2018年是農(nóng)歷戊戌年。對于騰訊來說，最大的變化，就是在2018年9月30日宣布了騰訊宣布了歷史上第三次組織架構調(diào)整，為了整合了B、C端業(yè)務，騰訊將由原來的七大事業(yè)群演進為六大事業(yè)群，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)、平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)，這代表著騰訊的未來核心戰(zhàn)略。

這一調(diào)整的目的毫無疑問是針對騰訊最近一年股價的頹勢。就在2018年年初，花旗和美林美銀等很多機構的研報都還看高騰訊的股價沖破500港幣大關。但第二季度財報發(fā)布后不久，騰訊股價出現(xiàn)了連續(xù)下跌，2018年10月9日這天，市值跌破2.8萬億港元，被擠出了包括Facebook、阿里巴巴在內(nèi)的全球市值第一梯隊。

從直接誘因來看，在這份財報中，連續(xù)5年貢獻著主要營收的游戲，占比下跌至34.2%;受游戲影響，騰訊凈利潤環(huán)比減少22%，這些數(shù)字仿佛在宣告游戲業(yè)務在騰訊的增長引擎角色已經(jīng)告一段落。

騰訊游戲收入占總營收比重(2014-2018)數(shù)據(jù)整理/蘆依 繪制/叢笑

2017年曾是騰訊《王者榮耀》的極盛之年，月流水30億，開發(fā)團隊拿到了120個月獎金，這場人人開黑的國民級游戲卻在一個暑假之后進入了冷卻期。

2018年，游戲流量接近天花板，(據(jù)艾瑞第三季度數(shù)據(jù)，王者榮耀的用戶數(shù)腰斬，下降高達42%，用戶流失非常嚴重。)且受到政府監(jiān)管壓力的騰訊游戲業(yè)務恐怕在接下來的很長一段時間處于頹勢。

據(jù)鈦媒體作者秋源俊二對騰訊Q3財報的分析，游戲業(yè)務早在2017年Q3之后就開始出現(xiàn)倒退，隨著游戲紅利期的消退，騰訊失去了業(yè)績增長的最強發(fā)動機。

騰訊受到來自政策的打擊“三連”：

2018年初，監(jiān)管機構暫停了網(wǎng)絡游戲版號的備案和審批，“吃雞”沒能拿到備案;

2018年8月30日，八部門發(fā)布《綜合防控兒童青少年近視實施方案》 游戲行業(yè)進入“配額制”;

2018年9月10日，騰訊旗下《天天德州》《歡樂拼三張》《歡樂斗棋牌》確認將退市;

而騰訊轉(zhuǎn)型的更深層次原因在于流量紅利的消失。

流量有什么用?騰訊恐怕是BAT中最有資格回答這個問題的公司。而根據(jù)2017年騰訊的年報，作為騰訊的發(fā)家產(chǎn)品，QQ在2017年底月活躍賬戶為7.83億，相較2016年底的8.69 億，出現(xiàn)9.8%的負增長。微信方面，微信和WeChat的合并月活躍賬戶數(shù)達到9.89 億，同比增速由2016年的27.6%下降至11.2%。

騰訊QQ及微信月活賬戶變化(2012-2017) 數(shù)據(jù)整理/蘆依，圖表繪制/叢笑

騰訊2018年度Q2財報顯示，微信用戶數(shù)量已超10億。據(jù)極光大數(shù)據(jù)《2017年Q4暨全年移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)數(shù)據(jù)研究報告》，從2017年第四季度開始，QQ、微信都出現(xiàn)了不同幅度的增速下滑，QQ下滑0.68% 、微信下滑0.52%。

此前，在大洋彼岸的社交巨頭Facebook已經(jīng)成為騰訊的前車之鑒。

自2018年年初的數(shù)據(jù)泄露丑聞爆發(fā)后，F(xiàn)acebook深陷輿論風波，股價一路走低。從表面上看，F(xiàn)acebook股價不佳是受到黑天鵝事件的沖擊，但事實上，用戶增長出現(xiàn)頹勢才是投資者對其信心不足的原因。

