

一線城市獲取商品渠道多，也更講究品牌消費(fèi)，除了周邊生活設(shè)施，也有盒馬、叮咚買菜等類似的即時(shí)配送平臺(tái)滿足日常生鮮需求。目前大部分社區(qū)拼團(tuán)玩家，都會(huì)選擇從二~四線城市做起，有更廣大、更匹配的人群，更容易被拼團(tuán)低價(jià)吸引。

資本作局，風(fēng)口最終是個(gè)坑

社交拼團(tuán)給人的感覺很像無人貨架，大家模式差不多，成本估計(jì)也差不多，但合適的場(chǎng)景(辦公室、小區(qū))有限，估計(jì)又是一場(chǎng)與時(shí)間賽跑的“百團(tuán)大戰(zhàn)”，很快就會(huì)分勝負(fù)。

基于線下網(wǎng)點(diǎn)拉進(jìn)與消費(fèi)者的距離，社交拼團(tuán)或會(huì)如無人貨架一樣，成為零售平臺(tái)的“毛細(xì)血管”。此前果小美曾想轉(zhuǎn)型辦公室拼團(tuán)，與社區(qū)拼圖異曲同工。上面這些較大的玩家，有一半都有門店，已經(jīng)能體現(xiàn)門店作為終端節(jié)點(diǎn)的重要性。

不過與無人貨架不同的是，社交拼團(tuán)又是一個(gè)通過社交關(guān)系鏈，降低流量、渠道成本，強(qiáng)調(diào)“性價(jià)比”的生意，目標(biāo)人群與拼多多類似。在三四線，創(chuàng)業(yè)者與巨頭在同一起跑線上。

想要跑得快，就得能融資。據(jù)億歐報(bào)道：“社區(qū)團(tuán)購3個(gè)月左右就會(huì)形成正現(xiàn)金流及盈利，擴(kuò)張迅速。投資少、見效快，適合投資人的口味，即使做不成大平臺(tái)，財(cái)務(wù)投資回報(bào)率也可觀。”

從目前的投資情況看，知名投資機(jī)構(gòu)不少，資本逐利，在拼多多的成功或許也讓他們蠢蠢欲動(dòng)。不過上面這些項(xiàng)目多為成熟平臺(tái)內(nèi)部孵化，例如拿到2.4億人民幣融資的誼品生鮮，本身就有生鮮超市的基礎(chǔ)在，且創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來自永輝系。

此外，值得注意的是，平臺(tái)與消費(fèi)者之間隔著一層小b，微信群的歸屬可能引發(fā)糾紛，如果團(tuán)長“跳槽”，則立馬會(huì)流失用戶，如果平臺(tái)統(tǒng)一派人建群管理，也可能拉低擴(kuò)張效率。

甚至后續(xù)發(fā)展，可能如線上的社交電商一樣，從平臺(tái)逐漸做自營提高利潤，再走向會(huì)員制電商。社區(qū)內(nèi)的人群固定，即流量穩(wěn)定，玩法的作用會(huì)逐漸減弱，供應(yīng)鏈的要求會(huì)越來越高，因?yàn)槎恳焕M(fèi)者差評(píng)，都會(huì)影響整個(gè)群的氛圍。

燒錢不是長久之計(jì)，社區(qū)拼團(tuán)本質(zhì)上是一種線下分銷的常態(tài)運(yùn)營機(jī)制，最終社區(qū)拼團(tuán)玩家們拼的是供應(yīng)鏈效率和交付體驗(yàn)，熱度高低不代表生命力強(qiáng)弱。

社區(qū)團(tuán)購為何會(huì)受到熱捧?

要看清社區(qū)團(tuán)購的模式，首先要回答一個(gè)問題，已經(jīng)發(fā)展了兩年左右的社區(qū)團(tuán)購，為何會(huì)在近期受到熱捧。

盡管2016年國內(nèi)就出現(xiàn)了做社區(qū)團(tuán)購的微信群和平臺(tái)，但是因?yàn)闆]有技術(shù)工具，這些社區(qū)團(tuán)購并不具備每天都可以拼團(tuán)、貨物追蹤、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)以及社群管理的能力。

