寶潔一度是日化行業(yè)的代名詞，在過去的很長時間里，寶潔公司一直牢牢占據(jù)著中國日化市場的頭把交椅，然而隨著中國日用市場的不斷增長，昔日霸主反而江河日下，風光不再。

最近幾年關于寶潔的好消息甚少，反而類似“跌落神壇”“誰殺死了寶潔”的報道隨處可見，其產(chǎn)品的市場份額在全球多個國家都有不同程度下滑，200多個品牌死了幾乎一半。最糟糕的時刻可能出現(xiàn)在2016財年，寶潔當年的銷售額為653億美元，利潤為134億美元，這一數(shù)字甚至不及10年前——2006財年，寶潔全年銷售額已達到682億美元，利潤139億美元。

寶潔管培生項目培養(yǎng)了中國第一批職業(yè)經(jīng)理人，曾經(jīng)被稱為快消界的“黃埔軍校”。而今，寶潔也不再是擇業(yè)者最期待的offer，對人才的吸引力下降也象征了寶潔的失守。

今年是寶潔進入中國30年，從了解中國消費者開始的寶潔，歷經(jīng)30年，其大中華區(qū)總裁馬睿思開始反思，他們不了解中國消費者。作為擁有上百年品牌管理和成功營銷經(jīng)驗的寶潔為何會在今天屢屢失誤，坐失大片陣地?從神話到跌落神壇，寶潔怎么了?馬睿思的“方子”能讓寶潔奪回消費者么?

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品牌教父的誕生

1837年，英格蘭移民威廉·波克特和愛爾蘭移民詹姆斯·甘保合伙共同生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭，兩方各出資3596.47美元，在辛辛那提市成立寶潔公司(Procter&Galnble，以兩個合伙人的名字命名)。寶潔公司經(jīng)營的產(chǎn)品品類主要有：洗發(fā)護發(fā)用品、護膚美容品、個人清潔用品、口腔護理用品、婦女保健用品、嬰兒護理用品、織物家居護理用品、食品等8個產(chǎn)品大類。每個產(chǎn)品分類又有多個品牌。

在創(chuàng)立之初(1837年到1890年)，寶潔公司只是一個生產(chǎn)蠟燭和肥皂的小作坊。就在這個時期，寶潔生產(chǎn)出了一個標志性的產(chǎn)品——象牙香皂，這個產(chǎn)品因為其如象牙般純白的外形顏色和溫和的質(zhì)地以及可以在水面上漂浮的特性在雜志上被廣為宣傳。象牙香皂的暢銷使得寶潔意識到產(chǎn)品研發(fā)和品牌建設的重要性，并打開了自己的市場營銷途徑。1890年，寶潔公司成立了歷史上第一個企業(yè)研發(fā)中心。

第二階段(1890年到1945年)，在象牙香皂取得成功的基礎上，寶潔開始品牌管理。寶潔設立了專門的消費者研究部門，研究不同消費者的喜好，并銷售三十多種的香皂和肥皂，形成了多品牌戰(zhàn)略的雛形。到1931年，品牌管理在寶潔公司己經(jīng)成為制度化、正式化的管理模式。1937年，伴隨著電視的誕生，保潔開始投放電視廣告，“肥皂劇”的名稱由此而來。在銷售渠道上，寶潔也改變了以往的雜貨店運作模式，從批發(fā)商季度購買轉變成直接向零售商出售商品。

在第三階段(1945年到1980年)，寶潔開始了大規(guī)模的公司收購步伐和向全球進軍的計劃。寶潔從成立伊始就十分重視技術研發(fā)，當時推出的汰漬品牌是寶潔繼象牙皂的象牙牌之后最受歡迎的產(chǎn)品。除了肥皂外，保潔還開始涉足嬰兒紙尿褲，紙巾類產(chǎn)品，牙膏和織物柔順劑，并開始生產(chǎn)食品進軍咖啡市場，通過不斷地向外收購，公司業(yè)務范圍不斷擴大，并且在海外建立了分公司。截止到1980年寶潔的業(yè)務范圍已經(jīng)發(fā)展到23個國家，這一時期寶潔的品牌家族已經(jīng)初具規(guī)模，佳潔士品牌成為首例得到美國牙防協(xié)會認證的牙膏品牌。

