創(chuàng )新文化一般都被形容得很有趣。很多管理學(xué)書(shū)籍鼓吹它具有這些特征：包容失敗、樂(lè )于實(shí)驗、提供心理安全感、高度協(xié)作，以及不分上下等級。相關(guān)研究也提供了支持，這些行為能夠提升創(chuàng )新表現。

創(chuàng )新文化誠然令人向往，但是，這種文化實(shí)際上很難建立和維持。這一點(diǎn)令人費解。大家都喜歡的、有趣的做法，為什么難以實(shí)行？

筆者認為，原因在于創(chuàng )新文化被誤解了。廣受大家喜愛(ài)的那些特征只是創(chuàng )新的一部分，另外還有一些更難、更無(wú)趣的東西會(huì )抵消它們。包容失敗就要不容忍無(wú)能。樂(lè )于實(shí)驗就要有嚴格的規范。要有心理安全感，就要適應近乎殘酷的直白。合作必須與個(gè)人責任相平衡。而不分層級的扁平結構需要強大的領(lǐng)導力。創(chuàng )新文化具有兩面性。必須妥善管理這種兩面性造成的矛盾，否則無(wú)法成功建立創(chuàng )新文化。

1.包容失敗，不容忍無(wú)能

創(chuàng )新活動(dòng)要探索未知領(lǐng)域，因此容忍失敗自然是創(chuàng )新文化的一大重要特征。一些最受人推崇的創(chuàng )新者都經(jīng)歷過(guò)失敗，比如蘋(píng)果的MobileMe、谷歌智能眼鏡和亞馬遜Fire Phone。

然而，創(chuàng )新組織高度包容失敗，卻不容忍無(wú)能。這些組織為員工設置了極高的業(yè)績(jì)標準，招募最優(yōu)秀的人才。探索有風(fēng)險的創(chuàng )意，最終失敗不要緊，但技術(shù)平庸、敷衍了事、工作習慣差、管理能力低下就有問(wèn)題了。無(wú)法達到要求的員工要么被解雇，要么換到更符合他們能力的崗位。喬布斯會(huì )隨便解雇他覺(jué)得無(wú)法完成任務(wù)的員工，這點(diǎn)是出了名的。亞馬遜的員工按照活力曲線(xiàn)排位，墊底的人被淘汰。谷歌善待員工的文化很出名，但要在谷歌獲得職位的難度也數一數二（每年有200萬(wàn)名申請者競爭5000個(gè)職位），而且有一套嚴格的績(jì)效管理系統，讓不達標的人換崗。在皮克斯，無(wú)法順利推進(jìn)項目的導演會(huì )被替換掉。

包容失敗需要員工有足夠的能力勝任。要開(kāi)創(chuàng )新的技術(shù)模式或商業(yè)模式，過(guò)程中充滿(mǎn)了不確定因素。你經(jīng)常不知道自己究竟不知道什么，必須在過(guò)程中不斷學(xué)習。在這種情況下，“失敗”能提供有價(jià)值的經(jīng)驗教訓，幫助你繼續前進(jìn)。然而，失敗也可能是由于設計考慮不周、分析不夠全面、缺乏透明性，以及管理欠佳。谷歌可以鼓勵員工承擔風(fēng)險和失敗，因為谷歌對大部分員工的能力有信心。

建立一種既重視從失敗中學(xué)習，又重視卓越表現的文化，在兩者皆無(wú)的組織中是很困難的。要想開(kāi)個(gè)好頭，高層領(lǐng)導者應當明確有意義的失敗與無(wú)意義的失敗之間的差異：有意義的失敗能帶來(lái)有價(jià)值的信息甚于其成本。只有能夠促進(jìn)進(jìn)步的失敗才值得喝彩（而“為失敗喝彩”的陳詞濫調沒(méi)能切中要點(diǎn)，我們應該為學(xué)習進(jìn)步喝彩，不是為失敗喝彩）。一個(gè)簡(jiǎn)單的模型由于之前不為人知的技術(shù)問(wèn)題而未能達到預期的表現，但如果員工從中獲得的新知識可以運用到將來(lái)的設計中，那么這就是一個(gè)值得喝彩的失敗?；?億美元開(kāi)發(fā)爛產(chǎn)品，只是花了很多錢(qián)又搞砸了而已。

2.樂(lè )于實(shí)驗，但要有嚴格的規范

樂(lè )于實(shí)驗的組織善于應對模糊和不確定性。這類(lèi)組織不會(huì )假裝預先知道所有答案或能夠分析洞察一切，實(shí)驗是為了學(xué)習，不是為了生產(chǎn)能夠立刻推向市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)。