在2018年7月26日發(fā)布的Q2季報中，F(xiàn)acebook的用戶增速已降至有史以來最低水平，月活和日活用戶均低于預期。在2018年10月30日發(fā)布的Q3財報中，用戶增長依然陷于頹勢，引得多家投資銀行紛紛下調(diào)Facebook的目標股價。

從Facebook的商業(yè)模式看，其營收主要來源于廣告，用戶的加劇流失會動搖其營收的根基。而騰訊這棵同樣從流量紅利中汲取營養(yǎng)的大樹，也要面對相同的質(zhì)疑。

提高流量的商業(yè)化程度

游戲下滑、流量見頂這些外因，依然只是表象。騰訊真正的挑戰(zhàn)，是如何持續(xù)提高自己的流量變現(xiàn)能力。

微信月活突破10億之后，用戶增長已逐漸逼近天花板，成本低、易變現(xiàn)的增量市場已經(jīng)十分有限，因此，當馬化騰在全員內(nèi)部信中稱，“移動互聯(lián)網(wǎng)的上半場已經(jīng)接近尾聲，下半場的序幕正在拉開。”也是在關鍵時刻，對企業(yè)命運的清醒認識，騰訊拿到了流量，但并沒有完全發(fā)揮它的作用。

有贊CEO白鴉曾提供一組數(shù)據(jù)對比，“淘寶流量30%已經(jīng)商業(yè)化了。而騰訊的流量商業(yè)化程度還不到1%。”

毫無疑問，一款受到市場歡迎的游戲是效率非常高的流量變現(xiàn)手段，2017年騰訊股價高漲，無疑與王者榮耀的亮眼表現(xiàn)有直接關聯(lián)。但游戲公司從某種意義上，和電影公司非常近似，業(yè)績表現(xiàn)非常依賴于每年推出項目的質(zhì)量，但從長期來看，受到項目質(zhì)量、周期、市場以及政策影響都很大。

所以在這兩個領域，不存在常勝將軍，高風險與高收益同在，并非一個健康可持續(xù)的商業(yè)模式。所以，從財報營收上看，騰訊正在從一個“游戲公司”轉(zhuǎn)變成“廣告公司”，或者說在短期內(nèi)，廣告會成為撐起營收的中堅力量。

騰訊發(fā)布的Q3財報顯示，騰訊Q3季度的總營收為805.95億元，其中網(wǎng)絡廣告營收162.47億元，占總營收的20%。網(wǎng)絡廣告保持了較高增速，同比增長47%。

更值得關注的是，在媒體廣告收入之外，騰訊的社交廣告正在扛起廣告營收的大旗。在162億元的廣告營收中，媒體廣告收入只有50.9億元，同比增速僅有23%，而社交廣告收入則達到了111.57億元，同比增長61%。在整體廣告營收中占據(jù)了2/3以上的比重，這主要得益于包括小程序、朋友圈和廣告聯(lián)盟在內(nèi)的微信流量變現(xiàn)。

2018年，騰訊的流量蛋糕遭遇了今日頭條之后的第二個勁敵——抖音，講究算法、數(shù)據(jù)打通一致對外的頭條系產(chǎn)品開辟了微信QQ之外的新大陸，但是讓今日頭條估值百億美金的信息流廣告卻難于復制到微信。

因為“保護用戶體驗”、“做最好的互聯(lián)網(wǎng)工具”仍是微信的信條。

張小龍曾在微信價值觀大會上用一個蝴蝶效應的故事講到，一個群發(fā)鏈接可能在微信內(nèi)引發(fā)的連鎖反應，任何一個微小的改動都會在微信生態(tài)內(nèi)被無限放大，對于這個月活10億的微信帝國來說，商業(yè)化的每一步都帶著“騰訊式謹慎”：微信不能打擾用戶、商業(yè)化要無形、好的產(chǎn)品要讓用戶“用完即走”。

在微信，廣告永遠不會出現(xiàn)在顯眼的位置，帶有誘導性，所謂強營銷的社交裂變“轉(zhuǎn)發(fā)此鏈接”，十有八九會被微信封掉。

據(jù)不完全統(tǒng)計，為了抵抗微博營銷泛濫而出現(xiàn)的朋友圈，每人每天能刷到的廣告至多不會超過兩條;為了提升閱讀效率而改版的訂閱號，至今沒有任何信息流廣告的跡象;微信中唯一一款信息流產(chǎn)品看一看，入口還比較深。