在第四階段(1980年以后)，寶潔繼續(xù)收購進程，不斷擴大業(yè)務范圍，也開始了對現(xiàn)有的其他公司的品牌收購。在這個時期寶潔不只利用媒體渠道進行傳播推廣，開始出現(xiàn)品牌宣傳活動，運用多元化的品牌傳播方式。同時，在產(chǎn)品渠道方面，寶潔與沃爾瑪聯(lián)手建立“寶瑪模式”，這種強強聯(lián)合的營銷手段，由分銷轉變?yōu)橹变N，有力地改善了寶潔傳統(tǒng)產(chǎn)品渠道的不足之處。

寶潔是全球第一個經(jīng)營多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，開創(chuàng)了行業(yè)內(nèi)的許多次潮流，因此又被世人奉為“多品牌教父”，最高時期擁有300多個品牌和25個十億美元品牌(包括幫寶適、吉列、汰漬、碧浪、Downy、潘婷、海飛絲、玉蘭油、歐樂B、佳潔士、Dawn、Fairy和護舒寶)，寶潔公司的分公司分布在全球一百六十多個國家。

寶潔首創(chuàng)“品牌管理系統(tǒng)”，成為20世紀最具創(chuàng)造性的營銷史詩，它讓寶潔在營銷界名垂青史，獲得了品牌教父的稱號。其基本原則是：像管理公司一樣來管理品牌。寶潔公司將不同產(chǎn)品分化成各自獨立的品牌，形成了一個強大的多品牌戰(zhàn)略。品牌在以消費者研究為核心的基礎上，通過對消費者、市場渠道、國家和行業(yè)的研究，為品牌戰(zhàn)略的決策、模式選擇、識別、延伸、管理等提供保障。

寶潔一直采取“最優(yōu)猜測定價”的定價策略，這種定價策略十分靈活，能夠適應市場反應并迅速調(diào)整。例如，寶潔公司首次推廣“幫寶適”紙尿褲時，定價為10美分，市場反應冷淡，寶潔就迅速調(diào)整了生產(chǎn)線，降低成本后將價格定位6美分從而獲得了很好的市場效果。180年的完善和發(fā)展逐漸造就了繁榮的寶潔。

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進入中國市場的輝煌與折戟

1988年，寶潔公司以每瓶十九元的海飛絲洗發(fā)水叩開了中國市場的大門，在海飛絲大獲成功后，寶潔公司又將其旗下同屬于美發(fā)系列的飄柔和潘婷也引進中國，再之后，寶潔公司率領旗下的美容護膚系列Olay、SK-II等進入中國，很快占領了中國高端消費市場的高地。

寶潔進入中國之初，正是中國經(jīng)濟快速發(fā)展、渴望引進外資的時期，國民對商品的品質(zhì)和種類的追求正在增加。寶潔公司作為百年跨國公司，擁有成熟的管理體系，先進的研發(fā)、生產(chǎn)技術與設備，領先行業(yè)的品牌管理系統(tǒng)、消費者研究經(jīng)驗及營銷模式，構成了行業(yè)的壟斷優(yōu)勢。在國家給予外資的優(yōu)惠政策的幫助下，順利在廣州開辦寶潔中國分公司。

寶潔進駐中國的第一個部門是最核心的消費者市場研究部門，這是寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略發(fā)展“軍師”。該部門從消費者行為的歷史數(shù)據(jù)和對商業(yè)的深入理解出發(fā)，來對行業(yè)和公司的未來發(fā)展作出預測，為公司取得成功保駕護航。

