“一帶一路”倡議提出已經(jīng)五載有余。企業(yè)家出海一帶一路，已經(jīng)需要換上新思維。那些中國企業(yè)最孰能生巧的單純的施工建設、或是單一模式的商品貿易，漸漸不能彌合市場(chǎng)需求。

用中聯(lián)部當代世界研究中心主任金鑫的一句形象的比喻來(lái)說(shuō)，一帶一路上那些順手好摘的桃子都摘完了，余下還有好桃子，只是要“跳一跳”來(lái)摘。

01

跳一跳

陸磊(化名)在接受采訪(fǎng)時(shí)，在紙上寫(xiě)下一組組縮寫(xiě)字母：EPC、EPCF、PPP、BOOT，并在中間畫(huà)上箭頭。這些箭頭，就是他們的“跳一跳”。

陸磊是一家知名建筑承包商駐非洲多地項目的負責人。最初他們的模式很簡(jiǎn)單，就是單純的承包施工，幫業(yè)主或幫當地政府建造工程就是了?？墒锹?，市場(chǎng)的要求高了起來(lái)，需要他們做EPC，即從工程項目的設計就要開(kāi)始做起，再到采購、施工、測試等全過(guò)程，其中不僅多了設計工作，而且包括整個(gè)建設工程的總體策劃以及組織管理。

這還“跳”得不夠。由于不少非洲國家工業(yè)底子薄、稅收來(lái)源窄，過(guò)去多年基礎設施蓬勃發(fā)展的同時(shí)，財政償還能力瓶頸隱現。陸磊在“EPC”的后面又寫(xiě)上了一個(gè)“F”，代表融資(Finance)。招投標的時(shí)候，誰(shuí)有融資能力，誰(shuí)能帶著(zhù)資金進(jìn)入項目，誰(shuí)才中標。

這些都是大額的資金，有時(shí)候甚至需要一個(gè)銀團貸款，有時(shí)候也需要金融機構來(lái)助推出好模式。陸磊提到了在西部非洲的一項行政辦公樓基礎設施建設，政府不愿以當期資金投入，幸有渣打銀行作為融資顧問(wèn)，設計了一單類(lèi)PPP模式，承建商和當地主體成立SPV，當地政府和SPV簽訂協(xié)議，分攤到未來(lái)十余年的租金及財政能力進(jìn)行償還。

再往后，陸磊從“融資”說(shuō)到了“投資”。據他觀(guān)察，地產(chǎn)公司、基建公司，不少實(shí)力較強的企業(yè)已經(jīng)從建設端漸漸走向投資端，這有點(diǎn)像BOOT模式，建設、擁有、運營(yíng)(或最后轉交)一個(gè)項目——拉長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈，吃更大的蛋糕;也從“外來(lái)者”，變得“本地化”。

不同行業(yè)，不約而同。楊峰(化名)也想拉長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈吃更大的蛋糕。

楊峰來(lái)非洲做貿易已經(jīng)三年多了，輕資產(chǎn)的買(mǎi)賣(mài)套路駕輕就熟，卻未料準入門(mén)檻較低的貿易行業(yè)，吸引了越來(lái)越多的國人前來(lái)掘金，模式可簡(jiǎn)單復制，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，利潤率就變薄了。

楊峰應對競爭的出路是“干脆就地辦廠(chǎng)”：將產(chǎn)業(yè)鏈往上游延伸，在非洲當地投入生產(chǎn)。一則，生產(chǎn)環(huán)節的那一道利潤能夠落袋;二則，減省了從中國采購的一道關(guān)稅成本;三則，當地生產(chǎn)的管理和決策半徑都縮短，可以更快響應市場(chǎng)需求生產(chǎn)出創(chuàng )新迭代的產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率就會(huì )提升。

“當地生產(chǎn)，我當月產(chǎn)品就能反應客戶(hù)需求了，而不是貨物海上一漂三個(gè)月。”楊峰說(shuō)。

而陸磊和楊峰都會(huì )反復強調的一點(diǎn)，則是“本地化”。來(lái)到一帶一路生在異鄉為異客，不得不去適應和交好當地政商關(guān)系，“本地化”是一個(gè)竅門(mén)，意味著(zhù)更多雇傭當地勞動(dòng)力以解決就業(yè)、意味著(zhù)助力了當地的工業(yè)基礎、意味著(zhù)投資把資金和技術(shù)帶到當地。這些都增加了中國企業(yè)在非洲的社會(huì )應援效應。

