從1999年誕生算起，攜程今年整整20歲。從初生牛犢到行業(yè)巨無(wú)霸，中間伴隨著(zhù)冗長(cháng)的野心、危機與鏖戰的故事，它的角色與是非，到今天仍舊有追捧也有爭議。

你出行還會(huì )選擇攜程嗎?

從1999年誕生算起，攜程今年整整20歲。從初生牛犢到行業(yè)巨無(wú)霸，中間伴隨著(zhù)冗長(cháng)的野心、危機與鏖戰的故事，它的角色與是非，到今天仍舊有追捧也有爭議。

曾經(jīng)的夢(mèng)幻組合

1999年5月，梁建章、沈南鵬、范敏、季琦四人創(chuàng )辦攜程。當時(shí)，“自助”出行的商務(wù)、休閑旅客，在住宿與機票預訂方面獲取信息的局限性很大，享受的服務(wù)水準較低。攜程的宗旨就是在旅客與酒店、民航間架起橋梁，為雙方提供高性?xún)r(jià)比的信息交流平臺。

攜程的業(yè)務(wù)屬于旅游電子商務(wù)范疇，電話(huà)呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日臻成熟，是其成功運營(yíng)的基礎。由于填補了空白，攜程的服務(wù)受到市場(chǎng)熱烈歡迎，收入呈幾何級數增長(cháng)。2000年收入691萬(wàn)元，2001年達到4638萬(wàn)元，2002年突破1億元。

2003年12月，攜程在納斯達克上市，成為中國在線(xiàn)旅行服務(wù)商(OTA)第一股。攜程初始發(fā)行價(jià)為18美元，當日收盤(pán)較發(fā)行價(jià)上漲88.56%，市值突破5億美元。

此后十多年，攜程一直是投資者公認的“中概績(jì)優(yōu)股”。梁建章自豪地說(shuō)“攜程的血液里流淌著(zhù)盈利的基因”。

攜程的成功經(jīng)驗被拔高為“鼠標+水泥模式”。當年P(guān)C機尚未普及，鼠標的重要性遠不如呼叫中心，而“水泥”是人家酒店的。所以對攜程更準確的描述應當是“一座橋梁”，一端是旅客、另一端是酒店。

十幾年前，許多用戶(hù)不知道有這座“橋”，攜程派人到機場(chǎng)車(chē)站發(fā)卡片，拉人上橋。位于橋另一端的酒店“崖岸高峻”，攜程還要修“引橋”，即組建酒店資源維護團隊，一家一家地走訪(fǎng)，每天數次與酒店核對可供預訂的房間數及攜程客人入住情況，還要負責催收傭金。

2003年，攜程已與1700間中國酒店和450間外國酒店簽訂協(xié)議，其中500間酒店可按約定預留客房，以保證攜程會(huì )員在旅游旺季或熱點(diǎn)城市的住宿需求。當時(shí)，攜程共有70名雇員負責維護和拓展與酒店的合作關(guān)系。

為了確保與旅行者之間的交流暢通，攜程投資興建了24小時(shí)電話(huà)呼叫中心和雙語(yǔ)網(wǎng)站。2003年，攜程電話(huà)呼叫中心已達240座。接線(xiàn)員晝夜輪值，平均每人每月接聽(tīng)2425個(gè)電話(huà)。每接聽(tīng)一個(gè)電話(huà)的人工成本僅為1.15元。攜程70%的業(yè)務(wù)來(lái)自呼叫中心。

在全國30個(gè)重點(diǎn)城市，攜程部署了300名促銷(xiāo)人員，他們的主要職責就是在機場(chǎng)向廣大旅客“塞”宣傳手冊。

攜程“橋梁模式”三大要素是：機場(chǎng)車(chē)站發(fā)卡片、電話(huà)呼叫中心和酒店資源維護。在當年，“酒旅”是信息技術(shù)最能發(fā)揮作用的領(lǐng)域，梁建章們選擇的跑道是唯一的。“橋梁模式”是一個(gè)天才的創(chuàng )意，后來(lái)被藝龍、同程等友商借鑒。

攜程模式獲得成功的另一個(gè)要素是資本。呼叫中心很燒錢(qián)，上線(xiàn)頭兩年攜程虧損很大，僅在管理、營(yíng)銷(xiāo)及軟硬件上的投入，就比運營(yíng)毛利還多5139萬(wàn)元，他們用的是惠普、戴爾的一流硬件。若沒(méi)有強大的資金支持，梁建章們的創(chuàng )業(yè)之旅早已終結。