寶潔對消費者進行全方位的調(diào)查研究后，以準確的品牌定位確立品牌的核心價值，并絕不輕易更改，然后以品牌的核心價值為基點開展一切品牌營銷活動。例如，舒膚佳的品牌核心價值是“有效除細菌、保持家人健康”，這也是舒膚佳保持了多年的品牌宣傳主題。寶潔公司的廣告往往不以別出心裁的創(chuàng)新性取勝，其始終不變的是宣傳產(chǎn)品功用和品牌文化，突出品牌核心價值，促銷效果顯著。不相信品牌周期理論的寶潔，以創(chuàng)造永久性品牌作為自己的品牌理念。

針對不同的目標市場，寶潔推出不同產(chǎn)品的不同品牌，而且品牌的經(jīng)營管理和相關活動都具有相對的獨立性和自主性。利用品牌之間功能、特性的差別贏得了不同需求和生活品位的消費者，寶潔獲得更多的經(jīng)銷商貨位以及更大的市場份額。寶潔公司在中國市場先后就洗發(fā)水產(chǎn)品推出了海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等五大品牌。

發(fā)現(xiàn)和制造痛點和需求并去滿足他，寶潔通過為產(chǎn)品注入更多的知識含量，增加了品牌好感度，成功實現(xiàn)促銷目的。寶潔讓消費者認為每一個品牌都具有一種用途，能夠滿足消費者的一種需求。如：“飄柔”的特性功能是讓頭發(fā)如絲一般柔軟順滑，“海飛絲”的主打功能就是去頭屑，而“潘婷”則主打修復受損的頭發(fā)，“沙宣”是對標歐萊雅的專業(yè)沙龍產(chǎn)品，“伊卡璐”則是草本芬芳為賣點。寶潔公司就是在這種理念的指引下，通過多品牌營銷戰(zhàn)略在日化產(chǎn)業(yè)的各個領域中擁有了極高的市場占有率。

寶潔公司還堅持不同品牌間要形成營銷資源和經(jīng)驗的共享，這也是寶潔成功的秘訣之一。飄柔、潘婷、玉蘭油、幫寶適這些子品牌的成功，最重要的原因是其背后無比強大的公司品牌寶潔的支撐，使這些品牌具有更為優(yōu)質(zhì)的品牌形象。寶潔對其眾多子品牌的重點訴求是突出產(chǎn)品特點和品牌健康積極的形象，正是寶潔各個子品牌的成功最終造就了更加成功優(yōu)質(zhì)的公司品牌。

寶潔一度是日化行業(yè)的代名詞，在過去的很長時間里，寶潔公司一直牢牢占據(jù)著中國日化市場的頭把交椅。十年前，寶潔公司旗下的玉蘭油、飄柔、碧浪和舒膚佳在各大主流榜單中被評為護膚品、護發(fā)品、洗衣粉和香皂四種日用化學品中的第一位，然而隨著中國日用化學品市場的不斷增長，昔日霸主反而面臨著核心品牌優(yōu)勢流失，弱勢品牌銷售低迷，朝不保夕的困境。

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寶潔怎么弄丟了中國消費者?

關于寶潔的沒落，寶潔大中華區(qū)總裁馬睿思認為要從深入了解消費者開始，對此他做出了幾項改革：“我們的第一個改變是要基于消費者變化的創(chuàng)新，也就是帶來更多的高端創(chuàng)新，并確保我們所有的研發(fā)都是針對消費者的。第二是改變我們與消費者的溝通方式。第三個改變是中國本土市場營銷策略的開發(fā)。最后，我們還想確保自己追隨消費者的腳步，并保證在這方面足夠的投入。”

他說想要保持謙遜，重新認識中國，重新贏回中國消費者。這位總裁真的了解中國么?他給寶潔開的藥方是否對癥呢?

寶潔的失敗是不夠高端么?

