過(guò)去人力資源只是循規蹈矩的選用育留，但面對裁員、資金鏈短缺、業(yè)務(wù)收縮、破產(chǎn)重組等困難時(shí)，企業(yè)需要通過(guò)組織管理的動(dòng)作來(lái)推動(dòng)經(jīng)營(yíng)，幫助企業(yè)突破重圍。

內需乏力、中美貿易戰、去杠桿、人口紅利持續消失……2018年的各種事件無(wú)一不讓企業(yè)感到陣陣寒意。經(jīng)濟系統猶如一個(gè)生命體，始終有起起伏伏的規律，寒冬的來(lái)臨是必然的，但真正常盛不衰的企業(yè)總有自己的一套方法來(lái)應對危機。除了在戰略層面的快刀斬亂麻，他們更擅長(cháng)于通過(guò)組織管理的動(dòng)作來(lái)調整姿勢。

如今，老板需要人力資源管理者(簡(jiǎn)稱(chēng)HR)做的已經(jīng)不再是循規蹈矩的選用育留，而是立竿見(jiàn)影地推動(dòng)經(jīng)營(yíng)。面對老板的壓力，HR們想要通過(guò)組織管理的動(dòng)作來(lái)幫助企業(yè)突圍，需要堅守5條法則。

法則一：精簡(jiǎn)組織構架

人力資源轉型需要首先從組織框架本身進(jìn)行打磨。

一是縱向的管理層級。過(guò)多的管理層級會(huì )阻礙業(yè)務(wù)溫度的傳遞，形成官僚之風(fēng)，必須要減少。雖然這樣在客觀(guān)上會(huì )增加每個(gè)管理人員的管理幅寬，但卻非常有必要。美股市場(chǎng)上一旦出現CEO下臺，繼任者通常都會(huì )通過(guò)減少層級、推行扁平化的調整來(lái)取悅“華爾街(泛指資本市場(chǎng))”。一方面，可以減少大量的人工成本和周邊成本;另一方面，可以讓企業(yè)更加敏捷，迅速感知到市場(chǎng)的溫度。

二是橫向的專(zhuān)業(yè)分工。組織發(fā)展到一定階段必然存在分工過(guò)細的現象，如部門(mén)墻、團隊墻、崗位墻，容易導致企業(yè)效率低下。所以，企業(yè)需要在某些領(lǐng)域進(jìn)行專(zhuān)業(yè)“合工”，由一個(gè)任職者負責“一站到底”。“合工”主要存在兩個(gè)領(lǐng)域：一是業(yè)務(wù)量不夠飽和的分工領(lǐng)域;二是時(shí)間窗口很小的戰略性領(lǐng)域。短期內用這種方式打穿部門(mén)墻非常有效。

三是簡(jiǎn)化流程。這個(gè)方向需要特別謹慎，一是流程再造需要和組織結構調整配合，否則流程變了組織沒(méi)變，相當于“大人穿小衣服”。二是流程再造必然會(huì )重組業(yè)務(wù)流，剛開(kāi)始效率可能會(huì )有下降，但之后會(huì )緩慢爬坡，直到穿越拐點(diǎn)，才會(huì )有井噴式的快速提升。

并不是所有的企業(yè)都存在精簡(jiǎn)組織結構的空間。但根據我的觀(guān)察，絕大多數的企業(yè)在組織構架上都有冗余。這是企業(yè)發(fā)展的必然規律：一定規模的企業(yè)都會(huì )把組織結構調整到業(yè)務(wù)動(dòng)作和業(yè)務(wù)規模的前面，因為沒(méi)有機構、沒(méi)有人員，企業(yè)就沒(méi)法做事。但業(yè)務(wù)動(dòng)作和業(yè)務(wù)規模卻一定不會(huì )隨著(zhù)組織結構的調整如約而至。常見(jiàn)的現象是，組織結構調整了，大量員工的業(yè)務(wù)動(dòng)作還是照舊。而市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，業(yè)務(wù)規模也很難精準預測。

更有意思的是，當這一切發(fā)生之后，企業(yè)形成了一種誤區，他們將這種狀態(tài)視為“磨合期”。結果一“磨合”就浪費了若干年的時(shí)間。實(shí)際上，這更是一種組織設計上的惰性。在面對寒冬時(shí)，老板們可以使用我提出的“最小可行團隊”。用結果說(shuō)話(huà)，可能是驗證組織結構設計的有效標準。