小程序的爆發(fā)是最大的拐點(diǎn)。

“小程序是一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，拼多多是一個(gè)棋手，讓大家知道，原來在三四五線城市還能這么辦，‘省的需求’這么大。”某投資機(jī)構(gòu)的消費(fèi)零售行業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)我們表示。

換句話說，隨著移動(dòng)支付的普及、小程序的出現(xiàn)，以及同城配送的發(fā)展，使得社區(qū)團(tuán)購的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已基本完成。

另一方面，則是消費(fèi)需求的客觀存在。

一位深耕生鮮行業(yè)多年的業(yè)內(nèi)人士告訴我們，二三線城市的社區(qū)生鮮零售業(yè)態(tài)，無論是選品能力、供應(yīng)鏈能力還是服務(wù)能力，都做得太弱了，并不能夠提供真正高品質(zhì)、新奇特的產(chǎn)品。

在他看來，當(dāng)線上的社區(qū)團(tuán)購有這種新奇特的、或者性價(jià)比更好的產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí)，消費(fèi)者小區(qū)門口的生鮮業(yè)態(tài)自然干不過社區(qū)團(tuán)購。生鮮就成為了社區(qū)的突破口。

另外，在二三四五線城市里，有大一群被如京東、淘寶等線上電商教育過的用戶，但沒有人用最高頻的產(chǎn)品或者服務(wù)去鏈接他們。

換句話說，這些被教育過的流量，也依然存在對(duì)高頻剛需、用互聯(lián)網(wǎng)化方式去交付的產(chǎn)品的需求。

更關(guān)鍵的是，與線下零售店相比，社區(qū)團(tuán)購擁有令人艷羨的流量獲取速度，以及流量、人工，房租水電、物流等成本優(yōu)勢(shì)。

首先，在用戶獲取上，社區(qū)團(tuán)購主要由小區(qū)的寶媽建立微信群，完成群內(nèi)銷售，對(duì)寶媽主要采取傭金模式，節(jié)約人力成本。獲客成本幾乎為零。

例如十薈團(tuán)會(huì)根據(jù)每單銷售額給予寶媽們 15%~25%的傭金。食享會(huì)則是每單提取10%銷售額，作為寶媽的傭金。

其次，小區(qū)自提模式，極大節(jié)約了傳統(tǒng)線下門店的房租、人力、水電等成本。

物流方面，單個(gè)小區(qū)集約發(fā)單，集中配送，降低每單配送成本。

例如食享會(huì)，其每單的配送成本大約為0.5元。而隨著訂單密度的增加，其每單配送成本也會(huì)變得更低。

這些數(shù)據(jù)足以讓資本和闖入者們興奮。

10月17日，湖南實(shí)體商業(yè)巨頭通程集團(tuán)斥巨資搭建的品質(zhì)社區(qū)新零售平臺(tái)“蜂樂樂”正式上線。通程蜂樂樂董事長歐海軍對(duì)我們表示，社區(qū)是最方便也能持續(xù)觸達(dá)終端用戶的消費(fèi)場(chǎng)景和用戶入口。

在他看來，發(fā)展社交電商，既是對(duì)公司現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)態(tài)的有效補(bǔ)充，能快速形成新的市場(chǎng)增量，也有助于公司“雙線”融合的推進(jìn)與落地。同時(shí)，借此打通社區(qū)最后一公里，有利于將通程品牌延伸到社區(qū)最前端。

“社區(qū)將成新零售時(shí)代的一個(gè)重要的消費(fèi)場(chǎng)景和流量入口，社交電商將站上電子商務(wù)下一個(gè)十年風(fēng)口。”歐海軍說道。

在生鮮零售賽道

按照公開報(bào)道數(shù)據(jù)，各家社區(qū)團(tuán)購品牌的選品不盡相同，但是生鮮品類都是必選項(xiàng)。

和社區(qū)店相比，社區(qū)團(tuán)購的預(yù)售制使其損耗更低。和大賣場(chǎng)相比，小區(qū)自提模式，具有一定的便利性;和生鮮電商相比，最大的差別不是在C端消費(fèi)者，而是在B端，即前面所提到的物流成本。

但是我們注意到，在諸多對(duì)社區(qū)團(tuán)購的研究報(bào)告以及實(shí)際采訪中，“社區(qū)團(tuán)購是一種渠道創(chuàng)新”的觀點(diǎn)，受到普遍認(rèn)可。