毋庸置疑在品牌提升的道路上，寶潔走得很吃力。2013年，飄柔推出升級產(chǎn)品，光是前期的市場費用就投入了上億元，但是第一年的銷售數(shù)據(jù)沒能達到預期的一半。2015年，潘婷升級產(chǎn)品PRO-V系列，同樣潰敗。玉蘭油的“媽媽品牌”身份也難以被甩掉。難道寶潔面對的僅僅是“上不去”之痛么?

中國的日化護膚品類市場中，雖然歐萊雅、資生堂、雅詩蘭黛等外資企業(yè)仍然占據(jù)著行業(yè)前列，但一大批本土品牌如珀萊雅、丸美、韓束，以及御泥坊、一葉子等淘品牌微商品牌也在迅速崛起。這些品牌的成功可見寶潔的問題不只是“上不去”，而更嚴峻的挑戰(zhàn)是“下不來”。

盡管寶潔十余年來一直在喊渠道下沉，但這個“老外”卻沒有真正找到適合中國農(nóng)村市場的本土化調(diào)整方案。通過數(shù)次下鄉(xiāng)，再加上大規(guī)模的電視廣告攻勢，寶潔基本上在消費者中樹立了品牌形象。然而，寶潔的鄉(xiāng)村開拓仍然困難重重，究其原因，癥結仍在渠道動力不足和價格偏高兩方面。

飄柔推出的9.9元裝盡管已經(jīng)很優(yōu)惠了，但跟“蜂花”、“拉芳”等從3.5元到6.5元的價格比就沒有優(yōu)勢了，降價還損傷了自己的品牌形象，加劇了品牌提升的困難度。在護膚品市場，寶潔同樣沒有對應階層的產(chǎn)品。

寶潔依靠自己“專有”的三四百家分銷網(wǎng)絡和廣告攻勢，成為了“龍頭產(chǎn)品”，但寶潔沒有想到因此自己成了價格“犧牲品”。為了表明自己商店的產(chǎn)品價格低廉，寶潔成了靶子。國內(nèi)二三線品牌的崛起，與這種情形也不無關系。

中國地域的廣闊性，發(fā)展的多元性是寶潔沒有做好準備的。“下沉”上做的不好的寶潔，甚至開始了“收網(wǎng)”。國內(nèi)大型商超的崛起，讓寶潔認為中國會走上美國的路子，零售店面逐漸消失。于是展開“寶潔分銷商2005計劃”，削減一些處于邊緣的小分銷商，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商。自斷根基的寶潔想要“下的去”就很難了，寶潔的銷售量也一度大幅萎縮。

寶潔該怎么改變與消費者的溝通方式?

在中國，寶潔是電視廣告大金主是不爭的事實，我們都是看著寶潔的廣告長大的。1998年，寶潔在全球的廣告投放額就達到30億美元左右，約占其每年銷售額的1/10，并且在逐年提高。2015財年，寶潔公司削減了近七億美元的營銷費用，但其營銷費用仍然處于82億美元，排名全球第一。

憑借其雄厚的資本和高超的廣告運作手法，以總體天文數(shù)字般的廣告投放額、相對集中投放、高端媒體投放、30秒長廣告情節(jié)展示式投放，快速占領輿論高地(寶潔雖然在資本實力方面比聯(lián)合利華稍遜色，但在華競爭中一直處于優(yōu)勢)。

寶潔在電視廣告的路上走得太遠，而沒能及時掉頭。近年來，日化市場的渠道發(fā)生了巨大的變革?；ヂ?lián)網(wǎng)電子商務等新渠道的興起，并迅速占領市場，而傳統(tǒng)渠道卻在無可奈何的萎縮。微商、跨境電商的火爆，寶潔都沒有及時跟上。

在各品牌新的營銷玩法大放光彩的時候，寶潔卻不知去處。比如，YSL贊助韓劇《來自星星的你》播出后女主角的口紅銷量大增，甚至出現(xiàn)全球賣斷貨的奇景，曾經(jīng)因銷量不佳而退出中國市場的YSL，2015年高調(diào)回歸。《歡樂頌》中香飄飄、宜信財富等的植入效果都遠超預期。還有一個啼笑皆非的案例，電視劇提到紅星公司將會被溢價收購，導致A股市場中唯一帶有紅星二字的紅星發(fā)展在沒有任何利好的消息下連續(xù)漲停了三個交易日，營銷的效果可見一斑。

