過去人力資源只是循規(guī)蹈矩的選用育留，但面對裁員、資金鏈短缺、業(yè)務(wù)收縮、破產(chǎn)重組等困難時，企業(yè)需要通過組織管理的動作來推動經(jīng)營，幫助企業(yè)突破重圍。

內(nèi)需乏力、中美貿(mào)易戰(zhàn)、去杠桿、人口紅利持續(xù)消失……2018年的各種事件無一不讓企業(yè)感到陣陣寒意。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)猶如一個生命體，始終有起起伏伏的規(guī)律，寒冬的來臨是必然的，但真正常盛不衰的企業(yè)總有自己的一套方法來應(yīng)對危機(jī)。除了在戰(zhàn)略層面的快刀斬亂麻，他們更擅長于通過組織管理的動作來調(diào)整姿勢。

如今，老板需要人力資源管理者(簡稱HR)做的已經(jīng)不再是循規(guī)蹈矩的選用育留，而是立竿見影地推動經(jīng)營。面對老板的壓力，HR們想要通過組織管理的動作來幫助企業(yè)突圍，需要堅守5條法則。

法則一：精簡組織構(gòu)架

人力資源轉(zhuǎn)型需要首先從組織框架本身進(jìn)行打磨。

一是縱向的管理層級。過多的管理層級會阻礙業(yè)務(wù)溫度的傳遞，形成官僚之風(fēng)，必須要減少。雖然這樣在客觀上會增加每個管理人員的管理幅寬，但卻非常有必要。美股市場上一旦出現(xiàn)CEO下臺，繼任者通常都會通過減少層級、推行扁平化的調(diào)整來取悅“華爾街(泛指資本市場)”。一方面，可以減少大量的人工成本和周邊成本;另一方面，可以讓企業(yè)更加敏捷，迅速感知到市場的溫度。

二是橫向的專業(yè)分工。組織發(fā)展到一定階段必然存在分工過細(xì)的現(xiàn)象，如部門墻、團(tuán)隊墻、崗位墻，容易導(dǎo)致企業(yè)效率低下。所以，企業(yè)需要在某些領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)“合工”，由一個任職者負(fù)責(zé)“一站到底”。“合工”主要存在兩個領(lǐng)域：一是業(yè)務(wù)量不夠飽和的分工領(lǐng)域;二是時間窗口很小的戰(zhàn)略性領(lǐng)域。短期內(nèi)用這種方式打穿部門墻非常有效。

三是簡化流程。這個方向需要特別謹(jǐn)慎，一是流程再造需要和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整配合，否則流程變了組織沒變，相當(dāng)于“大人穿小衣服”。二是流程再造必然會重組業(yè)務(wù)流，剛開始效率可能會有下降，但之后會緩慢爬坡，直到穿越拐點，才會有井噴式的快速提升。

并不是所有的企業(yè)都存在精簡組織結(jié)構(gòu)的空間。但根據(jù)我的觀察，絕大多數(shù)的企業(yè)在組織構(gòu)架上都有冗余。這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律：一定規(guī)模的企業(yè)都會把組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到業(yè)務(wù)動作和業(yè)務(wù)規(guī)模的前面，因為沒有機(jī)構(gòu)、沒有人員，企業(yè)就沒法做事。但業(yè)務(wù)動作和業(yè)務(wù)規(guī)模卻一定不會隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整如約而至。常見的現(xiàn)象是，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整了，大量員工的業(yè)務(wù)動作還是照舊。而市場瞬息萬變，業(yè)務(wù)規(guī)模也很難精準(zhǔn)預(yù)測。

更有意思的是，當(dāng)這一切發(fā)生之后，企業(yè)形成了一種誤區(qū)，他們將這種狀態(tài)視為“磨合期”。結(jié)果一“磨合”就浪費了若干年的時間。實際上，這更是一種組織設(shè)計上的惰性。在面對寒冬時，老板們可以使用我提出的“最小可行團(tuán)隊”。用結(jié)果說話，可能是驗證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的有效標(biāo)準(zhǔn)。

