我們常常因為過(guò)度關(guān)注企業(yè)成長(cháng)，而忘記企業(yè)其實(shí)是由一個(gè)個(gè)個(gè)體組成的。激活個(gè)體，企業(yè)自然成長(cháng)。

連續4年虧損后，鞍鋼莆田冷軋公司終于盈利了。7月的第一天，董事長(cháng)趙林收到財務(wù)數據，2018年6月，是四年來(lái)公司第一次實(shí)現單月盈利。

這一天，每位員工都領(lǐng)到了一張小小的20元餐票。和動(dòng)輒年終獎就發(fā)汽車(chē)、30個(gè)月月薪的企業(yè)比，20元的餐票少得可憐。但對一家連年虧損，經(jīng)歷過(guò)停產(chǎn)、復產(chǎn)的企業(yè)而言，這張小紙片上印的，是一個(gè)嶄新的開(kāi)始。

消失的一線(xiàn)

2015年，中國鋼鐵工業(yè)創(chuàng )下有史以來(lái)的最高虧損紀錄。這一年，重點(diǎn)鋼企虧損超過(guò)531.32億元，產(chǎn)量、需求雙雙下降。唐山松汀鋼鐵停產(chǎn)、南疆鋼鐵停產(chǎn)、馬鋼合肥公司停產(chǎn)……整個(gè)行業(yè)入冬，鞍鋼莆田冷軋公司也未能獨善其身。2015年8月，這家投資35億元建設的冷軋廠(chǎng)宣布停產(chǎn)，大部分員工被迫離開(kāi)，回到老家，或者在附近尋找新的工作。

到2017年，行業(yè)回暖，公司決定復產(chǎn)。但行業(yè)的復蘇，并沒(méi)有改變公司長(cháng)期虧損的現狀，2017年公司依然虧損上億元。技術(shù)骨干流失，設備產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量都發(fā)揮不出來(lái)。人，成了制約公司發(fā)展的最大瓶頸。

京東員工突破7萬(wàn)人時(shí)，劉強東說(shuō)，公司成功和失敗，首要因素永遠是人。如果說(shuō)哪塊業(yè)務(wù)出了問(wèn)題，我們基本不考慮競爭因素、政策因素、市場(chǎng)因素，我們就找人的原因。

無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、制造行業(yè)、商貿領(lǐng)域還是餐飲行業(yè)，都在反復驗證著(zhù)同一個(gè)事實(shí)：只有當公司每個(gè)崗位上，都有獨立思考和追求最佳的員工，企業(yè)才能夠持續盈利、不斷成長(cháng)。

鞍鋼莆田冷軋公司只有200多名員工，但一半都是復產(chǎn)后招的新人。操作技術(shù)不達標，可以靠培訓;缺乏責任心與熱情，難倒了公司的管理團隊。

福建是民營(yíng)企業(yè)的聚集地之一，企業(yè)多，員工的流動(dòng)性也非常大。鞍鋼莆田冷軋公司一線(xiàn)員工流失率一度高達40%，也就是說(shuō)每?jì)蓚€(gè)人，第二年就有一個(gè)不會(huì )出現在廠(chǎng)里。今天還在廠(chǎng)里上班的同事，第二天就有可能去了園區新開(kāi)的某家工廠(chǎng)，只因為那邊早下班一個(gè)小時(shí)。

目標考核、鐵軍建設……鞍鋼莆田冷軋公司不是沒(méi)有嘗試過(guò)員工激勵與培訓。但事實(shí)是，一線(xiàn)員工往往處在垂直管理的最底端，如果不改變傳統結構，也就不可能釋放出每個(gè)人的激情與責任心。

