2018年是農歷戊戌年。對于騰訊來(lái)說(shuō)，最大的變化，就是在2018年9月30日宣布了騰訊宣布了歷史上第三次組織架構調整，為了整合了B、C端業(yè)務(wù)，騰訊將由原來(lái)的七大事業(yè)群演進(jìn)為六大事業(yè)群，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)、平臺與內容事業(yè)群(PCG)，這代表著(zhù)騰訊的未來(lái)核心戰略。

這一調整的目的毫無(wú)疑問(wèn)是針對騰訊最近一年股價(jià)的頹勢。就在2018年年初，花旗和美林美銀等很多機構的研報都還看高騰訊的股價(jià)沖破500港幣大關(guān)。但第二季度財報發(fā)布后不久，騰訊股價(jià)出現了連續下跌，2018年10月9日這天，市值跌破2.8萬(wàn)億港元，被擠出了包括Facebook、阿里巴巴在內的全球市值第一梯隊。

從直接誘因來(lái)看，在這份財報中，連續5年貢獻著(zhù)主要營(yíng)收的游戲，占比下跌至34.2%;受游戲影響，騰訊凈利潤環(huán)比減少22%，這些數字仿佛在宣告游戲業(yè)務(wù)在騰訊的增長(cháng)引擎角色已經(jīng)告一段落。

騰訊游戲收入占總營(yíng)收比重(2014-2018)數據整理/蘆依 繪制/叢笑

2017年曾是騰訊《王者榮耀》的極盛之年，月流水30億，開(kāi)發(fā)團隊拿到了120個(gè)月獎金，這場(chǎng)人人開(kāi)黑的國民級游戲卻在一個(gè)暑假之后進(jìn)入了冷卻期。

2018年，游戲流量接近天花板，(據艾瑞第三季度數據，王者榮耀的用戶(hù)數腰斬，下降高達42%，用戶(hù)流失非常嚴重。)且受到政府監管壓力的騰訊游戲業(yè)務(wù)恐怕在接下來(lái)的很長(cháng)一段時(shí)間處于頹勢。

據鈦媒體作者秋源俊二對騰訊Q3財報的分析，游戲業(yè)務(wù)早在2017年Q3之后就開(kāi)始出現倒退，隨著(zhù)游戲紅利期的消退，騰訊失去了業(yè)績(jì)增長(cháng)的最強發(fā)動(dòng)機。

騰訊受到來(lái)自政策的打擊“三連”：

2018年初，監管機構暫停了網(wǎng)絡(luò )游戲版號的備案和審批，“吃雞”沒(méi)能拿到備案;

2018年8月30日，八部門(mén)發(fā)布《綜合防控兒童青少年近視實(shí)施方案》 游戲行業(yè)進(jìn)入“配額制”;

2018年9月10日，騰訊旗下《天天德州》《歡樂(lè )拼三張》《歡樂(lè )斗棋牌》確認將退市;

而騰訊轉型的更深層次原因在于流量紅利的消失。

流量有什么用?騰訊恐怕是BAT中最有資格回答這個(gè)問(wèn)題的公司。而根據2017年騰訊的年報，作為騰訊的發(fā)家產(chǎn)品，QQ在2017年底月活躍賬戶(hù)為7.83億，相較2016年底的8.69 億，出現9.8%的負增長(cháng)。微信方面，微信和WeChat的合并月活躍賬戶(hù)數達到9.89 億，同比增速由2016年的27.6%下降至11.2%。

騰訊QQ及微信月活賬戶(hù)變化(2012-2017) 數據整理/蘆依，圖表繪制/叢笑

騰訊2018年度Q2財報顯示，微信用戶(hù)數量已超10億。據極光大數據《2017年Q4暨全年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)數據研究報告》，從2017年第四季度開(kāi)始，QQ、微信都出現了不同幅度的增速下滑，QQ下滑0.68% 、微信下滑0.52%。

此前，在大洋彼岸的社交巨頭Facebook已經(jīng)成為騰訊的前車(chē)之鑒。

自2018年年初的數據泄露丑聞爆發(fā)后，Facebook深陷輿論風(fēng)波，股價(jià)一路走低。從表面上看，Facebook股價(jià)不佳是受到黑天鵝事件的沖擊，但事實(shí)上，用戶(hù)增長(cháng)出現頹勢才是投資者對其信心不足的原因。

在2018年7月26日發(fā)布的Q2季報中，Facebook的用戶(hù)增速已降至有史以來(lái)最低水平，月活和日活用戶(hù)均低于預期。在2018年10月30日發(fā)布的Q3財報中，用戶(hù)增長(cháng)依然陷于頹勢，引得多家投資銀行紛紛下調Facebook的目標股價(jià)。