從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)還是要形成平臺型組織。這是最精簡的構(gòu)架，組織內(nèi)的各個功能模塊通過協(xié)同機(jī)制實現(xiàn)連接，每個功能模塊都是“共用件”，被大量復(fù)用。所以，平臺型組織的人效一定是最高的，每個人都釋放了潛能，發(fā)揮了最大的價值。

法則二：死守人效紅線

過去，不管我們?nèi)绾螐娬{(diào)“人力資源效能”的重要性，但在不少盈利較好的企業(yè)眼里，這點人工成本無傷大雅。甚至有企業(yè)認(rèn)為，不花大價錢重倉人才，怎么可能會有大回報?“先有人再有業(yè)務(wù)，先有規(guī)模再有利潤”。從表面看來，這種邏輯很對，但實際上秉持這種想法的企業(yè)是在用重倉人才的情懷，來掩飾自己在管理上思考的淺薄。

因此，不管何時，企業(yè)都應(yīng)該守死效能這條紅線。

首先，應(yīng)該形成效能地圖，將效能分級、分類進(jìn)行盤點，下沉核算到每個組織單元。這種顆粒度的盤點可以形成一個“熱區(qū)圖”，確保迅速找到“效能洼地”。人力資源管理者應(yīng)該確保高效能的業(yè)務(wù)單元占絕大多數(shù)，并迅速清理“效能洼地”。清理的方式是用效能標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編制和人工成本的重新核定，未能達(dá)到效能標(biāo)準(zhǔn)的超編部分和超額人工成本部分，可以直接扣減，即縮編和縮減預(yù)算包。

當(dāng)然，不是所有“效能洼地”都一致對待，需要分類來看：有些業(yè)務(wù)單元是常年低人效，這類要堅決清理;但對于那些正處于試錯階段，屬于戰(zhàn)略性嘗試的業(yè)務(wù)單元，則可以在一段時間內(nèi)容忍一定程度上的低人效。這時候，一些低人效業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，可能會反復(fù)強調(diào)自己的業(yè)務(wù)單元是“戰(zhàn)略級”的。因為在他們的眼中，規(guī)模永遠(yuǎn)大于效率，規(guī)模代表他們的地盤、預(yù)算包、編制包……甚至還會反復(fù)主張效率即將出現(xiàn)爬升。

前兩年，在萬科實施跟投制度后，一個省級公司的高管曾經(jīng)向我埋怨這種制度嚴(yán)格控制了效率，導(dǎo)致他們不敢拿“大地塊”，而當(dāng)我將這個觀點向萬科高級副總裁譚華杰進(jìn)行驗證時，他卻回答：“這就是我們公司的導(dǎo)向呀，公司要求效率，寧愿看到他們快進(jìn)快出。”業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人始終擔(dān)心自己的地盤太小，只追求規(guī)模而忽視了效率。只有用人效標(biāo)準(zhǔn)才能讓他們對人員進(jìn)行重新配置，將精兵放到高投產(chǎn)比的單元里。

法則三：執(zhí)行人員汰換

當(dāng)企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)“人效洼地”并決定縮編或縮減人工成本時，必然會面臨人員汰換的問題。根據(jù)一個團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)，高中低績效的員工分布的比例一般會有規(guī)律性，所以才有杰克·韋爾奇用活力曲線來淘汰10%尾部員工的做法。從結(jié)果上看，需要執(zhí)行縮編或縮減人工成本的業(yè)務(wù)單元都是人效較差的(業(yè)績自然也差)，而人效優(yōu)異的業(yè)務(wù)單元則相應(yīng)獲得了豁免權(quán)。但這里也有兩個容易忽略的陷阱：