在平衡用戶體驗和尋求變革上，張小龍終于在年末給出了他的回答。2018年12月22日，微信迎來了四年以來最大的一次改版。功能更新主要體現(xiàn)在兩點：

一是上線時刻視頻，如同在微信內(nèi)部嵌入一個“抖音”;

二是將點贊按鈕變?yōu)楹每?，用戶可以一鍵將喜歡的文章分享至看一看，與好友形成互動。

微信7.0，仍然是用戶友好型的，張小龍拒絕AI算法，選擇做一個“人心”的捍衛(wèi)者。但微信早已不再只是一個好用的通訊工具，它需要比工具更高的變現(xiàn)效率，微信團隊也因此一直在用戶體驗和變現(xiàn)效率之間小心翼翼地嘗試。

2016年初，微信推出了應用號，也就是過去兩年被反復討論的小程序。2017年4月，蘋果封掉了微信贊賞功能，也是在這個時候，人們終于意識到微信要做的是“操作系統(tǒng)”，更是騰訊“鏈接一切”的觸角。

2018年6月，微信官方宣布贊賞功能回歸，新的名字是“喜歡作者”，但騰訊與蘋果這兩個巨頭一損俱損，不像幸運的直播平臺那樣，微信和蘋果均不會從打賞中抽成，這也幾乎斷絕了它從C端獲得收益的可能。毫無疑問，微信的特殊性也體現(xiàn)在其廣告模式的特殊性上，不打擾用戶的廣告如何存在?這關系到微信的商業(yè)模式，也反映著騰訊公司的to B能力。

目前階段，微信把廣告業(yè)務的潛在目標投向了微信支付的商戶，在Q3財報中，關于微信的廣告策略中這樣寫道：將微信支付商戶轉(zhuǎn)化為廣告主，為微信朋友圈擴大長尾廣告主基數(shù)。

跟單純依靠流量和運營的游戲業(yè)務不同的是，廣告的業(yè)務能力從一個側面映射出微信在to B能力上的短板，在《騰訊沒有夢想》的文章評論中，對此有更為直接的批評：

“騰訊在to B上，同一個客戶在同一個部門內(nèi)的業(yè)務上要經(jīng)歷6路人馬的身份辨識，如果是跨部門的話，可能要再疊加4個以上多部門大軍。這樣去打市場，能贏才怪。

在產(chǎn)品層面，靠服務C端起家的騰訊，在服務B端上仍像個小白。在《騰訊沒有夢想》的評論區(qū)，有留言寫道：

“在社交廣告行業(yè)交流會上，騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理理解不了別人的提問，最后靠行業(yè)經(jīng)理救場。今日頭條廣告后臺的交互和技術甩騰訊幾條街。”

在最新的組織架構調(diào)整中，針對廣告業(yè)務，騰訊新增了跨事業(yè)群的“廣告營銷服務線”，目的是整合社交與效果廣告部與原網(wǎng)絡媒體事業(yè)群廣告線，統(tǒng)一接管騰訊視頻、QQ及微信的廣告業(yè)務。在技術上，騰訊成立了技術委員會，CSIG與TEG(技術工程事業(yè)群)加大共享。

如果說組織架構調(diào)整是為了支撐騰訊完成轉(zhuǎn)型，那么在騰訊成功轉(zhuǎn)型前，對于自己能做什么已經(jīng)有了深刻的認識，而這牽扯到一個關鍵問題是，騰訊的救命船票“微信”又該是什么角色?