1999年10月，攜程憑一份僅10頁(yè)的商業(yè)計劃從IDG融到50萬(wàn)美元;2000年3月，從軟銀等投資機構獲得了450萬(wàn)美元;同年11月，從凱雷等機構拿到1127萬(wàn)美元;2003年9月，攜程從老虎基金獲得1000萬(wàn)美元。上市前的四輪私募，攜程合計融資超過(guò)2600萬(wàn)美元，且都是從國際上最知名的風(fēng)險投資機構募得!別忘了，那時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)寒冬：無(wú)數泡沫破碎，無(wú)數知名不知名的IT創(chuàng )業(yè)幼崽在寒風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖。攜程最終在IDG、軟銀、凱雷等“天使”的滋養下獲得長(cháng)足發(fā)展，“挺”到了納斯達克的門(mén)檻外。除模式被初步證明有效，沈南鵬的背景亦發(fā)揮了較大作用。

攜程每次融資都是配合業(yè)務(wù)發(fā)展需要、不早不晚，融到的資金也是不多不少、有整有零。融資超過(guò)當時(shí)所需就會(huì )閑置，很多企業(yè)無(wú)法把握，常閑置資金犧牲寶貴的股權。因為一般企業(yè)融資不易，不知過(guò)了這個(gè)村還有沒(méi)有下一個(gè)店，但求資金多多益善。而攜程有沈南鵬，融資的分寸把握很好：及時(shí)獲取資金，同時(shí)又避免創(chuàng )始人股權被過(guò)度稀釋。

“四君子”夢(mèng)幻組合，攜程有了夢(mèng)幻開(kāi)局。

梁建章“大撒把”

2006年攜程營(yíng)收7.8億，占OTA市場(chǎng)的56%，市場(chǎng)份額18%的藝龍已構不成威脅。

眼看“大局已定”，攜程四君子各奔東西：梁建章赴美、沈南鵬投身VC、季琦再度踏上創(chuàng )業(yè)征程，只留下有15年旅游行業(yè)經(jīng)驗的范敏擔任CEO。

梁建章離開(kāi)不久，藝龍CEO幾易其人，換上優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人崔廣福。上任后，崔廣福一方面削減攜程創(chuàng )造但已經(jīng)過(guò)時(shí)的線(xiàn)下發(fā)卡團隊，把營(yíng)銷(xiāo)主戰場(chǎng)放在線(xiàn)上。另一方面，根據藝龍自身實(shí)力，集中力量主攻酒店預定，打出“訂酒店、找藝龍”的口號，不惜拖住攜程打價(jià)格戰，號稱(chēng)“比攜程貴就賠3倍差價(jià)”。

在崔廣福的主持下，藝龍業(yè)績(jì)蒸蒸日上：酒店預訂間夜數從2008年的400萬(wàn)，增至2011年的920萬(wàn)。同期凈利潤逐年攀升，2009年1990萬(wàn)元、2010年2063萬(wàn)元、2011年3927萬(wàn)元。以2012年第二季度為例，藝龍營(yíng)收同比增幅125%;同期，攜程營(yíng)收同比增速僅為17%，凈利潤下降37%。

崔廣福

雖然藝龍的間夜數、營(yíng)收等指標與攜程仍有很大距離，但“重點(diǎn)進(jìn)攻”的威脅顯而易見(jiàn)。不過(guò)，藝龍還算不上攜程的頭號對手。2013年回歸后，梁建章曾公開(kāi)表示：去哪兒網(wǎng)是最大的競爭對手。百度控股的去哪兒異軍突起，將攜程拉下“機票預定第一”的寶座，2013年在納斯達克上市后，頗受資本市場(chǎng)青睞，估值很快飆升到30億美元以上。

此后，去哪兒一邊擴大在機票預定業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，一方面在酒店預訂領(lǐng)域發(fā)力，試圖重復“機票戰役”中的勝利。果真如此，攜程將失去OTA龍頭地位。除了去哪兒，藝龍，淘寶、途牛、同程等玩家也躍躍欲試，大家都把攜程超過(guò)50%的市占率當“唐僧肉”。

時(shí)值中國互聯(lián)網(wǎng)“移動(dòng)轉型”關(guān)口，去哪兒在移動(dòng)端已較其它OTA企業(yè)先行一步。沿“鼠標+水泥”之路不緊不慢行進(jìn)的攜程，可能會(huì )拿不到“船票”，成為移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的棄兒。創(chuàng )始人“大撒把”數年之后，攜程終于無(wú)法置身事外。2013年2月，攜程旅行網(wǎng)任命梁建章為董事會(huì )主席兼CEO。

連橫勝合縱

梁建章回歸后的策略是：內部打破金字塔結構、拆分成一個(gè)個(gè)“戰斗單位”;對外寸土必爭，針?shù)h相對，不懼價(jià)格戰、補貼戰;再就是集中資源發(fā)力移動(dòng)端，同時(shí)通過(guò)收購補短板，并以“資本連橫”破友商“利益合縱”。

按俗套的說(shuō)法，梁建章做對了兩件事：

一是“死磕”:在正式回歸前，梁建章已開(kāi)始參與反擊行動(dòng)。2012年7月，梁建章主持召開(kāi)董事會(huì )，宣布投入5億美元開(kāi)展促銷(xiāo)，矛頭直指藝龍。從此之后，“死磕”成為梁建章的基本方針，即憑行業(yè)地位、資金實(shí)力與對手血戰，直到對方無(wú)法承受。盡管“攜程一直流淌的是盈利的基因”，梁建章卻并不介意犧牲當前利潤，甚至虧損。