從長(cháng)遠來(lái)看，企業(yè)還是要形成平臺型組織。這是最精簡(jiǎn)的構架，組織內的各個(gè)功能模塊通過(guò)協(xié)同機制實(shí)現連接，每個(gè)功能模塊都是“共用件”，被大量復用。所以，平臺型組織的人效一定是最高的，每個(gè)人都釋放了潛能，發(fā)揮了最大的價(jià)值。

法則二：死守人效紅線(xiàn)

過(guò)去，不管我們如何強調“人力資源效能”的重要性，但在不少盈利較好的企業(yè)眼里，這點(diǎn)人工成本無(wú)傷大雅。甚至有企業(yè)認為，不花大價(jià)錢(qián)重倉人才，怎么可能會(huì )有大回報?“先有人再有業(yè)務(wù)，先有規模再有利潤”。從表面看來(lái)，這種邏輯很對，但實(shí)際上秉持這種想法的企業(yè)是在用重倉人才的情懷，來(lái)掩飾自己在管理上思考的淺薄。

因此，不管何時(shí)，企業(yè)都應該守死效能這條紅線(xiàn)。

首先，應該形成效能地圖，將效能分級、分類(lèi)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，下沉核算到每個(gè)組織單元。這種顆粒度的盤(pán)點(diǎn)可以形成一個(gè)“熱區圖”，確保迅速找到“效能洼地”。人力資源管理者應該確保高效能的業(yè)務(wù)單元占絕大多數，并迅速清理“效能洼地”。清理的方式是用效能標準進(jìn)行編制和人工成本的重新核定，未能達到效能標準的超編部分和超額人工成本部分，可以直接扣減，即縮編和縮減預算包。

當然，不是所有“效能洼地”都一致對待，需要分類(lèi)來(lái)看：有些業(yè)務(wù)單元是常年低人效，這類(lèi)要堅決清理;但對于那些正處于試錯階段，屬于戰略性嘗試的業(yè)務(wù)單元，則可以在一段時(shí)間內容忍一定程度上的低人效。這時(shí)候，一些低人效業(yè)務(wù)單元的負責人，可能會(huì )反復強調自己的業(yè)務(wù)單元是“戰略級”的。因為在他們的眼中，規模永遠大于效率，規模代表他們的地盤(pán)、預算包、編制包……甚至還會(huì )反復主張效率即將出現爬升。

前兩年，在萬(wàn)科實(shí)施跟投制度后，一個(gè)省級公司的高管曾經(jīng)向我埋怨這種制度嚴格控制了效率，導致他們不敢拿“大地塊”，而當我將這個(gè)觀(guān)點(diǎn)向萬(wàn)科高級副總裁譚華杰進(jìn)行驗證時(shí)，他卻回答：“這就是我們公司的導向呀，公司要求效率，寧愿看到他們快進(jìn)快出。”業(yè)務(wù)單元的負責人始終擔心自己的地盤(pán)太小，只追求規模而忽視了效率。只有用人效標準才能讓他們對人員進(jìn)行重新配置，將精兵放到高投產(chǎn)比的單元里。

法則三：執行人員汰換

當企業(yè)一旦發(fā)現“人效洼地”并決定縮編或縮減人工成本時(shí)，必然會(huì )面臨人員汰換的問(wèn)題。根據一個(gè)團隊的結構，高中低績(jì)效的員工分布的比例一般會(huì )有規律性，所以才有杰克·韋爾奇用活力曲線(xiàn)來(lái)淘汰10%尾部員工的做法。從結果上看，需要執行縮編或縮減人工成本的業(yè)務(wù)單元都是人效較差的(業(yè)績(jì)自然也差)，而人效優(yōu)異的業(yè)務(wù)單元則相應獲得了豁免權。但這里也有兩個(gè)容易忽略的陷阱：