寶潔在新媒體上的發(fā)力盡管晚了一些，但并不是沒有過成功。護舒寶廣告短片《Like A Girl》采取紀錄片的形式倡導女性勇敢做自己獲得了許多廣告界的金獎，SK-II大齡剩女的短片同樣得到了很好的反響。但要點燃互聯(lián)網(wǎng)，寶潔還有很長的路要走。

主動的新媒體參與固然重要，但危機面前的公關能力也是品牌生死存亡的大事。2006年9月，“SK-II”品牌金屬門，寶潔輿情處理不及時，專柜退貨的危機公關要求苛刻，門檻極高，引起眾怒后，即單方面停止退貨，寶潔傲慢、被動的危機公關讓“SK-II”元氣大傷，至今依然有余悸。

僅僅依靠中國本土市場營銷策略可以救寶潔于水火?

如寶潔所言，玉蘭油通過重新的年齡定位換掉了不合適的代言人，去掉了不暢銷的品類，實現(xiàn)了銷售額上的提升。但僅僅于此，很難讓寶潔重生。

在實施品牌本土化戰(zhàn)略的過程中，寶潔局限于已有國外品牌本土化改造的保守模式。聯(lián)合利華收購中華牙膏和美加凈品牌，法國歐萊雅先后收購小護士和羽西品牌，強生收購北京大寶等等，對比之下，寶潔的幾次本土品牌并購嘗試都失敗了。

同時寶潔自己的品牌研發(fā)幾次也都失敗了，這并不簡單是營銷策略的原因。寶潔全球的機構非常龐大，各種審批流程也很復雜。由于寶潔中國新產(chǎn)品開發(fā)方案要經(jīng)美國總部研究批準后才能投入實施，一般在審批流程上就要耗費幾年時間。20世紀末，中國洗發(fā)市場的中草藥黑發(fā)護理潮流，2007年的中國護膚品市場的草本風都被審批耽誤錯過時機，最后推出的產(chǎn)品潰敗。大公司病讓寶潔的創(chuàng)新能力大打折扣。

歐美從洗衣粉到洗衣液用了30年，中國從洗衣粉到洗衣液，只用了5年。中國的市場變化是深刻的，但近十年來，寶潔公司在中國這場消費升級的浪潮中都顯得格外的安靜，2012年開始的全球范圍進行的瘦身計劃同樣影響了中國市場，不少消息指出寶潔在中國的廣州總部裁撤了上百名人員和部分部門，并且大幅縮減了成本預算。

但對于中國來說，消費者和零售環(huán)境的變化巨大、速度也很快，從初級、傳統(tǒng)的小店到世界上最先進的零售商，中國市場的復雜程度之高、變化速度之快、波及范圍之廣，對寶潔來說是巨大的挑戰(zhàn)。馬睿思給出的解決方案溫和地不具備殺傷力，在日系、韓系日化大舉進攻，中國本土品牌迅速崛起之時，寶潔的應對還是不夠機警。

如馬睿思所說，“傾向于認為中國是一個發(fā)展中國家，并把它看作是亞洲市場的一部分。因此，我們把寶潔為其他亞洲發(fā)展中國家開發(fā)的技術和產(chǎn)品帶到中國，然后再應用到中國市場之中。”

未來的中國毋庸置疑會是兵家必爭之地，它的發(fā)展勢頭之猛，市場復雜程度之高不容小覷。中國市場的復雜性是外來品牌的巨大門檻，也是民族品牌的巨大機會。獲得消費者的人，無疑要具備“上天入地”的本領，對于寶潔來說，這是一場道阻且長的戰(zhàn)爭。