一是在何種范圍內(nèi)對員工進(jìn)行評級。

員工處于不同工種、不同層級，如何把他們拉通進(jìn)行統(tǒng)一的評級呢?最好的方式是按照崗位序列(如技術(shù)序列、運營序列)和一定的職級范疇(如將兩三個職級以內(nèi)放入一個范疇)，確定一個人員評估的池子，再進(jìn)行人員分級。區(qū)分工種是為了讓同一賽道的員工進(jìn)行PK，具有可比性，淘汰之后的缺編崗位也可以進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑。而區(qū)分職級則是考慮到在一般企業(yè)的評價體系中，由于評價權(quán)在團(tuán)隊一把手之中，其當(dāng)然更傾向于對身邊的人給出高評價。所以，這種評價體系對于管理者就具有保護(hù)的傾向。如果不加任何規(guī)則干預(yù)，最后的評價結(jié)果一定是管理者相對于基層員工獲得更好的評價。

二是運用何種指標(biāo)來對員工進(jìn)行評價。

雖然在當(dāng)下“以結(jié)果論英雄”對于績效考核來說依然具有公信力，但在考核指標(biāo)上，企業(yè)更應(yīng)該從員工的能力(能力評估)和崗位匹配度(崗位評估)來考慮。如果能力不錯，崗位履職也兢兢業(yè)業(yè)，那么即便有一段時間的績效沒有輸出，也有可能是客觀原因。此時，就不能“錯殺”。

對于人工成本和人員編制，更大的縮減空間其實是在中層。管理大師查爾斯·漢迪曾說過，中層是“被烤熟的鴨”，最容易成為隔熱層。如果實施流程再造就會發(fā)現(xiàn)，中層里有很多是不能產(chǎn)生任何價值的“外圍員工”。高層各管一個領(lǐng)域，高頻處理復(fù)雜的工作，基層員工都被分到了業(yè)務(wù)上，兩類人“行不行”都非常明顯，而中層則是最容易產(chǎn)生“南郭先生”的地方。

在人才隊伍里，企業(yè)不僅要學(xué)會淘汰，還需要懂得做置換。在寒冬里，當(dāng)其他企業(yè)都在縮緊編制時，人才市場上就會流出更多優(yōu)質(zhì)人才。此時，優(yōu)秀的企業(yè)就可以考慮調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，用市場上優(yōu)秀的人才置換淘汰人員。

法則四：調(diào)整薪酬模式

經(jīng)過前面三個方面的調(diào)整之后，企業(yè)必然會讓頭部人員承擔(dān)更大的工作量，此時就需要對薪酬模式進(jìn)行調(diào)整，但又不能直接給這類人員高固薪，怎么辦呢?需要從兩個方面去考慮：

第一，要調(diào)整固浮比，讓更多的浮動部分和市場業(yè)績聯(lián)動。

企業(yè)應(yīng)該收縮固定支出部分，包括人工成本的固定部分。但這不是主張要給員工降薪，而是消解固定薪酬的部分，將浮動薪酬的部分做大，讓那些真正創(chuàng)造出市場業(yè)績的人獲得更大的好處。然而，當(dāng)企業(yè)想要往這個方向走時又會發(fā)現(xiàn)，自己的績效評估系統(tǒng)根本無法衡量出每個員工的貢獻(xiàn)。相比而言，對于利潤中心尚且可以用這類方式調(diào)整薪酬，但對于成本中心和費用中心，這種方式就始終無法落地。

因此，對于成本中心，企業(yè)需要采用另外一種方法，通過核算其運作資源的效能，基于效能發(fā)放浮動薪酬。舉例來說，采購應(yīng)該核算“性價比”，研發(fā)應(yīng)該核算通過節(jié)點的時間和效果，生產(chǎn)應(yīng)該核算“出成率”。

對于費用中心(即后臺職能部門)，則要分為兩類部門來看：一類是基礎(chǔ)保障部門，這類部門只要控制其規(guī)模就可以減少支出，或者鎖死一個薪酬包，他們會自動減少人員編制;另一類是人力、財務(wù)等掌控資源的部門，這類部門就需要將其浮動薪酬與大效能相聯(lián)動。

