剛剛過(guò)去的2018年年末，因為智能手機市場(chǎng)增速放緩以及“大腿”蘋(píng)果靠不住，富士康開(kāi)始大量裁員降費。連“代工之王”都如此，也難怪當下“新制造”喊得這么響。不過(guò)，一家服裝代工廠(chǎng)卻成了國內服飾行業(yè)的大贏(yíng)家。

據福布斯官網(wǎng)數據顯示，優(yōu)衣庫、耐克和阿迪達斯等知名品牌的代工廠(chǎng)申洲國際老板馬建榮，目前身價(jià)為70億美元(約合480億人民幣)，成為國內服飾零售行業(yè)首富，在總榜中排名第199(二到五名依次是海瀾之家周建平、森馬服飾邱光和及其家族、安踏集團丁世忠與丁世佳)。因為合作緊密，馬建榮和柳井正成了很投緣的朋友，有機會(huì )他們還會(huì )在一起打高爾夫球。

申洲國際早已業(yè)內知名，近年來(lái)一直是國內市值最高的服裝上市公司，但能做到這個(gè)地步還是令人意外，這家公司有何秘密?

國企“私有化”

淘金者往往比賣(mài)水人更容易受到大眾和媒體的關(guān)注，可能申洲國際這個(gè)名字你還比較陌生，先簡(jiǎn)單介紹一下。

申洲國際是中國規模最大的縱向一體化針織制造商，集織布、染整、印繡花、裁剪與縫制四個(gè)完整的工序于一身，產(chǎn)品涵蓋了所有的針織服裝，包括運動(dòng)服、休閑服、內衣等。

這家公司成立于上世紀80年代末，當時(shí)經(jīng)濟薄弱的寧波北侖區政府為了解決本地就業(yè)問(wèn)題，內引上海國企，外聯(lián)澳大利亞僑胞，由北侖區第二工業(yè)局(50%)，上海針織二十廠(chǎng)(25%)及在澳大利亞從事服裝貿易的華僑葉立培(25%)共同投資籌建合資設立寧波申洲織造有限公司，并于1987年12月28日正式立項。

這種合作在改革開(kāi)放后普遍存在，國家推行“三來(lái)一補”經(jīng)貿合作模式，由外商提供設備、原材料、來(lái)樣，并負責產(chǎn)品外銷(xiāo)，由中國企業(yè)提供土地、廠(chǎng)房、勞動(dòng)力，不僅解決就業(yè)問(wèn)題，也引進(jìn)了技術(shù)和制造工藝。政策扶持再加上布票的取消，紡織行業(yè)迎來(lái)大發(fā)展。

1990年，馬建榮的父親馬寶興被申洲國際引入擔任副總經(jīng)理。馬寶興13歲就到上海紡織廠(chǎng)做了“童工”，憑借出色的表現獲得了去日本學(xué)習的機會(huì )，回來(lái)后就成了技術(shù)骨干，曾任上海針織二十廠(chǎng)技術(shù)副廠(chǎng)長(cháng)兼余杭臨平針織廠(chǎng)副廠(chǎng)長(cháng)，是紡織行業(yè)的專(zhuān)家。

馬寶興愿意去寧波，主要是能給孩子們上城市戶(hù)口，方便以后上學(xué)當工人。當時(shí)申洲的資金并沒(méi)有到位，而且因為碰上了全國通貨膨脹，廠(chǎng)房建設還欠下了債，沒(méi)有退路的馬寶興想辦法從中國銀行北侖支行貸出了300萬(wàn)，才讓申洲織造真正啟動(dòng)。

首批日本客戶(hù)參觀(guān)申洲 來(lái)源：北侖新聞網(wǎng)

申洲國際主做針織坯布及針織服裝加工兩塊業(yè)務(wù)，當時(shí)中國紡織品的出口主要依托外貿公司，品質(zhì)低且競爭同質(zhì)化，早年曾在日本接受培訓的馬寶興決定先打開(kāi)日本市場(chǎng)，以比國內同行較高水平的生產(chǎn)線(xiàn)差異化競爭。

值得一提的是，或許因為有區政府的參與，申洲國際從廠(chǎng)房建設開(kāi)始就開(kāi)始建設污水處理池，這方面也得申購國際的持續投資。節能減排除了節約成本，也有助于提高申洲國際在品牌方的評級，從政府手里拿到更多出口配額。