據(jù)在線數(shù)字營銷服務平臺“搞定”CEO李棟此前在采訪中透露，對于支持微信支付的中小微商戶，微信支付達到一定體量后就可以換取對應的朋友圈廣告。比如說一個線下花店，每月的流水平均是10萬，達到20萬后，超出部分可按照一定比例向微信廣告平臺申請換取廣告。

從微信支付商戶，到小程序和朋友圈廣告主，單純收廣告費的模式早已不再適合微信生態(tài)，如果沒有鏈接B端的小程序，微信的廣告空間也將十分狹小。廣告的業(yè)務能力只是騰訊轉(zhuǎn)型的一個開始，如何根據(jù)B端需求調(diào)整產(chǎn)品與組織架構，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的背景下盤活流量，才是騰訊真正的難題。

從“產(chǎn)品的騰訊”到“服務的騰訊”

“你能不能坐到終點不知道，你的一個人上去了，還是一個團隊上去，不知道。而且很多人往上擠，那是和睦相處還是最后打起來的，也不知道。”在央視《對話》節(jié)目中，對于向B端和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，馬化騰表現(xiàn)出了擔憂。

關于這次大型變革，馬化騰早在2017年12月的騰訊員工大會就放出信號，那時他認為騰訊面臨的最大問題是內(nèi)部架構，變革的原因是“騰訊需要更多to B的能力。”

在過去的一年里，騰訊也確定了自己的轉(zhuǎn)型to B的思路，對此，騰訊高級副總裁、CSIG事業(yè)群負責人湯道生有著更為清晰的闡釋，他認為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)歸根結底還是to C 的，“騰訊將利用服務C端用戶的經(jīng)驗，幫助B端伙伴實現(xiàn)生產(chǎn)制造與消費服務的價值鏈打通，以獨特的C2B方式連接智能產(chǎn)業(yè)，服務產(chǎn)業(yè)、也服務于人。” 這個判斷的思路還是相當清晰的，騰訊要做C端和B端的鏈接器，為產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化提供基礎服務。

換句話說，在騰訊轉(zhuǎn)型to B的過程中，相比另一個巨頭阿里，對于C端的覆蓋力甚至可以說是最大的一個優(yōu)勢。具體到實際業(yè)務中，這主要指的是，如何把微信的流量轉(zhuǎn)化成 B 端所需。在零售領域，騰訊拿出了典型案例：微信+小程序可以為家樂福帶來了2億的線上流量，微信+企業(yè)微信幫助殼牌將管理鏈條延伸到散落在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的夫妻小店。

在微信的導流下，企業(yè)微信獲得了150萬注冊用戶，2018年10月下旬，企業(yè)微信更新版本，宣布與微信在群聊功能內(nèi)測中實現(xiàn)互通，2018年4月內(nèi)測上線的企業(yè)微信與微信賬號好友、單聊互通，通過微信互通的開放API，可以將微信聯(lián)系人關聯(lián)到企業(yè)的CRM系統(tǒng)中。在當前企業(yè)微信聯(lián)結150萬家注冊企業(yè)后，微信C端的流量，既能夠讓企業(yè)聯(lián)結到客戶，又能夠讓它與上下游的廠商聯(lián)結。

另一方面，騰訊也在補上相較阿里的不足，不習慣下水的騰訊做起了基礎性工作，產(chǎn)品經(jīng)理們開始深入企業(yè)一線，為了拿下大B客戶，騰訊云招了超過2000名銷售……

但更大的變革，正在這次起于戊戌之年的組織調(diào)整中孕育。

對比一下阿里和騰訊兩家公司的架構，就能看出非常大的區(qū)別。

阿里的架構更像一個復雜的生態(tài)，各個業(yè)務和產(chǎn)品咬合緊密，很有些類似于宜家設計的負責顧客通道，一個用戶可以從優(yōu)酷進去，從天貓出來;餓了么的送餐數(shù)據(jù)，可以支撐盒馬的選址;而騰訊即便是在調(diào)整后的架構里，依然還是幾條筆直的通道，更像一個超市，用戶和流量快進快出，貢獻的附加值遠遠不夠。

從基因來看，騰訊還是一家產(chǎn)品公司。

也正因如此，騰訊的很多習慣思維在產(chǎn)品的層面極其有效——例如被騰訊內(nèi)部稱為七種武器之一的“賽馬文化”，在一個領域投入幾支團隊做產(chǎn)品，贏者勝出，這套打法雖然殘酷卻迎合了C端市場著急善變的特點。極致的產(chǎn)品思維，結合流量和資本的力量，使得騰訊最終在C端市場幾乎贏得了一切。