如何激活一線(xiàn)員工，讓他們成為沸騰的團隊。不只是鞍鋼莆田冷軋公司，這幾乎是所有傳統制造企業(yè)都在思考的題目。

大型組織越來(lái)越被解構和微型化，上帝視角的管理，逐漸轉向個(gè)人視角的激勵，個(gè)體的創(chuàng )造價(jià)值正在凸顯。

反“常態(tài)”的阿米巴

9月25日晚上，在鞍鋼莆田冷軋公司一個(gè)小會(huì )議室里，50余名班組員工坐在一起，幾個(gè)一線(xiàn)員工正在輪流分享組織建設的經(jīng)驗。隨后，一張紅黑榜投到了幕布上，是九個(gè)班組上周的產(chǎn)能和利潤排名，排在第一和最后一位的班組代表被請上臺，匯報經(jīng)驗、總結教訓。公司董事長(cháng)趙林一直安靜地在臺下，做著(zhù)筆記。在類(lèi)似的企業(yè)，這樣的場(chǎng)景并不多見(jiàn)，領(lǐng)導多講，其他人做筆記似乎才應該是“常態(tài)”。

這是趙林引入阿米巴經(jīng)營(yíng)后的第一項改變。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種小組織獨立核算制度，將整個(gè)公司劃分為許多個(gè)小型組織，每個(gè)小組織都是一個(gè)獨立的利潤中心，按照一個(gè)小企業(yè)的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的創(chuàng )造者稻盛和夫，創(chuàng )建了2家世界500強企業(yè)，又在78歲高齡拯救了瀕臨破產(chǎn)的日本航空公司。他提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理理念，也在國內企業(yè)中得到廣泛推崇。

2017年公司復產(chǎn)后，趙林被任命為新一任董事長(cháng)。從遼寧鞍山到福建莆田約2500公里，為了找到重新激活鞍鋼莆田冷軋公司的方法，趙林一邊做內部調研，一邊去各地學(xué)習。

他聽(tīng)過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)，但也聽(tīng)過(guò)中國企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)流于形式、最后趨于流產(chǎn)的案例。趙林想要尋找能夠協(xié)助他一起落地經(jīng)營(yíng)，而不是走馬觀(guān)花給幾百頁(yè)方案的團隊。

2017年12月，趙林邀請了香港人文比佛利的李哲賢博士團隊加入，這是一家堅持與企業(yè)對標對賭的管理咨詢(xún)公司，鞍鋼莆田冷軋公司正式拉開(kāi)改變的序幕。

企業(yè)生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品并不容易，它需要每一道工序上，所有人都付出努力。而要生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，只需要一個(gè)人就可以了，而且想做多少就能夠做多少。

人人都有經(jīng)營(yíng)意識

按照生產(chǎn)規劃，鞍鋼莆田冷軋公司擁有酸軋聯(lián)合機組、連續退火機組、連續熱鍍鋅機組、重卷機組，因此劃分了軋鋼、連退、鍍鋅三個(gè)分廠(chǎng)，每個(gè)分廠(chǎng)下，又分別用甲乙丙命名了三個(gè)班組。

團隊顧問(wèn)和趙林商量，每一道工序下，每個(gè)班組都可以成為一個(gè)獨立核算的小組織。每個(gè)班組下不超過(guò)10名員工，10個(gè)人當中有一個(gè)人偷懶，就會(huì )削弱小組織的利潤;付出努力，就會(huì )提升小組織的利潤。用這樣的方法，每個(gè)人都能看到自己在組織中的作用。

但如果按照過(guò)去的計算方式，所有人的勞動(dòng)都體現在公司的利潤報表里，個(gè)體的投入度，影響微乎其微。

也有人提反對意見(jiàn)，班組員工都是一線(xiàn)工人，哪懂什么企業(yè)經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生利潤更是空談。咨詢(xún)團隊給他們解釋?zhuān)〗M織要實(shí)現利潤很簡(jiǎn)單，就是銷(xiāo)售最大化，費用最小化。放在各道工序里，就是要提高產(chǎn)量和產(chǎn)效，盡可能降低生產(chǎn)成本。