而渠道創(chuàng)新的背后是，一個(gè)品類的毛利率水平不會(huì)因?yàn)榍蓝淖?。所以，盡管社區(qū)團(tuán)購具有前文所提到的優(yōu)勢(shì)，但作為新渠道本身，并不能改變大部分生鮮產(chǎn)品的低毛利狀況。

另一方面，在社區(qū)團(tuán)購中，我們幾乎沒有看到像在社區(qū)生鮮店錢大媽那樣只做生鮮(一日三餐所需)的品牌。在生鮮品類之外，幾乎所有社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)都不約而同搭配了食品、日化、家居用品等品類。

根據(jù)網(wǎng)絡(luò)資料編輯整理

這就涉及到一個(gè)問題：生鮮產(chǎn)品，是不是社區(qū)團(tuán)購的核心品類?

在這其中，各家觀點(diǎn)其實(shí)不盡相同。

有業(yè)內(nèi)人士對(duì)我們表示，由于不同于過去的電商團(tuán)購，社區(qū)團(tuán)購的場(chǎng)景是鎖定的，用戶是鎖定的，生鮮是真正的剛需產(chǎn)品，而且最容易打動(dòng)目標(biāo)客群。

也就是說，雖然社區(qū)團(tuán)購也有其他商品組合，但是須知，在零售渠道和平臺(tái)多元化的今天，其他品類都更容易找到替代方案，而剛剛起步不久的社區(qū)團(tuán)購在選品和供應(yīng)鏈兩個(gè)環(huán)節(jié)未必有優(yōu)勢(shì)。

“至于所謂的方便性，買一袋20斤的大米或者一床被褥，究竟是在電商平臺(tái)下單配送上樓方便，還是去寶媽那自提自己背上樓方便，一目了然。”該人士表示。

不過，在采訪中，也有不少業(yè)內(nèi)人士表達(dá)了另一種相似的觀點(diǎn)：生鮮產(chǎn)品只是引流產(chǎn)品，非生鮮類的、計(jì)劃性品類才應(yīng)該是社區(qū)團(tuán)購接下來發(fā)展的核心品類。

從事社區(qū)生鮮的創(chuàng)業(yè)者林木在接受我們采訪時(shí)表示，社區(qū)團(tuán)購在短期以極低成本，快速獲客的主要原因，其實(shí)是以新奇特的產(chǎn)品，也就是所謂的“爆品”拉動(dòng)銷售，達(dá)到用戶數(shù)量、營收等方面的增長。

但長期來看，由于需要不斷地挖掘新奇特的產(chǎn)品，因此，這部分產(chǎn)品的供應(yīng)鏈就不能得到沉淀。

所以，對(duì)于多數(shù)社區(qū)拼團(tuán)公司來說，首先，主打新奇特的產(chǎn)品供應(yīng)鏈不能長期得到沉淀。其次，真正對(duì)高頻高動(dòng)銷的，滿足一日三餐訴求的是蔬菜和肉品品類，社區(qū)團(tuán)購在短期內(nèi)并不能滿足。

因此，在林木看來，在生鮮零售賽道里面，即時(shí)性的需求，特別是在菜品肉品，以及一部分要通過沖動(dòng)產(chǎn)生消費(fèi)的水果等日常消費(fèi)的品類，其實(shí)應(yīng)該通過實(shí)體門店進(jìn)行滿足和交付。

而社區(qū)團(tuán)購應(yīng)該解決的問題是，通過團(tuán)購把計(jì)劃性的品類塞到用戶家里。

一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)我們表示，用生鮮作為鑰匙，結(jié)合多品類的消費(fèi)，打穿消費(fèi)者的錢包份額這件事在社區(qū)團(tuán)購上已經(jīng)出現(xiàn)了。

在他看來，生鮮是流量切口，本來就有季節(jié)性，因此公司沒必要長期花費(fèi)腦力和人力去做這件事。他更看好生鮮占比相對(duì)較低的社區(qū)團(tuán)購，因?yàn)檫@一社區(qū)團(tuán)購真正具備了通過生鮮帶動(dòng)其他品類打穿消費(fèi)者錢包份額的能力。

“如果今天賣獼猴桃，明天賣藍(lán)莓，就這沒戲了。”上述業(yè)內(nèi)人士坦承道。

在這種分析框架中，生鮮更像是打先鋒的角色，然后切入其他品類掙錢。

其實(shí)，生鮮是否是核心品類這一問題的實(shí)質(zhì)，其實(shí)與這樣一個(gè)問題相關(guān)：社區(qū)團(tuán)購到底是一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)模式，還是一個(gè)線下店的插件?