一是在何種范圍內對員工進(jìn)行評級。

員工處于不同工種、不同層級，如何把他們拉通進(jìn)行統一的評級呢?最好的方式是按照崗位序列(如技術(shù)序列、運營(yíng)序列)和一定的職級范疇(如將兩三個(gè)職級以?xún)确湃胍粋€(gè)范疇)，確定一個(gè)人員評估的池子，再進(jìn)行人員分級。區分工種是為了讓同一賽道的員工進(jìn)行PK，具有可比性，淘汰之后的缺編崗位也可以進(jìn)行內部調劑。而區分職級則是考慮到在一般企業(yè)的評價(jià)體系中，由于評價(jià)權在團隊一把手之中，其當然更傾向于對身邊的人給出高評價(jià)。所以，這種評價(jià)體系對于管理者就具有保護的傾向。如果不加任何規則干預，最后的評價(jià)結果一定是管理者相對于基層員工獲得更好的評價(jià)。

二是運用何種指標來(lái)對員工進(jìn)行評價(jià)。

雖然在當下“以結果論英雄”對于績(jì)效考核來(lái)說(shuō)依然具有公信力，但在考核指標上，企業(yè)更應該從員工的能力(能力評估)和崗位匹配度(崗位評估)來(lái)考慮。如果能力不錯，崗位履職也兢兢業(yè)業(yè)，那么即便有一段時(shí)間的績(jì)效沒(méi)有輸出，也有可能是客觀(guān)原因。此時(shí)，就不能“錯殺”。

對于人工成本和人員編制，更大的縮減空間其實(shí)是在中層。管理大師查爾斯·漢迪曾說(shuō)過(guò)，中層是“被烤熟的鴨”，最容易成為隔熱層。如果實(shí)施流程再造就會(huì )發(fā)現，中層里有很多是不能產(chǎn)生任何價(jià)值的“外圍員工”。高層各管一個(gè)領(lǐng)域，高頻處理復雜的工作，基層員工都被分到了業(yè)務(wù)上，兩類(lèi)人“行不行”都非常明顯，而中層則是最容易產(chǎn)生“南郭先生”的地方。

在人才隊伍里，企業(yè)不僅要學(xué)會(huì )淘汰，還需要懂得做置換。在寒冬里，當其他企業(yè)都在縮緊編制時(shí)，人才市場(chǎng)上就會(huì )流出更多優(yōu)質(zhì)人才。此時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)就可以考慮調整人才結構，用市場(chǎng)上優(yōu)秀的人才置換淘汰人員。

法則四：調整薪酬模式

經(jīng)過(guò)前面三個(gè)方面的調整之后，企業(yè)必然會(huì )讓頭部人員承擔更大的工作量，此時(shí)就需要對薪酬模式進(jìn)行調整，但又不能直接給這類(lèi)人員高固薪，怎么辦呢?需要從兩個(gè)方面去考慮：

第一，要調整固浮比，讓更多的浮動(dòng)部分和市場(chǎng)業(yè)績(jì)聯(lián)動(dòng)。

企業(yè)應該收縮固定支出部分，包括人工成本的固定部分。但這不是主張要給員工降薪，而是消解固定薪酬的部分，將浮動(dòng)薪酬的部分做大，讓那些真正創(chuàng )造出市場(chǎng)業(yè)績(jì)的人獲得更大的好處。然而，當企業(yè)想要往這個(gè)方向走時(shí)又會(huì )發(fā)現，自己的績(jì)效評估系統根本無(wú)法衡量出每個(gè)員工的貢獻。相比而言，對于利潤中心尚且可以用這類(lèi)方式調整薪酬，但對于成本中心和費用中心，這種方式就始終無(wú)法落地。

因此，對于成本中心，企業(yè)需要采用另外一種方法，通過(guò)核算其運作資源的效能，基于效能發(fā)放浮動(dòng)薪酬。舉例來(lái)說(shuō)，采購應該核算“性?xún)r(jià)比”，研發(fā)應該核算通過(guò)節點(diǎn)的時(shí)間和效果，生產(chǎn)應該核算“出成率”。

對于費用中心(即后臺職能部門(mén))，則要分為兩類(lèi)部門(mén)來(lái)看：一類(lèi)是基礎保障部門(mén)，這類(lèi)部門(mén)只要控制其規模就可以減少支出，或者鎖死一個(gè)薪酬包，他們會(huì )自動(dòng)減少人員編制;另一類(lèi)是人力、財務(wù)等掌控資源的部門(mén)，這類(lèi)部門(mén)就需要將其浮動(dòng)薪酬與大效能相聯(lián)動(dòng)。