隋宏偉是軋鋼分廠(chǎng)的經(jīng)理，1999年，他從部隊退伍后，曾經(jīng)開(kāi)過(guò)小餐館，心里本來(lái)就有算賬意識。但在過(guò)去的考核方式下，大家都只關(guān)心產(chǎn)量多少，并不關(guān)心生產(chǎn)成本和產(chǎn)品的盈虧，更不會(huì )在意原材料組織調度、客戶(hù)需求這些問(wèn)題，眼里只有“產(chǎn)量”。

開(kāi)餐館時(shí)，隋宏偉投了10萬(wàn)進(jìn)去，只剩2萬(wàn)出來(lái)?，F在想想，就是成本沒(méi)算清楚，給朋友打折，給親戚送菜，生意雖好，利潤卻不見(jiàn)增長(cháng)，最后虧損8萬(wàn)元。

劃分為獨立核算的小組織后，隋宏偉馬上算起了軋鋼分廠(chǎng)的“小賬”。要讓利潤最大化，不但要看產(chǎn)量，還要看生產(chǎn)成本。過(guò)去拼產(chǎn)量，浪費點(diǎn)能源沒(méi)關(guān)系，反正是公司的?，F在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)后，所有的成本都是自己的。

他第一件事兒，就是算算軋制一噸鋼究竟要多少錢(qián)?油耗、水耗、氣耗，隋宏偉一個(gè)個(gè)去查，揪著(zhù)一個(gè)數據不放，第一個(gè)月就把5噸多的油耗，控制到不超過(guò)3噸。

以前巡檢抄表，用水、用天然氣的數據，錄在電腦里，壓根都沒(méi)有人看，就算數據有變化，也沒(méi)人去關(guān)注?，F在一個(gè)細微的數據變化，大家都會(huì )去想，今天發(fā)生什么情況，用了這么多?一個(gè)個(gè)環(huán)節排查上去，最后發(fā)現是有管道漏水，或者氣表壞了。

通過(guò)連續幾個(gè)月對波峰、波谷的對比、排查，軋鋼分廠(chǎng)生產(chǎn)一噸鋼的能源成本，從高的時(shí)候60多元，降到了50多元，最低時(shí)控制在48元以下。

財務(wù)會(huì )計報表是記分牌，能顯示選手的輸贏(yíng)，但并不能告訴選手該怎么辦。一個(gè)好的選手，應該關(guān)注的是比賽現場(chǎng)，而不是看著(zhù)記分牌比賽。

車(chē)間里的小數據

阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心就是要建立“小學(xué)生都能看得懂的會(huì )計報表”。傳統財務(wù)會(huì )計報表以月為單位，主要是供外部查詢(xún)用的。經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表則是小組織為對象，只關(guān)注銷(xiāo)售收入、變動(dòng)成本、固定成本等關(guān)鍵數據。

經(jīng)過(guò)培訓，每個(gè)班組都學(xué)會(huì )了填寫(xiě)和分析報表。小組織當天的業(yè)績(jì)，第二天就會(huì )通過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表公布出來(lái)。產(chǎn)量、成本、利潤一目了然，每個(gè)小組織，都能清楚自己的生產(chǎn)情況，在數據指導下改進(jìn)生產(chǎn)，改進(jìn)的成果，第二天馬上就能看到。

有了統一標準，不同生產(chǎn)環(huán)節也能橫向比較了。每周交流會(huì )上，公司會(huì )公布上一周的數據排名，一開(kāi)始大家無(wú)所謂，第一也行，倒數第一也沒(méi)關(guān)系。但連續幾周后，落后的班組有了壓力。

早上八點(diǎn)，曾俊杰急匆匆趕到鍍鋅分廠(chǎng)乙班的早會(huì )現場(chǎng)。這個(gè)班連續兩周都進(jìn)了黑榜，一次倒數第一，一次倒數第二。曾俊杰注意到，工人們的情緒非常低落。