某投資機(jī)構(gòu)的消費(fèi)零售行業(yè)負(fù)責(zé)人告訴我們，他也曾一度認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購只是一個(gè)插件，社區(qū)的線下門店都配上到店自提，就是一個(gè)社區(qū)團(tuán)購。

但有三個(gè)數(shù)據(jù)讓他改變了看法。

第一，在頭部社區(qū)團(tuán)購里，很多公司都已經(jīng)有了500個(gè)，甚至1000個(gè)群。

換句話說，這些社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)進(jìn)入500個(gè)小區(qū)，甚至1000個(gè)小區(qū)的時(shí)間都非常短，而這個(gè)數(shù)量已經(jīng)超過了今天中國大多數(shù)線下社區(qū)生鮮店或便利店品牌的門店數(shù)量。

與線下生鮮店相比，在數(shù)量上的爆發(fā)力方面，顯然社區(qū)團(tuán)購做得更好。

第二，在老客頻次方面，一些社區(qū)團(tuán)購公司的老客頻次能達(dá)到到八次或八次以上。而線下生鮮店的正常購買頻率則在四到八次左右。

也就是說，今天社區(qū)團(tuán)購能為消費(fèi)者提供的需求，不是一次性的需求。

第三，目前頭部社區(qū)團(tuán)購公司的生鮮銷售占比在60%以下。如果再延伸出去，其實(shí)社區(qū)團(tuán)購的一個(gè)群，就可以控制一個(gè)社區(qū)的非快消或者快消商品的銷售。

以紙巾為例，比如社區(qū)團(tuán)購公司在小區(qū)微群里發(fā)起大件紙巾拼團(tuán)，一旦小區(qū)居民購買后，這些居民在一段時(shí)間內(nèi)，都不會(huì)再有購買紙巾的需求。

由于社區(qū)團(tuán)購公司掌握了購買數(shù)據(jù)，等到居民的紙巾快要使用完時(shí)，該公司就又可以在群里發(fā)起紙巾團(tuán)購的預(yù)熱活動(dòng)。

“其實(shí)一些家庭大件，是能夠控制住社群消費(fèi)的節(jié)奏，這也就是社區(qū)團(tuán)購最具有想象力的地方。”這位投資人表示。

價(jià)格并不是核心競(jìng)爭(zhēng)力

在我們看來，目前以微信為載體的社區(qū)團(tuán)購，要想主流化、成為一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)模式，有一個(gè)前提，那就是要建立良好的品牌認(rèn)知和渠道信任度，擁有穩(wěn)固的流量。

社區(qū)團(tuán)購吸引資本和創(chuàng)業(yè)者蜂擁而至的原因之一，在于它可以快速獲客和快速裂變。而這背后，則是通過微信群和熟人社區(qū)，其流量可以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)對(duì)接。

但是，隨著社區(qū)拼團(tuán)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，這些流量對(duì)于一家具體的社區(qū)團(tuán)購品牌來說，是否是真流量，值得探究。所謂真流量，就是社區(qū)團(tuán)購群里的流量能否真正在某個(gè)渠道固定沉淀下來。

林木告訴我們，自從上線了社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)后，他發(fā)現(xiàn)，低成本獲得的流量，暫時(shí)看起來是一個(gè)非常好的紅利，但是問題是這些流量不屬于任何人。

他舉了兩個(gè)例子來說明這個(gè)問題。比如通過夫妻店建群，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)向夫妻店供貨，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，夫妻店的群里，既會(huì)賣社區(qū)團(tuán)購品牌的產(chǎn)品，也會(huì)賣自己家的土蜂蜜、土雞蛋。

第二個(gè)例子是，目前，在社區(qū)團(tuán)購市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的城市，已經(jīng)出現(xiàn)當(dāng)年百團(tuán)大戰(zhàn)打價(jià)格戰(zhàn)的態(tài)勢(shì)了。

