寶潔一度是日化行業(yè)的代名詞，在過(guò)去的很長(cháng)時(shí)間里，寶潔公司一直牢牢占據著(zhù)中國日化市場(chǎng)的頭把交椅，然而隨著(zhù)中國日用市場(chǎng)的不斷增長(cháng)，昔日霸主反而江河日下，風(fēng)光不再。

最近幾年關(guān)于寶潔的好消息甚少，反而類(lèi)似“跌落神壇”“誰(shuí)殺死了寶潔”的報道隨處可見(jiàn)，其產(chǎn)品的市場(chǎng)份額在全球多個(gè)國家都有不同程度下滑，200多個(gè)品牌死了幾乎一半。最糟糕的時(shí)刻可能出現在2016財年，寶潔當年的銷(xiāo)售額為653億美元，利潤為134億美元，這一數字甚至不及10年前——2006財年，寶潔全年銷(xiāo)售額已達到682億美元，利潤139億美元。

寶潔管培生項目培養了中國第一批職業(yè)經(jīng)理人，曾經(jīng)被稱(chēng)為快消界的“黃埔軍校”。而今，寶潔也不再是擇業(yè)者最期待的offer，對人才的吸引力下降也象征了寶潔的失守。

今年是寶潔進(jìn)入中國30年，從了解中國消費者開(kāi)始的寶潔，歷經(jīng)30年，其大中華區總裁馬睿思開(kāi)始反思，他們不了解中國消費者。作為擁有上百年品牌管理和成功營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗的寶潔為何會(huì )在今天屢屢失誤，坐失大片陣地?從神話(huà)到跌落神壇，寶潔怎么了?馬睿思的“方子”能讓寶潔奪回消費者么?

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品牌教父的誕生

1837年，英格蘭移民威廉·波克特和愛(ài)爾蘭移民詹姆斯·甘保合伙共同生產(chǎn)銷(xiāo)售肥皂和蠟燭，兩方各出資3596.47美元，在辛辛那提市成立寶潔公司(Procter&Galnble，以?xún)蓚€(gè)合伙人的名字命名)。寶潔公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品類(lèi)主要有：洗發(fā)護發(fā)用品、護膚美容品、個(gè)人清潔用品、口腔護理用品、婦女保健用品、嬰兒護理用品、織物家居護理用品、食品等8個(gè)產(chǎn)品大類(lèi)。每個(gè)產(chǎn)品分類(lèi)又有多個(gè)品牌。

在創(chuàng )立之初(1837年到1890年)，寶潔公司只是一個(gè)生產(chǎn)蠟燭和肥皂的小作坊。就在這個(gè)時(shí)期，寶潔生產(chǎn)出了一個(gè)標志性的產(chǎn)品——象牙香皂，這個(gè)產(chǎn)品因為其如象牙般純白的外形顏色和溫和的質(zhì)地以及可以在水面上漂浮的特性在雜志上被廣為宣傳。象牙香皂的暢銷(xiāo)使得寶潔意識到產(chǎn)品研發(fā)和品牌建設的重要性，并打開(kāi)了自己的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)途徑。1890年，寶潔公司成立了歷史上第一個(gè)企業(yè)研發(fā)中心。

第二階段(1890年到1945年)，在象牙香皂取得成功的基礎上，寶潔開(kāi)始品牌管理。寶潔設立了專(zhuān)門(mén)的消費者研究部門(mén)，研究不同消費者的喜好，并銷(xiāo)售三十多種的香皂和肥皂，形成了多品牌戰略的雛形。到1931年，品牌管理在寶潔公司己經(jīng)成為制度化、正式化的管理模式。1937年，伴隨著(zhù)電視的誕生，保潔開(kāi)始投放電視廣告，“肥皂劇”的名稱(chēng)由此而來(lái)。在銷(xiāo)售渠道上，寶潔也改變了以往的雜貨店運作模式，從批發(fā)商季度購買(mǎi)轉變成直接向零售商出售商品。

在第三階段(1945年到1980年)，寶潔開(kāi)始了大規模的公司收購步伐和向全球進(jìn)軍的計劃。寶潔從成立伊始就十分重視技術(shù)研發(fā)，當時(shí)推出的汰漬品牌是寶潔繼象牙皂的象牙牌之后最受歡迎的產(chǎn)品。除了肥皂外，保潔還開(kāi)始涉足嬰兒紙尿褲，紙巾類(lèi)產(chǎn)品，牙膏和織物柔順劑，并開(kāi)始生產(chǎn)食品進(jìn)軍咖啡市場(chǎng)，通過(guò)不斷地向外收購，公司業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，并且在海外建立了分公司。截止到1980年寶潔的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)發(fā)展到23個(gè)國家，這一時(shí)期寶潔的品牌家族已經(jīng)初具規模，佳潔士品牌成為首例得到美國牙防協(xié)會(huì )認證的牙膏品牌。