02

推一推

戰略易想、戰術(shù)難操。

畢竟是在地緣政治、政策法律、社會(huì )習俗、政商社群等種種環(huán)境都不同于國內的異國他鄉，要起一攤大生意，從賬戶(hù)、到資金，從匯兌、到融資，再到各種內外部協(xié)調，件件都是企業(yè)生存的命脈。

這其中，有誰(shuí)既能來(lái)當軍師、當顧問(wèn)?又能當執行者、協(xié)調者?有誰(shuí)能既了解中國企業(yè)、能和企業(yè)中國總部溝通，又在一帶一路的各個(gè)網(wǎng)絡(luò )上深耕百年而具有強大當地協(xié)同能力?

楊峰的選擇比較直接：“我在內羅畢看了一圈銀行，就看到渣打銀行一個(gè)熟面孔，是我在國內也熟悉的;也只有渣打銀行有一支中國人的團隊，既能幫我協(xié)調國內的業(yè)務(wù)，也能幫我協(xié)調當地的金融服務(wù)。”

“只有中國銀行(601988,股吧)員工最懂中國企業(yè)家思維，中國員工的工作效率也比非洲員工的高。”楊峰的需求很接地氣：“而且，用英語(yǔ)講金融術(shù)語(yǔ)太累了，用中文多順溜。”

楊峰所選擇的渣打銀行，在全球網(wǎng)點(diǎn)有約70%位于一帶一路沿線(xiàn)國家及地區。

渣打銀行在華經(jīng)營(yíng)已逾160周年，在大多數一帶一路國家，經(jīng)營(yíng)超過(guò)百年。這意味著(zhù)對這些所在地的政治經(jīng)濟環(huán)境，渣打有著(zhù)跨越了經(jīng)濟周期的長(cháng)期智慧。

從獨具一格的架構設計來(lái)看，渣打中國企業(yè)及金融機構部董事總經(jīng)理魯靜告訴記者，渣打在一帶一路國家當地專(zhuān)設“China Corridor”客戶(hù)經(jīng)理團隊，專(zhuān)職服務(wù)“走出去”的中國客戶(hù);在總部特設“一帶一路”戰略執行辦公室，專(zhuān)為一帶一路客戶(hù)協(xié)調資源;同時(shí)，渣打的客戶(hù)經(jīng)理小組是“全球一體化”的，境內外的客戶(hù)經(jīng)理打通服務(wù)“走出去”企業(yè)的總部與分支，矩陣式的布局與雙邊投射的績(jì)效考核機制，傳動(dòng)了無(wú)論是在上海(樓盤(pán))、北京(樓盤(pán))還是一帶一路當地的客戶(hù)經(jīng)理，都會(huì )隨時(shí)伸出雙手服務(wù)客戶(hù)需求。

相比之下，陸磊的要求似乎高了很多。“我要的可不僅僅是單項的服務(wù)，我要一個(gè)解決方案。”他說(shuō)：“我只管最后目的達成，中間要用方案、協(xié)調什么機構、克服什么困難，你們來(lái)想，你們來(lái)辦。”

魯靜表示，依托對“一帶一路”所涉及行業(yè)豐富的專(zhuān)業(yè)知識，渣打銀行可以為中國企業(yè)定制一站式的國際銀行解決方案。

以陸磊和楊峰所在的兩家企業(yè)為例，渣打銀行提供的業(yè)務(wù)覆蓋出口融資、并購融資、銀團貸款、債權資本市場(chǎng)、交易和現金管理，以及匯率的套期保值等金融市場(chǎng)類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)。

一帶一路上，企業(yè)們的“跳一跳”，需要渣打的助力“推一推”。

軍師、護航員、咨詢(xún)師……

具體來(lái)說(shuō)，渣打的推動(dòng)力有哪些？

舉一個(gè)一帶一路上最常見(jiàn)的基建項目為例，渣打的護航伴隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的周期。

基建項目的第一步是招投標，承包商在招投標階段要根據業(yè)主要求開(kāi)立各類(lèi)保函，渣打銀行可以向客戶(hù)提供保函服務(wù)。

對于上述企業(yè)“跳一跳”的融資需求，作為國際銀行巨頭的渣打，資金渠道是多元化的。曾供職于中國信保十余年、現任渣打項目及出口融資部中國區總經(jīng)理的張明向記者介紹稱(chēng)，接手大項目融資時(shí)，渣打牽頭合作過(guò)的風(fēng)險承擔方，包括世界主要的政策性銀行、各國的信保機構、國內各大政策性銀行等。

更值一提的是，由于其中一些和渣打有密切合作的風(fēng)險承擔方，評級比一般金融機構更高，這對融資企業(yè)來(lái)說(shuō)，恰恰意味著(zhù)利率水平更低——省錢(qián)!