比如，一個(gè)小區(qū)可能有十個(gè)群、十家社區(qū)團(tuán)購品牌入駐，大部分的小區(qū)居民會(huì)選擇十個(gè)群都加入，然后看誰家的商品性價(jià)比最高，價(jià)格最合理，再買誰家的商品。以雞蛋這一常見品類為例，一個(gè)群里的十只裝雞蛋賣9塊9，另外一個(gè)群里的十只裝雞蛋只賣6塊9，那么小區(qū)居民一般會(huì)購買6塊9的雞蛋。

“但是，當(dāng)線上社區(qū)團(tuán)購激烈競(jìng)爭(zhēng)之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最后出來的大部分商品，光看它們的定價(jià)，就知道已經(jīng)不太賺錢了。”林木解釋道。

也就是說，社區(qū)團(tuán)購以價(jià)格作為紐帶，但是，價(jià)格并不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

林木總結(jié)說，其實(shí)整個(gè)生鮮的零售，有兩條線：產(chǎn)品線和服務(wù)線。社區(qū)團(tuán)購做的是產(chǎn)品線，提供性價(jià)比更好的產(chǎn)品，但是它搭載不了服務(wù)，服務(wù)只能靠門店實(shí)現(xiàn)。在他看來，線下門店是流量匯集的樞紐，并且能在這個(gè)樞紐里持續(xù)輸出服務(wù)。

一位接受采訪的投資人則告訴我們，要把流量變成真正的流量，最后比拼的還是產(chǎn)品力。“這個(gè)命題其實(shí)可以往后退一步來看。”他說。

對(duì)于小區(qū)居民而言，相當(dāng)于他們現(xiàn)在有5到10個(gè)同質(zhì)、同量或者類型相似的供應(yīng)商，但其實(shí)再往后退5年、10年，這件事在線下門店本來就是存在的，那些超市、賣菜的店，老婆店，本來就是一個(gè)多供給的過程。

也就是說，每個(gè)社區(qū)都不止一個(gè)社群，社區(qū)團(tuán)購需要滿足不同的需求，有的是純粹的省，有的是性價(jià)比。

“比拼的還是產(chǎn)品力。買兩次就知道了，到底物流怎么樣、品控怎么樣、東西好不好?消費(fèi)者不會(huì)給這些初創(chuàng)的社區(qū)團(tuán)購公司那么多次機(jī)會(huì)。”這位投資人對(duì)我們分析道。

如何建立一個(gè)長期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈

要想做到好的產(chǎn)品力和服務(wù)體驗(yàn)，供應(yīng)鏈和IT信息系統(tǒng)建設(shè)是繞不開的兩個(gè)點(diǎn)。而如何建立一個(gè)長期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，對(duì)于幾乎所有社團(tuán)團(tuán)購而言，都是一個(gè)難題。

以生鮮舉例，生鮮零售原本就是一個(gè)區(qū)域化的生意，也是一個(gè)區(qū)域化的供應(yīng)鏈。

而在全國布局，最大的問題是會(huì)有一些供應(yīng)鏈不能復(fù)用。比如在南方市場(chǎng)售賣好的商品，在北方市場(chǎng)就不一定會(huì)被消費(fèi)者接受。

事實(shí)上，很多理論上的效果，在實(shí)踐當(dāng)中可能產(chǎn)生不一樣的狀況。

比如規(guī)模增長，從理論上來看，供應(yīng)商應(yīng)該會(huì)更貼近社區(qū)團(tuán)購品牌，滿足品牌的需求，但在實(shí)際中，往往會(huì)出現(xiàn)的情況是，規(guī)模大后，供應(yīng)商反而會(huì)更緊張。因?yàn)橐?guī)模增長、交易金額增加，也意味著商家違約風(fēng)險(xiǎn)的增大。

林木用了一個(gè)形象的例子來說明這個(gè)問題。

比如有一個(gè)客戶，他每天向雞蛋供應(yīng)商要200框的貨，但突然有一個(gè)客戶，一天向這個(gè)供應(yīng)商要2000框雞蛋。這個(gè)時(shí)候，供應(yīng)商一般會(huì)拒掉2000框的客戶，因?yàn)樗绻麧M足2000框的客戶，就滿足不了老客戶的200框。