不過(guò)，樂(lè )于實(shí)驗并不是像三流的抽象畫(huà)畫(huà)師那樣往畫(huà)布上亂涂顏料。如果沒(méi)有規范，什么亂七八糟的東西都能說(shuō)成是實(shí)驗。注重規范的創(chuàng )新文化，會(huì )根據潛在學(xué)習價(jià)值慎重選擇實(shí)驗，并且精心設計實(shí)驗，盡可能多地獲取價(jià)值，提升實(shí)驗性?xún)r(jià)比。這樣的組織會(huì )在實(shí)驗一開(kāi)始就制定明確的準則，確定繼續推進(jìn)、加以調整和叫停實(shí)驗的標準。而且，這樣的組織能夠直面實(shí)驗結果，可以承認某個(gè)假說(shuō)是錯誤的，某個(gè)曾經(jīng)似乎大有可為的項目必須叫?；蜣D型。注意及時(shí)叫停失敗的項目，嘗試新項目就不會(huì )冒太大風(fēng)險。

遵守規范的實(shí)驗也需要平衡。作為領(lǐng)導者，你想要鼓勵員工接受“不合理的創(chuàng )意”，給他們時(shí)間去提出假設。要求實(shí)證數據或過(guò)早地否定某個(gè)假設，可能會(huì )影響員工對真正有價(jià)值的創(chuàng )意的探索。當然，即使是精心設計、順利進(jìn)行的實(shí)驗，也不一定能得到非黑即白的結果。要挑選哪些創(chuàng )意可以繼續推進(jìn)，哪些需要調整，哪些該放棄，需要科學(xué)和商業(yè)判斷。但高級領(lǐng)導者要以身作則，提倡規范，比如叫停自己主持的項目，或者在獲得某項實(shí)驗的數據后公開(kāi)宣布自己改變了想法。

3.有安全感，但直白得殘酷

心理安全感是一種組織氛圍，讓員工感到自己可以對問(wèn)題暢所欲言，不必擔心報復。哈佛商學(xué)院教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）針對這一概念進(jìn)行了數十年的研究，發(fā)現提供心理安全感的組織不僅能幫助組織避免致命錯誤，而且有利于學(xué)習和創(chuàng )新。

我們都想自由地說(shuō)出自己的心聲，不必恐懼，我們都想被別人聽(tīng)到，但心理安全感也有兩面性。我可以批評你的創(chuàng )意，你當然也可以批評我的，不受你我二人在組織中的地位影響。這種直白對于創(chuàng )新至關(guān)重要，創(chuàng )意通過(guò)這種方式實(shí)現演進(jìn)和提升。筆者旁聽(tīng)或參加過(guò)多次研發(fā)項目團隊會(huì )議、項目評審和董事會(huì )會(huì )議，發(fā)現不同公司對這種直白批評的適應程度相差很大。在一些組織，員工能夠自如地質(zhì)疑他人觀(guān)點(diǎn)、方法和結果，發(fā)出尖銳批評。這些組織中的員工要有能力用數據或邏輯捍衛自己的提案。

其他一些地方的氣氛更客氣，不同意見(jiàn)受到限制，員工謹慎措辭，批評含糊不清（至少在公開(kāi)場(chǎng)合如此）。意見(jiàn)過(guò)于尖銳會(huì )顯得沒(méi)有團隊精神。筆者提供咨詢(xún)的一家大公司里的一位管理者一針見(jiàn)血：“我們的問(wèn)題在于，我們所在的組織太友好了。”

若論創(chuàng )新，直白的組織一定強于友好的組織。友好的組織混淆了禮貌和尊重。坦白和尊重之間并無(wú)沖突。筆者認為，提出和接受直白的批評，才正是尊重的一種標志。只有你尊重提出反饋的人的意見(jiàn)，才會(huì )接受針對自己想法的尖銳批評。

4.要合作，也要問(wèn)責

創(chuàng )新系統要順暢運行，需要信息、輸入和整合多方貢獻。在重視合作的文化里，員工認為向同事尋求幫助是很正常的，不管同事的正式崗位描述中是否包含提供此種幫助。他們具有一種集體的責任感。

然而，“合作”常與“一致同意”混淆，而后者有害于快速決策及處理變革式創(chuàng )新相關(guān)的復雜問(wèn)題。一個(gè)人做出決定必須為結果負責，這就是問(wèn)責文化。

既重視合作又強調個(gè)人責任，這樣的文化沒(méi)有什么矛盾之處。決策可能會(huì )經(jīng)過(guò)委員會(huì )審查，團隊成員也可能提出建議，但最終是由具體的某人負責做出重要選擇，如保留或去除某些功能，選擇哪家供應商，采用哪種渠道戰略和營(yíng)銷(xiāo)計劃，等等。

皮克斯開(kāi)創(chuàng )了許多向導演提供反饋的方法，但聯(lián)合創(chuàng )始人兼總裁艾德·卡特穆?tīng)枺‥d Catmull）在《創(chuàng )意，公司》（Creativity, Inc.）一書(shū)中提到，導演自行選擇接受或無(wú)視哪些反饋，并對電影內容負責。

個(gè)人責任與團隊合作可以互補，個(gè)人責任可以促進(jìn)團隊合作。試想在組織中，你要為自己的決策負責，不論好壞都要承擔其結果，就不會(huì )有隱瞞。你會(huì )非常愿意聽(tīng)取反饋，爭取獲得組織內外各種人的幫助與合作。