第二，建立更有決心的超利分享機(jī)制，讓員工成為自己的CEO。

老板都愿意分增量，而不愿意分存量。道理很簡單，存量的部分已經(jīng)用工資覆蓋住了，憑什么要多拿出來分?但如果員工能夠制造出增量，即使老板在增量中多讓出一些比例給員工，最終的結(jié)果還是自己的蛋糕變大了。所以，老板們可以嘗試一下類似平臺型組織的激勵機(jī)制，讓關(guān)鍵價值創(chuàng)造的角色“并聯(lián)劣后”，用對賭投入獲得超利分享的資格。超利的起點線可以適當(dāng)高一點，但給員工的分享比例也要高一點，讓員工真正體會到當(dāng)“合伙人”的感覺。

“固浮比”和“超利分享起點”就是企業(yè)的兩條安全線，是為了讓企業(yè)在收縮固定人工成本基礎(chǔ)上做出更有激勵性的機(jī)制。

法則五：搭建立體人才倉

培訓(xùn)一直是培養(yǎng)人才的一種方式，但對于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)教學(xué)式的培訓(xùn)已經(jīng)越來越無效，企業(yè)的“培訓(xùn)功能”需要轉(zhuǎn)型為“知識管理功能”。培訓(xùn)管理者們(TD、LD崗位)應(yīng)該成為“知識捕手”，用框架方法快速萃取企業(yè)最佳實踐，將其編碼成為可傳播的知識，方便組織內(nèi)的員工隨需調(diào)用。但人才都有不同的倉，針對不同的倉，企業(yè)需要設(shè)置相應(yīng)的人才培養(yǎng)機(jī)制。

“人才倉”一般分為三類：

第一類是“領(lǐng)軍人才”。這類人才是各個戰(zhàn)略領(lǐng)域的大牛，擁有卓越的能力和強大的意愿，他們通?；卮?ldquo;做什么，做得對不對”的問題。有他們在，就能找到解決問題的方向，把事情做得不一樣。從某種程度上看，他們是績效的根本驅(qū)動因素。這類人才可遇不可求，培訓(xùn)對于他們的作用是“長波”范圍內(nèi)實現(xiàn)的。

第二類是“中堅人才”。這類人才是各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的中堅力量，擁有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)能力，在價值觀上也充分融入了企業(yè)，他們回答“做了還是沒做”的問題。這類人才是支持企業(yè)業(yè)務(wù)運作的關(guān)鍵，他們將戰(zhàn)略層面的構(gòu)想在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了落地執(zhí)行。培訓(xùn)對于這類人的作用是在“中波”范圍內(nèi)實現(xiàn)的。

而這兩類人才通過長期以來的職場歷練，已經(jīng)形成了特有的思維模型，不是誰都能隨便改變的。因此，不建議企業(yè)通過短期的培訓(xùn)來改變。

第三類是“工兵人才”。這類人才是企業(yè)內(nèi)最微觀的細(xì)胞，他們不承擔(dān)管理職責(zé)，而從事具體的業(yè)務(wù)，他們回答“做得好不好”的問題。這類人才可替代性強，但由于規(guī)模巨大且覆蓋了基層，其整體水平卻關(guān)系企業(yè)的運作效率。他們身上的知識和技能并不復(fù)雜，可以進(jìn)行快速萃取、編碼、復(fù)制。培訓(xùn)對這類人有作用，而且作用是“短波”范圍內(nèi)的。寒冬時期，強化此類培訓(xùn)可能是一個提升人效的有效手段。

對于人才培養(yǎng)，企業(yè)千萬不能有“全面提升人才隊伍”的奢望，否則會導(dǎo)致培訓(xùn)工作隔靴搔癢，浪費成本。再加上時間、培訓(xùn)資源、預(yù)算都有限，企業(yè)能做的事情就那么多。所以，一定要鎖定人才短板，給出有針對性的措施。

寒冬并不是件壞事，至少可以孕育希望，還可以逼出那種真正有潛力的好企業(yè)進(jìn)化、蝶變。