但是在to B的市場里，很多的游戲規(guī)則改變了，B端擁有穩(wěn)定的需求，以及比個體用戶強大千百倍的議價能力，甚至用戶本身是市場的主導者，需要廠商放下身段，圍繞他們?nèi)ヌ峁┓眨皇窍馛端市場一樣，只要有不錯的產(chǎn)品，再結合強大的流量和運營，就可以讓用戶飛蛾撲火一般聚攏過來。

換句話講，C端市場拼產(chǎn)品，而B端市場更拼服務。在C端市場，用戶雖然眾多，但是他們在產(chǎn)品端，卻是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)的面孔出現(xiàn)的，他們的需求滿足，是以概率方式呈現(xiàn)的;而在B端市場，每一個用戶，卻都是一個個具體的個體，如果要做他們的生意，他們再小的需求，也必須100%地去滿足。

這就對騰訊發(fā)展至今的以產(chǎn)品為核心的組織管理體系，提出了極高的挑戰(zhàn)。騰訊高層對于這個問題是非常清楚的，馬化騰自己也說騰訊目前的組織架構形態(tài)挑戰(zhàn)很大，“騰訊目前的組織架構主要針對C端消費者，需要合作伙伴倒逼騰訊內(nèi)部組織結構升級，否則我們自己也適應不了未來的發(fā)展。讓騰訊更加適應to B、to G的企業(yè)模式，不再出現(xiàn)與同一個伙伴談合作，一下子來十幾個部門，分頭談，說法都不一樣的問題。” 但顯然這一次的調(diào)整，并沒有實質(zhì)性地觸及這個問題。

尤其是微信事業(yè)群，作為一個獨立的幾乎自成體系的事業(yè)群，如何協(xié)調(diào)與互娛、平臺內(nèi)容、云智慧等幾個其他事業(yè)群的關系，也將是個巨大的挑戰(zhàn)。例如同樣面對企業(yè)客戶，企業(yè)微信和CSIG(云與智慧事業(yè)群)自己就需要和客戶做很多解釋，都提供連接服務，互相之間的邊界在哪里，哪些事情企業(yè)微信可以做，哪些事情需要CSIG來做。

圖片來源于阿里巴巴財報

圖片來源：騰訊官網(wǎng)

作為目前并駕齊驅(qū)的兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭，阿里和騰訊的流量變現(xiàn)模式是完全不同，甚至相反的。

阿里的模式更像導流模式，眾多應用匯聚數(shù)據(jù)和流量，支撐最大的業(yè)務零售、螞蟻金服和阿里云去賺取最大的利潤，所以阿里的架構實際上是一個高度耦合的架構;而騰訊的模式更像分發(fā)模式，微信和QQ兩個超級流量入口獲取巨大免費流量，然后分發(fā)到不同的渠道——例如游戲、電商、廣告等去賺錢，這就造成騰訊所謂“組織墻”、“數(shù)據(jù)墻”之說。

對騰訊來說，小程序與企業(yè)微信的打通是一樁新聞，在阿里，飛豬與支付寶打通卻是“出廠設置”，更大的內(nèi)部割裂體現(xiàn)在騰訊的兩個流量支柱產(chǎn)品QQ和微信上，比如同樣是登錄騰訊自家的產(chǎn)品，在登錄時會讓用戶從QQ和微信賬號“二選一”。

而在技術層面，騰訊到現(xiàn)在沒有真正意義上集團級別的CTO以及數(shù)據(jù)共享平臺和機制，也就無法形成真正有效的協(xié)同。除了產(chǎn)品和技術，一家公司的分裂更多體現(xiàn)在組織架構、管理層和企業(yè)文化上，無論是10月的組織架構調(diào)整還是年會時馬化騰廢除干部終身制，都在反映一個問題，一直以來的騰訊，是溫和、遲緩、僵化的。

淺表的變革，只能帶來淺表的收益，而對于轉(zhuǎn)型to B這種根本性的問題，騰訊的改革還差得很遠。在組織架構調(diào)整方面，2019年騰訊還會繼續(xù)深化。對它來說，從以產(chǎn)品為中心的體系，轉(zhuǎn)向以客戶為中心的體系，會是一個巨大的挑戰(zhàn)。