5.扁平結構，要有強大的領(lǐng)導力

組織結構圖會(huì )讓你對公司的扁平結構有一個(gè)清晰的認知，但并不會(huì )反映出其文化扁平度——員工行為及互動(dòng)是否不受職位影響。在擁有扁平文化的組織，員工可以獲得廣闊的行動(dòng)、決策和發(fā)聲的空間。人們聽(tīng)從有能力的人，而非等級高的人。文化扁平組織通?？梢愿斓貙ρ杆俑淖兊沫h(huán)境做出響應，因為決策權分散，且更接近相關(guān)信息源。這樣的組織傾向于更多元的想法，而非等級劃分，因為獲取知識、專(zhuān)業(yè)技能及視角的來(lái)源更廣泛。

沒(méi)有層級并不是沒(méi)有領(lǐng)導。扁平組織反而比層級組織更需要強大的領(lǐng)導力。如果領(lǐng)導層未能設置清晰的戰略重點(diǎn)和方向，扁平組織容易陷入混亂。亞馬遜和谷歌是扁平組織，決策和責任都落實(shí)到個(gè)人，各層級員工在創(chuàng )新方面都享有高度自主權。這兩家公司都擁有極其強大且有遠見(jiàn)的領(lǐng)導者，向員工傳達組織目標和組織運營(yíng)的重要原則。

扁平組織和強大領(lǐng)導力之間要達到平衡，還是需要靈巧的管理。扁平并不是讓高級領(lǐng)導者與運營(yíng)詳情或項目保持距離，相反，其實(shí)是讓領(lǐng)導者得以縮短與具體行動(dòng)的距離。筆者為撰寫(xiě)哈佛商學(xué)院案例，采訪(fǎng)過(guò)讓菲亞特及克萊斯勒起死回生、而后又促成兩家公司合并的塞爾吉奧·馬爾喬內（Sergio Marchionne），他說(shuō)：“我在兩家公司都采用同樣的原則。首先讓組織扁平化，縮短我與決策者之間的距離（馬爾喬內在兩家組織一度有46位直接下屬）。如果有問(wèn)題，我希望能從相關(guān)者那里直接得知，而不是通過(guò)他們的上司得知。”

在菲亞特和克萊斯勒，馬爾喬內都把辦公室移到工程一線(xiàn)，以期更接近產(chǎn)品策劃及開(kāi)發(fā)項目。他重視細節，讓組織中等級較低的人做決定，這兩點(diǎn)都是出了名的（有那么多直接下屬，他當然要讓手下的人做決定了）。

著(zhù)手改變

打造創(chuàng )新文化還需要一些特別的措施。

第一，領(lǐng)導者必須對組織成員坦白有關(guān)創(chuàng )新文化的殘酷現實(shí)。創(chuàng )新文化不只是高高興興做游戲。將來(lái)可以擁有充分的自由進(jìn)行實(shí)驗、試錯、合作、暢言及決策，許多人都很激動(dòng)，但也必須認識到自由與責任不可分割。從一開(kāi)始就坦白，好過(guò)在轉型過(guò)程中規則發(fā)生改變時(shí)再引來(lái)懷疑和抵觸。

第二，領(lǐng)導者必須認識到，建立創(chuàng )新文化沒(méi)有捷徑。許多領(lǐng)導者以為，將組織拆分成更小的單位，建立自治的創(chuàng )新小組，就能模擬初創(chuàng )公司的創(chuàng )新文化。這種方式效果有限，將規模和文化混為一談。將大的層級組織分割為多個(gè)較小的單位，不可能憑空增添創(chuàng )業(yè)精神。如果管理層不采取強有力的措施去塑造價(jià)值觀(guān)、規范和行為，這些小的單位仍然會(huì )承襲原組織的文化。自治團隊不是不能用于嘗試或催生新的文化。但在這些團隊內部打造創(chuàng )新文化的困難不容小覷。而且這種文化不一定適合所有人，因此必須慎重選擇讓母公司的哪些人加入小團隊。

最后，因為創(chuàng )新文化可能不穩定，相互制衡的力量容易失衡引起混亂，領(lǐng)導者必須留意任何領(lǐng)域的“過(guò)度”跡象，必要時(shí)采取行動(dòng)恢復平衡。對失敗的容忍如果太極端，可能造成員工懈怠、尋找借口，而對無(wú)能太過(guò)嚴苛則會(huì )讓員工不敢承擔風(fēng)險。兩個(gè)極端都沒(méi)有好處。鼓勵實(shí)驗假如沒(méi)有限度，可能會(huì )讓員工輕率行事，而太過(guò)嚴格的規則可能會(huì )讓不夠成熟的好創(chuàng )意埋沒(méi)。過(guò)度提倡合作可能阻礙決策，但過(guò)度強調個(gè)人問(wèn)責可能引起環(huán)境失調，每個(gè)人都一心保護自己的利益。坦率和不友好之間也有區別。領(lǐng)導者必須提防“過(guò)度”傾向，尤其是自身謹防過(guò)度。身為領(lǐng)導者，如果希望組織達到絕佳的平衡，自己必須首先具備保持平衡的能力。