從Facebook的商業(yè)模式看，其營(yíng)收主要來(lái)源于廣告，用戶(hù)的加劇流失會(huì )動(dòng)搖其營(yíng)收的根基。而騰訊這棵同樣從流量紅利中汲取營(yíng)養的大樹(shù)，也要面對相同的質(zhì)疑。

提高流量的商業(yè)化程度

游戲下滑、流量見(jiàn)頂這些外因，依然只是表象。騰訊真正的挑戰，是如何持續提高自己的流量變現能力。

微信月活突破10億之后，用戶(hù)增長(cháng)已逐漸逼近天花板，成本低、易變現的增量市場(chǎng)已經(jīng)十分有限，因此，當馬化騰在全員內部信中稱(chēng)，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的上半場(chǎng)已經(jīng)接近尾聲，下半場(chǎng)的序幕正在拉開(kāi)。”也是在關(guān)鍵時(shí)刻，對企業(yè)命運的清醒認識，騰訊拿到了流量，但并沒(méi)有完全發(fā)揮它的作用。

有贊CEO白鴉曾提供一組數據對比，“淘寶流量30%已經(jīng)商業(yè)化了。而騰訊的流量商業(yè)化程度還不到1%。”

毫無(wú)疑問(wèn)，一款受到市場(chǎng)歡迎的游戲是效率非常高的流量變現手段，2017年騰訊股價(jià)高漲，無(wú)疑與王者榮耀的亮眼表現有直接關(guān)聯(lián)。但游戲公司從某種意義上，和電影公司非常近似，業(yè)績(jì)表現非常依賴(lài)于每年推出項目的質(zhì)量，但從長(cháng)期來(lái)看，受到項目質(zhì)量、周期、市場(chǎng)以及政策影響都很大。

所以在這兩個(gè)領(lǐng)域，不存在常勝將軍，高風(fēng)險與高收益同在，并非一個(gè)健康可持續的商業(yè)模式。所以，從財報營(yíng)收上看，騰訊正在從一個(gè)“游戲公司”轉變成“廣告公司”，或者說(shuō)在短期內，廣告會(huì )成為撐起營(yíng)收的中堅力量。

騰訊發(fā)布的Q3財報顯示，騰訊Q3季度的總營(yíng)收為805.95億元，其中網(wǎng)絡(luò )廣告營(yíng)收162.47億元，占總營(yíng)收的20%。網(wǎng)絡(luò )廣告保持了較高增速，同比增長(cháng)47%。

更值得關(guān)注的是，在媒體廣告收入之外，騰訊的社交廣告正在扛起廣告營(yíng)收的大旗。在162億元的廣告營(yíng)收中，媒體廣告收入只有50.9億元，同比增速僅有23%，而社交廣告收入則達到了111.57億元，同比增長(cháng)61%。在整體廣告營(yíng)收中占據了2/3以上的比重，這主要得益于包括小程序、朋友圈和廣告聯(lián)盟在內的微信流量變現。

2018年，騰訊的流量蛋糕遭遇了今日頭條之后的第二個(gè)勁敵——抖音，講究算法、數據打通一致對外的頭條系產(chǎn)品開(kāi)辟了微信QQ之外的新大陸，但是讓今日頭條估值百億美金的信息流廣告卻難于復制到微信。

因為“保護用戶(hù)體驗”、“做最好的互聯(lián)網(wǎng)工具”仍是微信的信條。

張小龍曾在微信價(jià)值觀(guān)大會(huì )上用一個(gè)蝴蝶效應的故事講到，一個(gè)群發(fā)鏈接可能在微信內引發(fā)的連鎖反應，任何一個(gè)微小的改動(dòng)都會(huì )在微信生態(tài)內被無(wú)限放大，對于這個(gè)月活10億的微信帝國來(lái)說(shuō)，商業(yè)化的每一步都帶著(zhù)“騰訊式謹慎”：微信不能打擾用戶(hù)、商業(yè)化要無(wú)形、好的產(chǎn)品要讓用戶(hù)“用完即走”。

在微信，廣告永遠不會(huì )出現在顯眼的位置，帶有誘導性，所謂強營(yíng)銷(xiāo)的社交裂變“轉發(fā)此鏈接”，十有八九會(huì )被微信封掉。

據不完全統計，為了抵抗微博營(yíng)銷(xiāo)泛濫而出現的朋友圈，每人每天能刷到的廣告至多不會(huì )超過(guò)兩條;為了提升閱讀效率而改版的訂閱號，至今沒(méi)有任何信息流廣告的跡象;微信中唯一一款信息流產(chǎn)品看一看，入口還比較深。