背靠北侖區政府，再加上上海針織二十廠(chǎng)主要負責培訓和派遣管理人員和技術(shù)人員，改進(jìn)工藝流程，申洲國際開(kāi)工之后發(fā)展比較順利。公開(kāi)資料顯示，1992年的申洲國際開(kāi)始盈利。

1997年亞洲金融危機，申洲國際迎來(lái)了重大轉折——管理層收購。三方股東把股份轉讓給馬寶興一家，同樣從學(xué)徒做起，在廠(chǎng)里待了近20年的馬建榮拿大頭(46.62%股權)，開(kāi)始掌管申洲國際。也是在1997年，申洲國際20天如期交付了優(yōu)衣庫35萬(wàn)件加急訂單，拿下了與優(yōu)衣庫長(cháng)期合作的機會(huì )。

馬建榮

在接下來(lái)的一段時(shí)間，申洲國際穩扎日本市場(chǎng)，與優(yōu)衣庫、伊都錦、伊藤洋華堂及日本賽施麗公司等日本知名服裝品牌和零售商建立業(yè)務(wù)關(guān)系。2001年，申洲國際創(chuàng )國內針織行業(yè)銷(xiāo)售收入、利稅總額、利潤總額三項第一。2005年，申洲國際在港交所上市。

由于年代久遠，申洲國際初期的歷史只能在北侖本地新聞上找到一些報道，那個(gè)時(shí)期，背后三方股東的支持了申洲國際的成長(cháng)。而股權轉讓之后，新管理層則決定了申洲國際的發(fā)展方向。

逆周期生存之道

上圖是申洲國際2002年以來(lái)的營(yíng)收及利潤率情況?？梢?jiàn)即使是經(jīng)濟危機、外貿萎縮、產(chǎn)業(yè)轉移等外部環(huán)境的影響下，申洲國際的發(fā)展也比較穩定，利潤率整體上也是穩步上升的趨勢。

總結十多年的財報信息，申洲國際的經(jīng)營(yíng)策略主要有4點(diǎn)：以日本市場(chǎng)為核心，逐漸將業(yè)務(wù)拓展至歐美市場(chǎng);調整產(chǎn)品結構，專(zhuān)注于利潤率較高的運動(dòng)類(lèi)產(chǎn)品;服務(wù)行業(yè)頭部客戶(hù)建立穩定的合作關(guān)系;長(cháng)期技術(shù)研發(fā)及開(kāi)新產(chǎn)品的能力。

1. 從日本到全球

日本市場(chǎng)是申洲國際起家之地，2002占其銷(xiāo)售額的92.5%，上市之后，申洲國際開(kāi)始有意加大其于歐美市場(chǎng)的銷(xiāo)售力度，藉此盡量避免本集團目前依賴(lài)單一市場(chǎng)的情況。這一全球化的進(jìn)程，也與中國市場(chǎng)出口配額逐步開(kāi)放同步。

申洲國際多次提到日本市場(chǎng)是其核心市場(chǎng)，在2008年金融危機時(shí)，日本市場(chǎng)為其業(yè)務(wù)的穩定發(fā)展起著(zhù)重要且不可替代的作用。直到現在，申洲國際出口金額位列中國針織服裝出口企業(yè)排名第一位，也在中國出口至日本市場(chǎng)的針織服裝制造商中列第一位。

不過(guò)看目前的市場(chǎng)份額，中國市場(chǎng)的需求將逐漸成為申洲國際的業(yè)績(jì)穩定器。

2. “重倉”運動(dòng)服飾

就如同2022年北京舉行冬奧會(huì )，促使安踏大價(jià)錢(qián)收購了始祖鳥(niǎo)，當年2001年北京申奧成功，直接帶動(dòng)了中國運動(dòng)消費市場(chǎng)的發(fā)展?；趯Ρ本W運會(huì )會(huì )帶來(lái)運動(dòng)服裝的需求大增的預判，以及運動(dòng)服裝相對更高的利潤，申洲國際開(kāi)始開(kāi)發(fā)運動(dòng)服裝市場(chǎng)。