在第四階段(1980年以后)，寶潔繼續收購進(jìn)程，不斷擴大業(yè)務(wù)范圍，也開(kāi)始了對現有的其他公司的品牌收購。在這個(gè)時(shí)期寶潔不只利用媒體渠道進(jìn)行傳播推廣，開(kāi)始出現品牌宣傳活動(dòng)，運用多元化的品牌傳播方式。同時(shí)，在產(chǎn)品渠道方面，寶潔與沃爾瑪聯(lián)手建立“寶瑪模式”，這種強強聯(lián)合的營(yíng)銷(xiāo)手段，由分銷(xiāo)轉變?yōu)橹变N(xiāo)，有力地改善了寶潔傳統產(chǎn)品渠道的不足之處。

寶潔是全球第一個(gè)經(jīng)營(yíng)多品牌戰略的企業(yè)，開(kāi)創(chuàng )了行業(yè)內的許多次潮流，因此又被世人奉為“多品牌教父”，最高時(shí)期擁有300多個(gè)品牌和25個(gè)十億美元品牌(包括幫寶適、吉列、汰漬、碧浪、Downy、潘婷、海飛絲、玉蘭油、歐樂(lè )B、佳潔士、Dawn、Fairy和護舒寶)，寶潔公司的分公司分布在全球一百六十多個(gè)國家。

寶潔首創(chuàng )“品牌管理系統”，成為20世紀最具創(chuàng )造性的營(yíng)銷(xiāo)史詩(shī)，它讓寶潔在營(yíng)銷(xiāo)界名垂青史，獲得了品牌教父的稱(chēng)號。其基本原則是：像管理公司一樣來(lái)管理品牌。寶潔公司將不同產(chǎn)品分化成各自獨立的品牌，形成了一個(gè)強大的多品牌戰略。品牌在以消費者研究為核心的基礎上，通過(guò)對消費者、市場(chǎng)渠道、國家和行業(yè)的研究，為品牌戰略的決策、模式選擇、識別、延伸、管理等提供保障。

寶潔一直采取“最優(yōu)猜測定價(jià)”的定價(jià)策略，這種定價(jià)策略十分靈活，能夠適應市場(chǎng)反應并迅速調整。例如，寶潔公司首次推廣“幫寶適”紙尿褲時(shí)，定價(jià)為10美分，市場(chǎng)反應冷淡，寶潔就迅速調整了生產(chǎn)線(xiàn)，降低成本后將價(jià)格定位6美分從而獲得了很好的市場(chǎng)效果。180年的完善和發(fā)展逐漸造就了繁榮的寶潔。

2

進(jìn)入中國市場(chǎng)的輝煌與折戟

1988年，寶潔公司以每瓶十九元的海飛絲洗發(fā)水叩開(kāi)了中國市場(chǎng)的大門(mén)，在海飛絲大獲成功后，寶潔公司又將其旗下同屬于美發(fā)系列的飄柔和潘婷也引進(jìn)中國，再之后，寶潔公司率領(lǐng)旗下的美容護膚系列Olay、SK-II等進(jìn)入中國，很快占領(lǐng)了中國高端消費市場(chǎng)的高地。

寶潔進(jìn)入中國之初，正是中國經(jīng)濟快速發(fā)展、渴望引進(jìn)外資的時(shí)期，國民對商品的品質(zhì)和種類(lèi)的追求正在增加。寶潔公司作為百年跨國公司，擁有成熟的管理體系，先進(jìn)的研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)與設備，領(lǐng)先行業(yè)的品牌管理系統、消費者研究經(jīng)驗及營(yíng)銷(xiāo)模式，構成了行業(yè)的壟斷優(yōu)勢。在國家給予外資的優(yōu)惠政策的幫助下，順利在廣州開(kāi)辦寶潔中國分公司。

寶潔進(jìn)駐中國的第一個(gè)部門(mén)是最核心的消費者市場(chǎng)研究部門(mén)，這是寶潔公司的多品牌戰略發(fā)展“軍師”。該部門(mén)從消費者行為的歷史數據和對商業(yè)的深入理解出發(fā)，來(lái)對行業(yè)和公司的未來(lái)發(fā)展作出預測，為公司取得成功保駕護航。