對(duì)于這個(gè)供應(yīng)商來講，每天穩(wěn)定的200框?qū)λ恼T惑遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于突然出來的2000框，他更需要每天穩(wěn)定的量。

“我們得穩(wěn)一點(diǎn)，先把自己的供應(yīng)鏈做好，然后讓流量被教育完，再去收割，因?yàn)槿阂呀?jīng)在那了，不是你的就是別人的，就是最后有能力的人去收割這些群。”林木對(duì)我們表示。

不過，有業(yè)內(nèi)人士對(duì)我們表示，規(guī)模增長、供應(yīng)商反而會(huì)更緊張的問題，在線下實(shí)體零售也一直存在。包括水果連鎖店也是這樣，蘋果量太大，反而拿到的貨不是最便宜的。

也就是說，這個(gè)問題如果是真問題，相關(guān)品類的所有渠道玩家都一樣。換句話說，即使供應(yīng)鏈很強(qiáng)的品牌，在社區(qū)團(tuán)購模式里，不一定會(huì)做得好。

“因?yàn)檎麄€(gè)商業(yè)的邏輯變了，要服務(wù)的對(duì)象也變了。所以，過去它的供應(yīng)鏈強(qiáng)，不一定在這里有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，只能說犯的錯(cuò)會(huì)少一些，跌倒次數(shù)會(huì)少一些，但跑的速度不一定會(huì)快。”這位業(yè)內(nèi)人士說道。

不過，他也表示，供應(yīng)鏈建設(shè)、IT信息系統(tǒng)建設(shè)都是必做的事，而且做不好就是大坑。

一位社區(qū)團(tuán)購創(chuàng)業(yè)者就對(duì)我們透露，即使做得比較大的社區(qū)團(tuán)購，在供應(yīng)鏈和IT信息系統(tǒng)建設(shè)上也會(huì)遇到許多坑。

該人士舉例道，一些社區(qū)團(tuán)購拿了融資后會(huì)進(jìn)行全國撒網(wǎng)和布局，“雖然到處布局，但哪里都沒有密度。比如剛拿了融資的一家社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)，已經(jīng)拓展了上萬個(gè)小區(qū)，日均只有10萬單。這意味著每個(gè)小區(qū)每天只有10單。你會(huì)發(fā)現(xiàn)訂單密度上不去，其實(shí)很多點(diǎn)位都是虧損的。”

此外，也會(huì)有一些規(guī)模較大的社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)，在IT信息系統(tǒng)還沒搭建好的時(shí)候，就做起了團(tuán)購業(yè)務(wù)。比如，在前臺(tái)可以通過微信小程序下單，但其實(shí)在后臺(tái)，都是靠社區(qū)團(tuán)購的員工人工操作，手工錄單。

其風(fēng)險(xiǎn)在于，一旦單量增大，平臺(tái)就會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)送漏送等問題。

因此，對(duì)于一些拿到融資的社區(qū)團(tuán)購公司而言，加速布局的同時(shí)，投入資金用于供應(yīng)鏈建設(shè)和IT系統(tǒng)建設(shè)也是必不可少的環(huán)節(jié)。

這些社區(qū)團(tuán)購公司通常的做法是，進(jìn)行源頭采購，采購人員直接去工廠、產(chǎn)地驗(yàn)貨，保證商品品質(zhì);搭建軟件系統(tǒng)以及自有的倉儲(chǔ)物流，建立區(qū)域中心倉、冷鏈城市倉，以及冷鏈運(yùn)輸體系。

當(dāng)然，在這個(gè)過程中，如何布局就顯得尤為關(guān)鍵。

例如，十薈團(tuán)就搭建了一個(gè)覆蓋華北和華東的現(xiàn)代化區(qū)域中心倉，十幾個(gè)城市的冷鏈城市倉，以及現(xiàn)代化的冷鏈運(yùn)輸體系。

根據(jù)鉛筆道報(bào)道，目前十薈團(tuán)的打法是，以二線城市為主，并在周邊建立衛(wèi)星城，通過“城市圈“模式把區(qū)域的規(guī)模做大，從上游產(chǎn)地拿到更低的價(jià)格，使供應(yīng)鏈成本進(jìn)一步降低，城市之間形成更好的協(xié)同效應(yīng)。