曾俊杰是鍍鋅分廠(chǎng)管設備的主任工程師，也是這個(gè)分廠(chǎng)的“政委”。在咨詢(xún)團隊的方案里，每一個(gè)阿米巴組織都有“團長(cháng)”、“政委”、“COO”三個(gè)職位，團長(cháng)是阿米巴所在部門(mén)的一把手，政委和COO是從員工里競選的。三個(gè)人分工協(xié)作，推動(dòng)生產(chǎn)工作、調動(dòng)全員思想、改善經(jīng)營(yíng)數據。

曾俊杰語(yǔ)速很快，但講到具體數據，每個(gè)人都聽(tīng)得很清楚：“你們班其實(shí)做得不差。雖然比目標利潤多虧了7萬(wàn)塊錢(qián)，但看看你們班的作業(yè)率，在鍍鋅分廠(chǎng)是最好的，產(chǎn)量完成率也是超出了作戰目標。”

“你們班不足的地方在哪里?主要是鋅錠用量比較大，虧損的原因都在鋅耗太大。”中午休息時(shí)，他又把班組的政委找來(lái)，兩個(gè)人一起商量，鋅耗高的原因到底在哪里。入庫環(huán)節有沒(méi)有復秤?手持測厚儀是不是不夠精準?還有哪些環(huán)節可能出問(wèn)題?

阿米巴的所有工作都是和其他部門(mén)聯(lián)系在一起的。個(gè)體越獨立，對環(huán)境的依賴(lài)度越強。個(gè)體依然需要與群體共生，只是這種共生不再是垂直管理，而是以?xún)r(jià)值為核心的節點(diǎn)串聯(lián)。

認可式激勵

歐美企業(yè)強調激勵的自上而下，中國企業(yè)強調人情，強調對周邊人際環(huán)境的感知，來(lái)自他人的認可也是一種“激勵”， 許多一線(xiàn)員工常常因為一張獎狀、一份當眾表?yè)P感動(dòng)到落淚，甚至比加薪和獎金更有效。

在勞動(dòng)密集的制造工廠(chǎng)里，他們幾乎從未受到這樣的關(guān)注，更沒(méi)得到過(guò)如此的認可。這種激勵像病毒一樣，把人人都變成傳染源，使得激情無(wú)處不在。

今年7月初，公司6月的財務(wù)報表統計完畢，確認鞍鋼莆田冷軋公司首次實(shí)現月度盈利。財務(wù)部的電話(huà)快被打爆了，得到消息的人不斷打來(lái)電話(huà)祝賀，也有要來(lái)取經(jīng)的。

公司董事會(huì )秘書(shū)李靜同時(shí)也是財務(wù)部經(jīng)理，她剛向三方股東匯報完業(yè)績(jì)，手機馬上就響了起來(lái)，“快說(shuō)說(shuō)怎么做到的”?；叵肫甬敃r(shí)的情景，李靜依然忍不住有些興奮，與工作時(shí)嚴肅的樣子完全不同，她說(shuō)，看到報表上那個(gè)負號被拿掉，“感覺(jué)很爽。”

李靜說(shuō)，以前的鞍鋼莆田冷軋公司就像一輛失去引擎的車(chē)，加多少輪子也不動(dòng)。重新發(fā)動(dòng)引擎后，工作變得輕松多了，只需要輕踩下油門(mén)，車(chē)子就飛馳向前。

當不可能的任務(wù)變成了現實(shí)，每個(gè)員工都有了自信。即使讓公司扭虧為盈的任務(wù)充滿(mǎn)了挑戰性，但幾乎所有員工都堅信，“我們一定可以做到。”

人是這個(gè)商業(yè)世界最簡(jiǎn)單純粹的元素，但在中間扮演的角色，關(guān)乎未來(lái)。

把每一個(gè)員工當成一個(gè)獨立的人，讓員工工作有成績(jì)，幫助他們獲得成就感，感受到認同，比其他任何激勵都更有效。