而且，渣打“軍師”般的經(jīng)驗還體現在：

一是，其在一帶一路國家的本地化，使得對風(fēng)險的識別和承受能力要強于沒(méi)有本地分行的銀行;

二是，渣打在做融資顧問(wèn)時(shí)，會(huì )為企業(yè)超額尋找資金來(lái)源。按張明的話(huà)說(shuō)，“就算客戶(hù)只需要100塊錢(qián)，我們也要幫他找好150塊錢(qián)”，這樣萬(wàn)一在過(guò)程中有一家金融機構掉鏈子，其它機構能立馬補上，不至于耽誤客戶(hù)的項目。

對金融機構嚴格而挑剔的陸磊，也向記者表示：“做項目時(shí)，還得選擇渣打。”

拿到標書(shū)之后，企業(yè)進(jìn)入項目準備階段，他們需要在當地設立銀行賬戶(hù)進(jìn)行資金管理。而渣打銀行的網(wǎng)銀系統，在企業(yè)群中有口皆碑，借助電子平臺，企業(yè)可以接入全面的賬戶(hù)管控機制，這意味著(zhù)位于國內的總部，可以通過(guò)一個(gè)終端，直接管理所有海外平臺的資金運用。

可以想象，假設海外子公司A缺資金，當地融資需要成本，若此時(shí)海外子公司B有資金冗余，總部依托渣打的賬戶(hù)管控系統就能隨時(shí)監控和調度，增加資金使用效率。

此外，準備階段里，初來(lái)乍到的企業(yè)還需要了解當地市場(chǎng)環(huán)節、監管環(huán)境、法律法規等。此時(shí)，渣打在當地“China Corridor”的同事們，會(huì )是最好的“咨詢(xún)師”。

“一定要小心環(huán)境問(wèn)題，非洲地區對環(huán)保的要求也在提高，出現環(huán)境問(wèn)題會(huì )被勒令整改;很多企業(yè)主發(fā)薪喜歡用現金，但這里治安環(huán)境不好，一捆捆現金領(lǐng)取很不安全，我們建議用轉賬;我們做公益活動(dòng)時(shí)還會(huì )請中資客戶(hù)一起參與，幫助客戶(hù)打造建立成熟社區關(guān)系的經(jīng)驗，這對想要本地化發(fā)展的客戶(hù)來(lái)說(shuō)很有必要……”談起為中資客戶(hù)所做的銀行業(yè)務(wù)之外的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，渣打銀行肯尼亞Chiromo總部亞洲業(yè)務(wù)東非區域總監詹嘉瑜心得良多。

當企業(yè)項目投產(chǎn)后進(jìn)入業(yè)務(wù)運營(yíng)階段，以基建項目為例，企業(yè)會(huì )有大量海外機械設備采購需要，不管是從中國國內采購、還是從海外市場(chǎng)購買(mǎi)，都會(huì )涉及到多幣種跨境資金的流動(dòng)性管理，渣打銀行可以根據企業(yè)的采購情況和跨境流動(dòng)性安排，設計有風(fēng)險參與的供應鏈融資，提供應收賬款融資、進(jìn)口發(fā)票融資、以及匯率風(fēng)險管理等金融解決方案。

在項目建成階段，“跳一跳”的中資大型項目承包商，已經(jīng)開(kāi)始了當地運營(yíng)，參與項目管理，這就產(chǎn)生了長(cháng)期的資金管理和匯率風(fēng)險管理的需求，這時(shí)候渣打銀行還可以幫助企業(yè)搭建區域性的資金管理模式，運用跨境資金池進(jìn)行流動(dòng)資金的有效管理。

對于要在一帶一路上“跳一跳”以尋求更大發(fā)展空間的企業(yè)，渣打銀行是個(gè)怎樣的角色呢?軍師?護航員?咨詢(xún)師?定制著(zhù)一站式國際銀行解決方案的渣打，扮演著(zhù)多重的身份。