通程蜂樂樂董事長歐海軍告訴我們，在通程集團(tuán)搭建的社區(qū)新零售平臺(tái)“蜂樂樂”正式上線前，除了搭建IT信息系統(tǒng)，他們還也會(huì)對(duì)小區(qū)點(diǎn)位進(jìn)行提前規(guī)劃。比如在集團(tuán)的物流中心附近選擇點(diǎn)位，把整個(gè)流程和模式跑順之后，再拓展到其他的區(qū)域。

“你不能說開一百個(gè)團(tuán)，分布在整個(gè)長沙的不同角落，物流成本肯定很高。但是假如100個(gè)團(tuán)集中在某一個(gè)區(qū)域，或者兩個(gè)區(qū)域范圍內(nèi)，物流成本就會(huì)降低。”在歐海軍看來，做社區(qū)團(tuán)購一定不能盲目貪大，一次就鋪一兩千個(gè)點(diǎn)。必須按照自己的規(guī)模和節(jié)奏，一條線路、一個(gè)區(qū)域去逐步推進(jìn)，只有這樣，才能做到成本最低，效率最高。

換句話說，即使社區(qū)團(tuán)購品牌在有區(qū)域化供應(yīng)鏈能力的地方，也要重新做密度，做好物流規(guī)劃。

如何殺出重圍

大坑不少，怎么樣才能真正讓社區(qū)團(tuán)購品牌殺出來?

“還在于產(chǎn)品力和執(zhí)行力。”一位投資人對(duì)我們說道。他用爬山舉例，所有社區(qū)團(tuán)購都在爬山，但誰能爬到山頂，需要什么樣的素質(zhì)?

“執(zhí)行力就是你的速度。大家都快，你要慢，那你就喪失了資本的支持，喪失了曝光度，很難做。如果大家都快的情況下，你又不能出錯(cuò)，就是拼產(chǎn)品力了。”

這位投資人指出，在看社區(qū)團(tuán)購時(shí)，他也會(huì)比較關(guān)注社區(qū)團(tuán)購的產(chǎn)品定位。

事實(shí)上，一個(gè)社區(qū)同時(shí)存在好幾家社區(qū)團(tuán)購的狀況已是常態(tài)。而這些社區(qū)團(tuán)購所要解決的問題并不相同，有的主打性價(jià)比，有的會(huì)打低價(jià)。

在他看來，最根本的問題還在于，這家社區(qū)團(tuán)購能不能明白，它打穿的是哪個(gè)用戶群，并最終讓這個(gè)用戶群的信任落到社區(qū)團(tuán)購的渠道上。

“找準(zhǔn)你的用戶，反復(fù)滿足他們的需求，讓他們對(duì)渠道產(chǎn)生極大的信任就夠了，那這個(gè)流量自然就是你的。”上述投資人解釋道。

通程蜂樂樂董事長歐海軍告訴我們，蜂樂樂的用戶定位是20~40歲追求品質(zhì)生活的快樂寶媽(互聯(lián)網(wǎng)新生代家庭女主人)。因此，在商品差異化方面，蜂樂樂主要以嚴(yán)選健康、安全優(yōu)質(zhì)商品，主打品質(zhì)水果、進(jìn)口食品、海鮮等。

另一方面，社區(qū)團(tuán)購是不是能真的是結(jié)合場(chǎng)景打穿用戶錢包份額，這始終是一個(gè)大問題。

在上述投資人看來，打穿錢包份額分兩點(diǎn)：第一就是頻次。第二就是訂單密度。

比如，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)在每個(gè)社區(qū)的老客頻次能夠做到8次左右，每天在群里賣得很多產(chǎn)品無論是價(jià)格還是品質(zhì)方面，都能做到極致，有足夠的訂單密度，那么，這個(gè)社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)就能活下來。

“頻次、客單，做點(diǎn)速度，這個(gè)點(diǎn)的爬坡期我們都會(huì)看，爬坡爬得慢，就說明產(chǎn)品切得并不準(zhǔn)。當(dāng)然，單位經(jīng)濟(jì)模型肯定要算的，然后單位經(jīng)濟(jì)模型需要給他留一個(gè)安全邊際。在競(jìng)爭(zhēng)的情況下，你每天能出去打仗嗎?你不競(jìng)爭(zhēng)就賺一個(gè)點(diǎn)，那一競(jìng)爭(zhēng)的可能就虧錢了。”上述投資人對(duì)我們解釋道。