2003年，申洲國際主要品類(lèi)還是休閑服裝，客戶(hù)主要是以?xún)?yōu)衣庫為代表的日本零售商。在開(kāi)始生產(chǎn)運動(dòng)服裝后，申洲國際與耐克、阿迪達斯、彪馬、迪卡儂、美津濃等運動(dòng)品牌開(kāi)展業(yè)務(wù)。從2006年開(kāi)始，申洲國際的內衣業(yè)務(wù)也逐漸有了規模。

持續的產(chǎn)品結構優(yōu)化幫助申洲國際提升產(chǎn)品毛利，在這個(gè)過(guò)程中，申洲國際逐漸縮減低毛利的休閑服裝訂單，日本市場(chǎng)方面僅保留了優(yōu)衣庫等核心客戶(hù)。2007年，申洲國際運動(dòng)服裝訂單激增，休閑服裝銷(xiāo)售額首次出現下降。

3. 抱緊大客戶(hù)，產(chǎn)品高端化

申洲國際的前五大客戶(hù)銷(xiāo)售占比非常穩定，基本維持在80%~85%區間，目前其服務(wù)的耐克、阿迪達斯和彪馬等，都是行業(yè)頭部的運動(dòng)品牌。像迪卡儂、羅素等品牌，已經(jīng)不再從申洲國際財報中露臉了。

2007年，申洲國際為耐克、阿迪達斯建設的專(zhuān)用工廠(chǎng)投入使用后，其比賽類(lèi)別運動(dòng)服裝較快增加，也申洲國際高端產(chǎn)品的占比。服裝代工算是真正的“以銷(xiāo)定產(chǎn)”，抱住最大的兩條腿，不管哪家贏(yíng)，申洲國際都不會(huì )輸。

4. 長(cháng)期投入技術(shù)研發(fā)

大腿也不是想抱就能抱的。據相關(guān)報道，在上市之前，申洲國際堅持將年利潤的60%以上投入技改。上市之后，申洲國際每年研發(fā)投入約為年營(yíng)收的2%，并仍會(huì )持續進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和設備投入以提升生產(chǎn)效率。

2003年申洲國際開(kāi)始自主研發(fā)面料，根據客戶(hù)的設計及功能性的要求，研發(fā)制作相應的面料并生產(chǎn)成衣。截至2017年，其擁有約246件專(zhuān)利，其中新材料面料專(zhuān)利有90件，生產(chǎn)過(guò)程中對設備工藝改造創(chuàng )新的相關(guān)專(zhuān)利有156件。申洲國際估算，其年均25個(gè)系列專(zhuān)利會(huì )轉化為產(chǎn)品，大約有625件新產(chǎn)品。

此外，為了維護關(guān)系，申洲國際也要承擔一定風(fēng)險，典型案例是在2012年，在未來(lái)需求不確定的情況下，申洲國際果斷購入2000臺Flyknit鞋面生產(chǎn)設備承擔了耐克Flyknit鞋面全部的訂單。

這里還有一個(gè)細節，2011年申洲國際組建了國內零售團隊，推出風(fēng)格類(lèi)似優(yōu)衣庫的休閑品牌”馬威(MAXWIN)，不過(guò)一直處于虧損狀態(tài)。在2016年申洲國際將馬威49%股份出售給了網(wǎng)易。

外貿代工廠(chǎng)都做不好自有品牌，這是基因問(wèn)題，也因為代工廠(chǎng)會(huì )受到較多的產(chǎn)品專(zhuān)利限制，往往代工業(yè)務(wù)利潤越高，相對而言自有產(chǎn)品就越?jīng)]有競爭力。申洲國際不作核心的體育服飾，想必是因為產(chǎn)品設計很多都被品牌方買(mǎi)斷了。

網(wǎng)易嚴選也只跟申洲國際合作過(guò)一款內衣，據財報數據計算，申洲國際單日產(chǎn)能可達100萬(wàn)件，以網(wǎng)易嚴選的體量，可能起訂量都難以達到。

服飾“富士康”，資本市場(chǎng)冰火兩重天

說(shuō)實(shí)話(huà)，申洲國際的發(fā)展沒(méi)有什么故事性可言，概括而言就是準確判斷行業(yè)發(fā)展局勢，通過(guò)持續的技術(shù)改進(jìn)和設備投入，慢慢積累自己的優(yōu)勢。但業(yè)內很多代表性的外貿代工廠(chǎng)，如襯衫方面的魯泰、溢達，內衣方面的即發(fā)(曾經(jīng)的針織出口第一)、紅妮，成長(cháng)路徑大多如此。