寶潔對消費者進(jìn)行全方位的調查研究后，以準確的品牌定位確立品牌的核心價(jià)值，并絕不輕易更改，然后以品牌的核心價(jià)值為基點(diǎn)開(kāi)展一切品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。例如，舒膚佳的品牌核心價(jià)值是“有效除細菌、保持家人健康”，這也是舒膚佳保持了多年的品牌宣傳主題。寶潔公司的廣告往往不以別出心裁的創(chuàng )新性取勝，其始終不變的是宣傳產(chǎn)品功用和品牌文化，突出品牌核心價(jià)值，促銷(xiāo)效果顯著(zhù)。不相信品牌周期理論的寶潔，以創(chuàng )造永久性品牌作為自己的品牌理念。

針對不同的目標市場(chǎng)，寶潔推出不同產(chǎn)品的不同品牌，而且品牌的經(jīng)營(yíng)管理和相關(guān)活動(dòng)都具有相對的獨立性和自主性。利用品牌之間功能、特性的差別贏(yíng)得了不同需求和生活品位的消費者，寶潔獲得更多的經(jīng)銷(xiāo)商貨位以及更大的市場(chǎng)份額。寶潔公司在中國市場(chǎng)先后就洗發(fā)水產(chǎn)品推出了海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等五大品牌。

發(fā)現和制造痛點(diǎn)和需求并去滿(mǎn)足他，寶潔通過(guò)為產(chǎn)品注入更多的知識含量，增加了品牌好感度，成功實(shí)現促銷(xiāo)目的。寶潔讓消費者認為每一個(gè)品牌都具有一種用途，能夠滿(mǎn)足消費者的一種需求。如：“飄柔”的特性功能是讓頭發(fā)如絲一般柔軟順滑，“海飛絲”的主打功能就是去頭屑，而“潘婷”則主打修復受損的頭發(fā)，“沙宣”是對標歐萊雅的專(zhuān)業(yè)沙龍產(chǎn)品，“伊卡璐”則是草本芬芳為賣(mài)點(diǎn)。寶潔公司就是在這種理念的指引下，通過(guò)多品牌營(yíng)銷(xiāo)戰略在日化產(chǎn)業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域中擁有了極高的市場(chǎng)占有率。

寶潔公司還堅持不同品牌間要形成營(yíng)銷(xiāo)資源和經(jīng)驗的共享，這也是寶潔成功的秘訣之一。飄柔、潘婷、玉蘭油、幫寶適這些子品牌的成功，最重要的原因是其背后無(wú)比強大的公司品牌寶潔的支撐，使這些品牌具有更為優(yōu)質(zhì)的品牌形象。寶潔對其眾多子品牌的重點(diǎn)訴求是突出產(chǎn)品特點(diǎn)和品牌健康積極的形象，正是寶潔各個(gè)子品牌的成功最終造就了更加成功優(yōu)質(zhì)的公司品牌。

寶潔一度是日化行業(yè)的代名詞，在過(guò)去的很長(cháng)時(shí)間里，寶潔公司一直牢牢占據著(zhù)中國日化市場(chǎng)的頭把交椅。十年前，寶潔公司旗下的玉蘭油、飄柔、碧浪和舒膚佳在各大主流榜單中被評為護膚品、護發(fā)品、洗衣粉和香皂四種日用化學(xué)品中的第一位，然而隨著(zhù)中國日用化學(xué)品市場(chǎng)的不斷增長(cháng)，昔日霸主反而面臨著(zhù)核心品牌優(yōu)勢流失，弱勢品牌銷(xiāo)售低迷，朝不保夕的困境。

3

寶潔怎么弄丟了中國消費者?

關(guān)于寶潔的沒(méi)落，寶潔大中華區總裁馬睿思認為要從深入了解消費者開(kāi)始，對此他做出了幾項改革：“我們的第一個(gè)改變是要基于消費者變化的創(chuàng )新，也就是帶來(lái)更多的高端創(chuàng )新，并確保我們所有的研發(fā)都是針對消費者的。第二是改變我們與消費者的溝通方式。第三個(gè)改變是中國本土市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的開(kāi)發(fā)。最后，我們還想確保自己追隨消費者的腳步，并保證在這方面足夠的投入。”

他說(shuō)想要保持謙遜，重新認識中國，重新贏(yíng)回中國消費者。這位總裁真的了解中國么?他給寶潔開(kāi)的藥方是否對癥呢?

寶潔的失敗是不夠高端么?