在平衡用戶(hù)體驗和尋求變革上，張小龍終于在年末給出了他的回答。2018年12月22日，微信迎來(lái)了四年以來(lái)最大的一次改版。功能更新主要體現在兩點(diǎn)：

一是上線(xiàn)時(shí)刻視頻，如同在微信內部嵌入一個(gè)“抖音”;

二是將點(diǎn)贊按鈕變?yōu)楹每?，用?hù)可以一鍵將喜歡的文章分享至看一看，與好友形成互動(dòng)。

微信7.0，仍然是用戶(hù)友好型的，張小龍拒絕AI算法，選擇做一個(gè)“人心”的捍衛者。但微信早已不再只是一個(gè)好用的通訊工具，它需要比工具更高的變現效率，微信團隊也因此一直在用戶(hù)體驗和變現效率之間小心翼翼地嘗試。

2016年初，微信推出了應用號，也就是過(guò)去兩年被反復討論的小程序。2017年4月，蘋(píng)果封掉了微信贊賞功能，也是在這個(gè)時(shí)候，人們終于意識到微信要做的是“操作系統”，更是騰訊“鏈接一切”的觸角。

2018年6月，微信官方宣布贊賞功能回歸，新的名字是“喜歡作者”，但騰訊與蘋(píng)果這兩個(gè)巨頭一損俱損，不像幸運的直播平臺那樣，微信和蘋(píng)果均不會(huì )從打賞中抽成，這也幾乎斷絕了它從C端獲得收益的可能。毫無(wú)疑問(wèn)，微信的特殊性也體現在其廣告模式的特殊性上，不打擾用戶(hù)的廣告如何存在?這關(guān)系到微信的商業(yè)模式，也反映著(zhù)騰訊公司的to B能力。

目前階段，微信把廣告業(yè)務(wù)的潛在目標投向了微信支付的商戶(hù)，在Q3財報中，關(guān)于微信的廣告策略中這樣寫(xiě)道：將微信支付商戶(hù)轉化為廣告主，為微信朋友圈擴大長(cháng)尾廣告主基數。

跟單純依靠流量和運營(yíng)的游戲業(yè)務(wù)不同的是，廣告的業(yè)務(wù)能力從一個(gè)側面映射出微信在to B能力上的短板，在《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》的文章評論中，對此有更為直接的批評：

“騰訊在to B上，同一個(gè)客戶(hù)在同一個(gè)部門(mén)內的業(yè)務(wù)上要經(jīng)歷6路人馬的身份辨識，如果是跨部門(mén)的話(huà)，可能要再疊加4個(gè)以上多部門(mén)大軍。這樣去打市場(chǎng)，能贏(yíng)才怪。

在產(chǎn)品層面，靠服務(wù)C端起家的騰訊，在服務(wù)B端上仍像個(gè)小白。在《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》的評論區，有留言寫(xiě)道：

“在社交廣告行業(yè)交流會(huì )上，騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理理解不了別人的提問(wèn)，最后靠行業(yè)經(jīng)理救場(chǎng)。今日頭條廣告后臺的交互和技術(shù)甩騰訊幾條街。”

在最新的組織架構調整中，針對廣告業(yè)務(wù)，騰訊新增了跨事業(yè)群的“廣告營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)線(xiàn)”，目的是整合社交與效果廣告部與原網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群廣告線(xiàn)，統一接管騰訊視頻、QQ及微信的廣告業(yè)務(wù)。在技術(shù)上，騰訊成立了技術(shù)委員會(huì )，CSIG與TEG(技術(shù)工程事業(yè)群)加大共享。

如果說(shuō)組織架構調整是為了支撐騰訊完成轉型，那么在騰訊成功轉型前，對于自己能做什么已經(jīng)有了深刻的認識，而這牽扯到一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是，騰訊的救命船票“微信”又該是什么角色?

據在線(xiàn)數字營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺“搞定”CEO李棟此前在采訪(fǎng)中透露，對于支持微信支付的中小微商戶(hù)，微信支付達到一定體量后就可以換取對應的朋友圈廣告。比如說(shuō)一個(gè)線(xiàn)下花店，每月的流水平均是10萬(wàn)，達到20萬(wàn)后，超出部分可按照一定比例向微信廣告平臺申請換取廣告。

從微信支付商戶(hù)，到小程序和朋友圈廣告主，單純收廣告費的模式早已不再適合微信生態(tài)，如果沒(méi)有鏈接B端的小程序，微信的廣告空間也將十分狹小。廣告的業(yè)務(wù)能力只是騰訊轉型的一個(gè)開(kāi)始，如何根據B端需求調整產(chǎn)品與組織架構，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的背景下盤(pán)活流量，才是騰訊真正的難題。