這里可以簡(jiǎn)單對比一下虎嗅·高街高參曾報道過(guò)另一家全球知名的服飾代工龍頭晶苑國際。 2016年《財富》雜志發(fā)布的“2016年50家改變世界的公司”，晶苑居第17位(榜上另一家中國公司滴滴居第30位)，按產(chǎn)量計算，晶苑是全球最大服裝制造商。

兩家公司的PE差距非常大

在大方向上，2013年前后申洲國際與晶苑國際都受到關(guān)稅和廉價(jià)勞動(dòng)力的誘惑，把產(chǎn)能向越南等東南亞國家轉移。擴大海外生產(chǎn)規模，也可以降低現在匯率波動(dòng)帶來(lái)的業(yè)績(jì)影響。(越南受益TPP協(xié)議服裝出口美國零關(guān)稅，美國退出后，日本推動(dòng)剩余11國維持TPP協(xié)議)

此前文章中有提到，晶苑國際主要客戶(hù)為快時(shí)尚服裝品牌，這個(gè)領(lǐng)域競爭激烈，每季度都是新一輪競爭，產(chǎn)品變化大，優(yōu)點(diǎn)是能跟快時(shí)尚品牌一樣高周轉，但是難以引入自動(dòng)化生產(chǎn)減少人工成本，是典型的勞動(dòng)力密集型企業(yè)。

而申洲國際則主做針織運動(dòng)產(chǎn)品，更強調面料功能性，優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)品相對標準化，更容易引入自動(dòng)化設備，缺點(diǎn)是犧牲了業(yè)務(wù)廣度。

就像富士康受到蘋(píng)果影響一樣，服裝代工廠(chǎng)也受品牌方的影響。在時(shí)尚運動(dòng)化及可持續消費影響下，快時(shí)尚品牌增速見(jiàn)頂，基本都開(kāi)始出現庫存問(wèn)題，總體上運動(dòng)品牌要比快時(shí)尚品牌發(fā)展得更好。晶苑國際以前不做運動(dòng)服，在2017年也開(kāi)始做運動(dòng)服、戶(hù)外服的代工。

優(yōu)衣庫及耐克、阿迪等品牌發(fā)展都不錯，因此也帶動(dòng)采購量上升帶動(dòng)申洲國際業(yè)務(wù)穩定增長(cháng)。

總體上，申洲國際和晶苑國際的毛利率都呈上升趨勢，這跟產(chǎn)能向東南亞轉移是同步的。二者的毛利率有約13個(gè)百分點(diǎn)差距，除了OEM代工業(yè)務(wù)差異，還因為申洲國際的縱向一體化供應鏈覆蓋了面料設計生產(chǎn)環(huán)節，吃到了更多利潤。2017年晶苑國際也在臺灣開(kāi)設一個(gè)面料研發(fā)中心，向上游垂直擴充為企業(yè)增值，不過(guò)還未看到明顯成效。

除了增加附加值，縱向一體化供應鏈的優(yōu)勢還讓申洲國際跟品牌方建立了更緊密的合作關(guān)系，彌補了代工業(yè)務(wù)廣度的不足。

品牌選擇供應商，最主要的指標為價(jià)格、關(guān)稅與履約能力、品質(zhì)、交期、風(fēng)險及研發(fā)能力等。一般服裝制造商都跟晶苑國際差不多，只涉及成衣的縫制加工，品牌商會(huì )給制造商指定面料商采購。而制造商與面料商之間產(chǎn)能預約、交付等環(huán)節都會(huì )增加產(chǎn)品生產(chǎn)周期時(shí)間及不確定性。

申洲國際則在針織領(lǐng)域形成了面料生產(chǎn)與成衣制造的垂直生產(chǎn)能力，把工序都放在一個(gè)園區，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并減少不確定風(fēng)險，就如ZARA在快上無(wú)人可及，這種快是供應鏈的全鏈路掌控上?？焖俣€定的履約能力不僅會(huì )被品牌方優(yōu)先選擇，還能成為議價(jià)的砝碼。

把一個(gè)點(diǎn)吃透，這就是申洲國際的秘密了。