毋庸置疑在品牌提升的道路上，寶潔走得很吃力。2013年，飄柔推出升級產(chǎn)品，光是前期的市場(chǎng)費用就投入了上億元，但是第一年的銷(xiāo)售數據沒(méi)能達到預期的一半。2015年，潘婷升級產(chǎn)品PRO-V系列，同樣潰敗。玉蘭油的“媽媽品牌”身份也難以被甩掉。難道寶潔面對的僅僅是“上不去”之痛么?

中國的日化護膚品類(lèi)市場(chǎng)中，雖然歐萊雅、資生堂、雅詩(shī)蘭黛等外資企業(yè)仍然占據著(zhù)行業(yè)前列，但一大批本土品牌如珀萊雅、丸美、韓束，以及御泥坊、一葉子等淘品牌微商品牌也在迅速崛起。這些品牌的成功可見(jiàn)寶潔的問(wèn)題不只是“上不去”，而更嚴峻的挑戰是“下不來(lái)”。

盡管寶潔十余年來(lái)一直在喊渠道下沉，但這個(gè)“老外”卻沒(méi)有真正找到適合中國農村市場(chǎng)的本土化調整方案。通過(guò)數次下鄉，再加上大規模的電視廣告攻勢，寶潔基本上在消費者中樹(shù)立了品牌形象。然而，寶潔的鄉村開(kāi)拓仍然困難重重，究其原因，癥結仍在渠道動(dòng)力不足和價(jià)格偏高兩方面。

飄柔推出的9.9元裝盡管已經(jīng)很優(yōu)惠了，但跟“蜂花”、“拉芳”等從3.5元到6.5元的價(jià)格比就沒(méi)有優(yōu)勢了，降價(jià)還損傷了自己的品牌形象，加劇了品牌提升的困難度。在護膚品市場(chǎng)，寶潔同樣沒(méi)有對應階層的產(chǎn)品。

寶潔依靠自己“專(zhuān)有”的三四百家分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和廣告攻勢，成為了“龍頭產(chǎn)品”，但寶潔沒(méi)有想到因此自己成了價(jià)格“犧牲品”。為了表明自己商店的產(chǎn)品價(jià)格低廉，寶潔成了靶子。國內二三線(xiàn)品牌的崛起，與這種情形也不無(wú)關(guān)系。

中國地域的廣闊性，發(fā)展的多元性是寶潔沒(méi)有做好準備的。“下沉”上做的不好的寶潔，甚至開(kāi)始了“收網(wǎng)”。國內大型商超的崛起，讓寶潔認為中國會(huì )走上美國的路子，零售店面逐漸消失。于是展開(kāi)“寶潔分銷(xiāo)商2005計劃”，削減一些處于邊緣的小分銷(xiāo)商，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷(xiāo)商。自斷根基的寶潔想要“下的去”就很難了，寶潔的銷(xiāo)售量也一度大幅萎縮。

寶潔該怎么改變與消費者的溝通方式?

在中國，寶潔是電視廣告大金主是不爭的事實(shí)，我們都是看著(zhù)寶潔的廣告長(cháng)大的。1998年，寶潔在全球的廣告投放額就達到30億美元左右，約占其每年銷(xiāo)售額的1/10，并且在逐年提高。2015財年，寶潔公司削減了近七億美元的營(yíng)銷(xiāo)費用，但其營(yíng)銷(xiāo)費用仍然處于82億美元，排名全球第一。

憑借其雄厚的資本和高超的廣告運作手法，以總體天文數字般的廣告投放額、相對集中投放、高端媒體投放、30秒長(cháng)廣告情節展示式投放，快速占領(lǐng)輿論高地(寶潔雖然在資本實(shí)力方面比聯(lián)合利華稍遜色，但在華競爭中一直處于優(yōu)勢)。

寶潔在電視廣告的路上走得太遠，而沒(méi)能及時(shí)掉頭。近年來(lái)，日化市場(chǎng)的渠道發(fā)生了巨大的變革?；ヂ?lián)網(wǎng)電子商務(wù)等新渠道的興起，并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，而傳統渠道卻在無(wú)可奈何的萎縮。微商、跨境電商的火爆，寶潔都沒(méi)有及時(shí)跟上。

在各品牌新的營(yíng)銷(xiāo)玩法大放光彩的時(shí)候，寶潔卻不知去處。比如，YSL贊助韓劇《來(lái)自星星的你》播出后女主角的口紅銷(xiāo)量大增，甚至出現全球賣(mài)斷貨的奇景，曾經(jīng)因銷(xiāo)量不佳而退出中國市場(chǎng)的YSL，2015年高調回歸?！稓g樂(lè )頌》中香飄飄、宜信財富等的植入效果都遠超預期。還有一個(gè)啼笑皆非的案例，電視劇提到紅星公司將會(huì )被溢價(jià)收購，導致A股市場(chǎng)中唯一帶有紅星二字的紅星發(fā)展在沒(méi)有任何利好的消息下連續漲停了三個(gè)交易日，營(yíng)銷(xiāo)的效果可見(jiàn)一斑。