為了在社區(qū)零售領(lǐng)域成為有足夠競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，通程蜂樂樂董事長歐海軍對(duì)我們表示：“除做好供應(yīng)鏈管理、提升運(yùn)營能力與消費(fèi)體驗(yàn)外，通程‘蜂樂樂’還將用創(chuàng)新引領(lǐng)的‘社群團(tuán)購+社區(qū)小店+社交微店+社區(qū)養(yǎng)老中心’相結(jié)合的商業(yè)模式重構(gòu)社區(qū)新零售模式。”

他還談到，通程蜂樂樂在重構(gòu)社區(qū)新零售模式的同時(shí)，還將通過孵化1000個(gè)社區(qū)電商供應(yīng)鏈品牌、引爆1000個(gè)社區(qū)電商的爆款商品、培育1000個(gè)單城市社區(qū)合伙團(tuán)長等“3個(gè)千計(jì)劃”來開創(chuàng)社區(qū)新零售生態(tài)。

在我們看來，如果一個(gè)社區(qū)團(tuán)購公司肯在供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)建設(shè)以及產(chǎn)品力等方面下功夫，還是有可能獲得穩(wěn)固的流量。

商界主編點(diǎn)評(píng)

就目前來看，社區(qū)拼團(tuán)的發(fā)展也并不是明朗化的。

首先，在品類結(jié)構(gòu)方面，社區(qū)團(tuán)購的引流產(chǎn)品仍然是生鮮品類，因此產(chǎn)品的精細(xì)化分類就顯得更加重要，但同時(shí)也需要拓寬品類，注重打造差異化產(chǎn)品，提高小區(qū)居民在非生鮮類的計(jì)劃性、帶包裝的商品上的消費(fèi)占比。

在目標(biāo)客戶群方面，文中說到社區(qū)拼團(tuán)的目標(biāo)消費(fèi)者是二三線城市群的小區(qū)寶媽，其實(shí)不盡然，目標(biāo)客戶群還可以擴(kuò)大。我們不能忽視全新產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的一大群在家工作的“宅”一代年輕人，他們大多有收入來源卻足不出戶，也不一定有高超的組織能力，但對(duì)高品質(zhì)和更加便捷的生活方式必然有追求。

需要注意的是，這一類年輕人對(duì)社交的需求并不是太高，因此是否要將社區(qū)拼團(tuán)做成社交型電商仍需要進(jìn)行進(jìn)一步市場(chǎng)調(diào)查。

在布局方面，社區(qū)團(tuán)購依然是一個(gè)渠道下沉的生意，會(huì)繼續(xù)在二三四五線城市發(fā)展。其次，社區(qū)團(tuán)購是一個(gè)區(qū)域性生意，社區(qū)團(tuán)購會(huì)在在某幾個(gè)區(qū)域跑出龍頭企業(yè)，再反過來收割其他社區(qū)團(tuán)購品牌。

從發(fā)展形態(tài)來看，一方面，社區(qū)團(tuán)購可以是線下社區(qū)生鮮零售店的補(bǔ)充模式。如前文所說，通過團(tuán)購，把計(jì)劃性的品類放到用戶家里。即時(shí)性的需求，則通過線下實(shí)體門店去滿足；另一方面，社區(qū)團(tuán)購也可以作為獨(dú)立的業(yè)態(tài)發(fā)展。

它會(huì)變成一個(gè)社區(qū)采購的有益補(bǔ)充，是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的解決方案。

至于競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)下社區(qū)團(tuán)購比拼的更多是執(zhí)行力和速度，但還是會(huì)和生鮮電商、線下門店一樣，回歸到產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈、IT以及人員管理等基本功的競(jìng)爭(zhēng)。在這其中，產(chǎn)品力是比拼的核心因素。

非生鮮類商品、計(jì)劃性商品是拼團(tuán)在完成第一階段的建團(tuán)，以及通過生鮮爆品引爆，在消費(fèi)者心中建立認(rèn)知、核心形象之后，下一個(gè)必須要突破的瓶頸。如果突破不了這個(gè)瓶頸，就意味著社區(qū)團(tuán)購未來的持續(xù)性和增量空間的想象是非常有限的。