第二，建立更有決心的超利分享機制，讓員工成為自己的CEO。

老板都愿意分增量，而不愿意分存量。道理很簡(jiǎn)單，存量的部分已經(jīng)用工資覆蓋住了，憑什么要多拿出來(lái)分?但如果員工能夠制造出增量，即使老板在增量中多讓出一些比例給員工，最終的結果還是自己的蛋糕變大了。所以，老板們可以嘗試一下類(lèi)似平臺型組織的激勵機制，讓關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng )造的角色“并聯(lián)劣后”，用對賭投入獲得超利分享的資格。超利的起點(diǎn)線(xiàn)可以適當高一點(diǎn)，但給員工的分享比例也要高一點(diǎn)，讓員工真正體會(huì )到當“合伙人”的感覺(jué)。

“固浮比”和“超利分享起點(diǎn)”就是企業(yè)的兩條安全線(xiàn)，是為了讓企業(yè)在收縮固定人工成本基礎上做出更有激勵性的機制。

法則五：搭建立體人才倉

培訓一直是培養人才的一種方式，但對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統教學(xué)式的培訓已經(jīng)越來(lái)越無(wú)效，企業(yè)的“培訓功能”需要轉型為“知識管理功能”。培訓管理者們(TD、LD崗位)應該成為“知識捕手”，用框架方法快速萃取企業(yè)最佳實(shí)踐，將其編碼成為可傳播的知識，方便組織內的員工隨需調用。但人才都有不同的倉，針對不同的倉，企業(yè)需要設置相應的人才培養機制。

“人才倉”一般分為三類(lèi)：

第一類(lèi)是“領(lǐng)軍人才”。這類(lèi)人才是各個(gè)戰略領(lǐng)域的大牛，擁有卓越的能力和強大的意愿，他們通?；卮?ldquo;做什么，做得對不對”的問(wèn)題。有他們在，就能找到解決問(wèn)題的方向，把事情做得不一樣。從某種程度上看，他們是績(jì)效的根本驅動(dòng)因素。這類(lèi)人才可遇不可求，培訓對于他們的作用是“長(cháng)波”范圍內實(shí)現的。

第二類(lèi)是“中堅人才”。這類(lèi)人才是各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的中堅力量，擁有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能力，在價(jià)值觀(guān)上也充分融入了企業(yè)，他們回答“做了還是沒(méi)做”的問(wèn)題。這類(lèi)人才是支持企業(yè)業(yè)務(wù)運作的關(guān)鍵，他們將戰略層面的構想在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了落地執行。培訓對于這類(lèi)人的作用是在“中波”范圍內實(shí)現的。

而這兩類(lèi)人才通過(guò)長(cháng)期以來(lái)的職場(chǎng)歷練，已經(jīng)形成了特有的思維模型，不是誰(shuí)都能隨便改變的。因此，不建議企業(yè)通過(guò)短期的培訓來(lái)改變。

第三類(lèi)是“工兵人才”。這類(lèi)人才是企業(yè)內最微觀(guān)的細胞，他們不承擔管理職責，而從事具體的業(yè)務(wù)，他們回答“做得好不好”的問(wèn)題。這類(lèi)人才可替代性強，但由于規模巨大且覆蓋了基層，其整體水平卻關(guān)系企業(yè)的運作效率。他們身上的知識和技能并不復雜，可以進(jìn)行快速萃取、編碼、復制。培訓對這類(lèi)人有作用，而且作用是“短波”范圍內的。寒冬時(shí)期，強化此類(lèi)培訓可能是一個(gè)提升人效的有效手段。

對于人才培養，企業(yè)千萬(wàn)不能有“全面提升人才隊伍”的奢望，否則會(huì )導致培訓工作隔靴搔癢，浪費成本。再加上時(shí)間、培訓資源、預算都有限，企業(yè)能做的事情就那么多。所以，一定要鎖定人才短板，給出有針對性的措施。

寒冬并不是件壞事，至少可以孕育希望，還可以逼出那種真正有潛力的好企業(yè)進(jìn)化、蝶變。