寶潔在新媒體上的發(fā)力盡管晚了一些，但并不是沒(méi)有過(guò)成功。護舒寶廣告短片《Like A Girl》采取紀錄片的形式倡導女性勇敢做自己獲得了許多廣告界的金獎，SK-II大齡剩女的短片同樣得到了很好的反響。但要點(diǎn)燃互聯(lián)網(wǎng)，寶潔還有很長(cháng)的路要走。

主動(dòng)的新媒體參與固然重要，但危機面前的公關(guān)能力也是品牌生死存亡的大事。2006年9月，“SK-II”品牌金屬門(mén)，寶潔輿情處理不及時(shí)，專(zhuān)柜退貨的危機公關(guān)要求苛刻，門(mén)檻極高，引起眾怒后，即單方面停止退貨，寶潔傲慢、被動(dòng)的危機公關(guān)讓“SK-II”元氣大傷，至今依然有余悸。

僅僅依靠中國本土市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略可以救寶潔于水火?

如寶潔所言，玉蘭油通過(guò)重新的年齡定位換掉了不合適的代言人，去掉了不暢銷(xiāo)的品類(lèi)，實(shí)現了銷(xiāo)售額上的提升。但僅僅于此，很難讓寶潔重生。

在實(shí)施品牌本土化戰略的過(guò)程中，寶潔局限于已有國外品牌本土化改造的保守模式。聯(lián)合利華收購中華牙膏和美加凈品牌，法國歐萊雅先后收購小護士和羽西品牌，強生收購北京大寶等等，對比之下，寶潔的幾次本土品牌并購嘗試都失敗了。

同時(shí)寶潔自己的品牌研發(fā)幾次也都失敗了，這并不簡(jiǎn)單是營(yíng)銷(xiāo)策略的原因。寶潔全球的機構非常龐大，各種審批流程也很復雜。由于寶潔中國新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案要經(jīng)美國總部研究批準后才能投入實(shí)施，一般在審批流程上就要耗費幾年時(shí)間。20世紀末，中國洗發(fā)市場(chǎng)的中草藥黑發(fā)護理潮流，2007年的中國護膚品市場(chǎng)的草本風(fēng)都被審批耽誤錯過(guò)時(shí)機，最后推出的產(chǎn)品潰敗。大公司病讓寶潔的創(chuàng )新能力大打折扣。

歐美從洗衣粉到洗衣液用了30年，中國從洗衣粉到洗衣液，只用了5年。中國的市場(chǎng)變化是深刻的，但近十年來(lái)，寶潔公司在中國這場(chǎng)消費升級的浪潮中都顯得格外的安靜，2012年開(kāi)始的全球范圍進(jìn)行的瘦身計劃同樣影響了中國市場(chǎng)，不少消息指出寶潔在中國的廣州總部裁撤了上百名人員和部分部門(mén)，并且大幅縮減了成本預算。

但對于中國來(lái)說(shuō)，消費者和零售環(huán)境的變化巨大、速度也很快，從初級、傳統的小店到世界上最先進(jìn)的零售商，中國市場(chǎng)的復雜程度之高、變化速度之快、波及范圍之廣，對寶潔來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰。馬睿思給出的解決方案溫和地不具備殺傷力，在日系、韓系日化大舉進(jìn)攻，中國本土品牌迅速崛起之時(shí)，寶潔的應對還是不夠機警。

如馬睿思所說(shuō)，“傾向于認為中國是一個(gè)發(fā)展中國家，并把它看作是亞洲市場(chǎng)的一部分。因此，我們把寶潔為其他亞洲發(fā)展中國家開(kāi)發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品帶到中國，然后再應用到中國市場(chǎng)之中。”

未來(lái)的中國毋庸置疑會(huì )是兵家必爭之地，它的發(fā)展勢頭之猛，市場(chǎng)復雜程度之高不容小覷。中國市場(chǎng)的復雜性是外來(lái)品牌的巨大門(mén)檻，也是民族品牌的巨大機會(huì )。獲得消費者的人，無(wú)疑要具備“上天入地”的本領(lǐng)，對于寶潔來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)道阻且長(cháng)的戰爭。