從“產(chǎn)品的騰訊”到“服務(wù)的騰訊”

“你能不能坐到終點(diǎn)不知道，你的一個(gè)人上去了，還是一個(gè)團隊上去，不知道。而且很多人往上擠，那是和睦相處還是最后打起來(lái)的，也不知道。”在央視《對話(huà)》節目中，對于向B端和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉型，馬化騰表現出了擔憂(yōu)。

關(guān)于這次大型變革，馬化騰早在2017年12月的騰訊員工大會(huì )就放出信號，那時(shí)他認為騰訊面臨的最大問(wèn)題是內部架構，變革的原因是“騰訊需要更多to B的能力。”

在過(guò)去的一年里，騰訊也確定了自己的轉型to B的思路，對此，騰訊高級副總裁、CSIG事業(yè)群負責人湯道生有著(zhù)更為清晰的闡釋?zhuān)J為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)歸根結底還是to C 的，“騰訊將利用服務(wù)C端用戶(hù)的經(jīng)驗，幫助B端伙伴實(shí)現生產(chǎn)制造與消費服務(wù)的價(jià)值鏈打通，以獨特的C2B方式連接智能產(chǎn)業(yè)，服務(wù)產(chǎn)業(yè)、也服務(wù)于人。” 這個(gè)判斷的思路還是相當清晰的，騰訊要做C端和B端的鏈接器，為產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化提供基礎服務(wù)。

換句話(huà)說(shuō)，在騰訊轉型to B的過(guò)程中，相比另一個(gè)巨頭阿里，對于C端的覆蓋力甚至可以說(shuō)是最大的一個(gè)優(yōu)勢。具體到實(shí)際業(yè)務(wù)中，這主要指的是，如何把微信的流量轉化成 B 端所需。在零售領(lǐng)域，騰訊拿出了典型案例：微信+小程序可以為家樂(lè )福帶來(lái)了2億的線(xiàn)上流量，微信+企業(yè)微信幫助殼牌將管理鏈條延伸到散落在鄉鎮的夫妻小店。

在微信的導流下，企業(yè)微信獲得了150萬(wàn)注冊用戶(hù)，2018年10月下旬，企業(yè)微信更新版本，宣布與微信在群聊功能內測中實(shí)現互通，2018年4月內測上線(xiàn)的企業(yè)微信與微信賬號好友、單聊互通，通過(guò)微信互通的開(kāi)放API，可以將微信聯(lián)系人關(guān)聯(lián)到企業(yè)的CRM系統中。在當前企業(yè)微信聯(lián)結150萬(wàn)家注冊企業(yè)后，微信C端的流量，既能夠讓企業(yè)聯(lián)結到客戶(hù)，又能夠讓它與上下游的廠(chǎng)商聯(lián)結。

另一方面，騰訊也在補上相較阿里的不足，不習慣下水的騰訊做起了基礎性工作，產(chǎn)品經(jīng)理們開(kāi)始深入企業(yè)一線(xiàn)，為了拿下大B客戶(hù)，騰訊云招了超過(guò)2000名銷(xiāo)售……

但更大的變革，正在這次起于戊戌之年的組織調整中孕育。

對比一下阿里和騰訊兩家公司的架構，就能看出非常大的區別。

阿里的架構更像一個(gè)復雜的生態(tài)，各個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品咬合緊密，很有些類(lèi)似于宜家設計的負責顧客通道，一個(gè)用戶(hù)可以從優(yōu)酷進(jìn)去，從天貓出來(lái);餓了么的送餐數據，可以支撐盒馬的選址;而騰訊即便是在調整后的架構里，依然還是幾條筆直的通道，更像一個(gè)超市，用戶(hù)和流量快進(jìn)快出，貢獻的附加值遠遠不夠。

從基因來(lái)看，騰訊還是一家產(chǎn)品公司。

也正因如此，騰訊的很多習慣思維在產(chǎn)品的層面極其有效——例如被騰訊內部稱(chēng)為七種武器之一的“賽馬文化”，在一個(gè)領(lǐng)域投入幾支團隊做產(chǎn)品，贏(yíng)者勝出，這套打法雖然殘酷卻迎合了C端市場(chǎng)著(zhù)急善變的特點(diǎn)。極致的產(chǎn)品思維，結合流量和資本的力量，使得騰訊最終在C端市場(chǎng)幾乎贏(yíng)得了一切。

但是在to B的市場(chǎng)里，很多的游戲規則改變了，B端擁有穩定的需求，以及比個(gè)體用戶(hù)強大千百倍的議價(jià)能力，甚至用戶(hù)本身是市場(chǎng)的主導者，需要廠(chǎng)商放下身段，圍繞他們去提供服務(wù)，而不是像C端市場(chǎng)一樣，只要有不錯的產(chǎn)品，再結合強大的流量和運營(yíng)，就可以讓用戶(hù)飛蛾撲火一般聚攏過(guò)來(lái)。

換句話(huà)講，C端市場(chǎng)拼產(chǎn)品，而B(niǎo)端市場(chǎng)更拼服務(wù)。在C端市場(chǎng)，用戶(hù)雖然眾多，但是他們在產(chǎn)品端，卻是以統計數據的面孔出現的，他們的需求滿(mǎn)足，是以概率方式呈現的;而在B端市場(chǎng)，每一個(gè)用戶(hù)，卻都是一個(gè)個(gè)具體的個(gè)體，如果要做他們的生意，他們再小的需求，也必須100%地去滿(mǎn)足。

這就對騰訊發(fā)展至今的以產(chǎn)品為核心的組織管理體系，提出了極高的挑戰。騰訊高層對于這個(gè)問(wèn)題是非常清楚的，馬化騰自己也說(shuō)騰訊目前的組織架構形態(tài)挑戰很大，“騰訊目前的組織架構主要針對C端消費者，需要合作伙伴倒逼騰訊內部組織結構升級，否則我們自己也適應不了未來(lái)的發(fā)展。讓騰訊更加適應to B、to G的企業(yè)模式，不再出現與同一個(gè)伙伴談合作，一下子來(lái)十幾個(gè)部門(mén)，分頭談，說(shuō)法都不一樣的問(wèn)題。” 但顯然這一次的調整，并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性地觸及這個(gè)問(wèn)題。

尤其是微信事業(yè)群，作為一個(gè)獨立的幾乎自成體系的事業(yè)群，如何協(xié)調與互娛、平臺內容、云智慧等幾個(gè)其他事業(yè)群的關(guān)系，也將是個(gè)巨大的挑戰。例如同樣面對企業(yè)客戶(hù)，企業(yè)微信和CSIG(云與智慧事業(yè)群)自己就需要和客戶(hù)做很多解釋?zhuān)继峁┻B接服務(wù)，互相之間的邊界在哪里，哪些事情企業(yè)微信可以做，哪些事情需要CSIG來(lái)做。

圖片來(lái)源于阿里巴巴財報

圖片來(lái)源：騰訊官網(wǎng)

作為目前并駕齊驅的兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭，阿里和騰訊的流量變現模式是完全不同，甚至相反的。

阿里的模式更像導流模式，眾多應用匯聚數據和流量，支撐最大的業(yè)務(wù)零售、螞蟻金服和阿里云去賺取最大的利潤，所以阿里的架構實(shí)際上是一個(gè)高度耦合的架構;而騰訊的模式更像分發(fā)模式，微信和QQ兩個(gè)超級流量入口獲取巨大免費流量，然后分發(fā)到不同的渠道——例如游戲、電商、廣告等去賺錢(qián)，這就造成騰訊所謂“組織墻”、“數據墻”之說(shuō)。

對騰訊來(lái)說(shuō)，小程序與企業(yè)微信的打通是一樁新聞，在阿里，飛豬與支付寶打通卻是“出廠(chǎng)設置”，更大的內部割裂體現在騰訊的兩個(gè)流量支柱產(chǎn)品Q(chēng)Q和微信上，比如同樣是登錄騰訊自家的產(chǎn)品，在登錄時(shí)會(huì )讓用戶(hù)從QQ和微信賬號“二選一”。

而在技術(shù)層面，騰訊到現在沒(méi)有真正意義上集團級別的CTO以及數據共享平臺和機制，也就無(wú)法形成真正有效的協(xié)同。除了產(chǎn)品和技術(shù)，一家公司的分裂更多體現在組織架構、管理層和企業(yè)文化上，無(wú)論是10月的組織架構調整還是年會(huì )時(shí)馬化騰廢除干部終身制，都在反映一個(gè)問(wèn)題，一直以來(lái)的騰訊，是溫和、遲緩、僵化的。

淺表的變革，只能帶來(lái)淺表的收益，而對于轉型to B這種根本性的問(wèn)題，騰訊的改革還差得很遠。在組織架構調整方面，2019年騰訊還會(huì )繼續深化。對它來(lái)說(shuō)，從以產(chǎn)品為中心的體系，轉向以客戶(hù)為中心的體系，會(huì )是一個(gè)巨大的挑戰。