攜程保住了酒店預訂領(lǐng)域的龍頭地位。據早年公布的數據及增長(cháng)率推算，2015年攜程、去哪兒、藝龍三家的酒店預訂間夜數分別為9960萬(wàn)、7300萬(wàn)和4300萬(wàn)左右。

機票預訂量被去哪兒超過(guò)后，攜程將機票、火車(chē)票、汽車(chē)票預訂合并為“交通票業(yè)務(wù)”。估計后兩項業(yè)務(wù)帶來(lái)的營(yíng)收不多，提出“交通票”概念為的是避免與去哪兒直接比拼機票預訂張數的尷尬。交通票業(yè)務(wù)是攜程的“側翼”，梁建章沒(méi)有掉以輕心而是寸土必爭，攜程交通票業(yè)務(wù)的收入始終數倍于去哪兒。2013年第一季度，攜程訂票業(yè)務(wù)營(yíng)收4.57億，為去哪兒的3.7倍;2015年第三季度，攜程、去哪兒訂票業(yè)務(wù)營(yíng)收分別達到12.1億和6億，攜程仍為去哪兒的2倍以上。

以2013年第一季度為起點(diǎn)，直到2015年第三季度“終戰”，分別累計三家的盈虧：攜程累計盈利33.48億，相當于同期營(yíng)收的15%。換言之，在與去哪兒、藝龍殊死戰斗的11個(gè)財季，攜程保持了15%的凈利潤率。同期，去哪兒、藝龍累計虧損分別為41.93億和11.47億，分別相當于同期營(yíng)收的76%和38%。

梁建章“穿鞋的不怕光腳的”，不惜暫時(shí)犧牲利潤與對手纏斗，最終憑勇氣和實(shí)力碾壓了對手。11個(gè)季度的“陣地仗”堪稱(chēng)商戰史上經(jīng)典。

二是“連橫”：戰國時(shí)齊、楚、燕、韓、趙、魏、秦七雄并立，后來(lái)居上的秦對六國構成威脅，于是蘇秦游說(shuō)六國聯(lián)合抗秦。因六國南北相接，該抗秦策略被稱(chēng)為“合縱”。秦國針?shù)h相對地實(shí)施“連橫”戰略，與六國分別結盟，瓦解抗秦同盟。

OTA領(lǐng)域的蘇秦是崔廣福。2013年，梁建章說(shuō)去哪兒是頭號對手，阿里只是四號或五號。那么，梁建章心目中的二號、三號、四號對手是誰(shuí)，是藝龍、途牛、同程?不管怎樣，藝龍應該會(huì )占一個(gè)位置。

崔廣福從藝龍的實(shí)際能力出發(fā)，認為應當專(zhuān)注于酒店預定業(yè)務(wù)。但用戶(hù)需要的是一站式服務(wù)，希望一個(gè)APP就能搞定酒店、機票和景點(diǎn)門(mén)票。于是崔廣福到處游說(shuō)，希望二線(xiàn)、三線(xiàn)OTA企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，發(fā)揮各自在細分領(lǐng)域的專(zhuān)長(cháng)，共同對抗攜程，不就是當代的“合縱”嗎?

梁建章重歸攜程后，迅速實(shí)施了橫跨整個(gè)產(chǎn)業(yè)的系列并購、參股，讓競爭對手無(wú)法抱團，正是當代的“連橫”。

合縱家崔廣福、連橫家梁建章最有戲劇性的正面沖突發(fā)生在2014年。是年4月17日藝龍與同程宣布“藝起同行”，前者專(zhuān)注酒店預定，后者主攻景點(diǎn)門(mén)票。合作宣布當晚，同程掌門(mén)吳志祥收到攜程高層短信說(shuō)梁建章想到蘇州來(lái)談?wù)?。面對曾?jīng)慘烈拼殺的對手伸過(guò)來(lái)的橄欖枝，吳志祥表現出商人的理性和精明，“談唄，何況是來(lái)蘇州談。”

次日，梁建章一行從上海驅車(chē)趕往蘇州，談判在距離高速出口比較近的維景酒店舉行。粱建程說(shuō)：“拼下去會(huì )很慘，合作可以雙贏(yíng)”。吳志祥說(shuō)：“把你的門(mén)票業(yè)務(wù)給我”，梁建章說(shuō)：“可以，但我們得參點(diǎn)股”。吳志祥說(shuō)“我們想獨立發(fā)展”。梁建章說(shuō)：“我們支持”。至此，合作的大方向已經(jīng)定了下來(lái)，雙方僅用了兩個(gè)小時(shí)就商定了各項事宜。攜程投資2.2億美元，對應同程估值為36億，較一年前騰訊投資同程時(shí)高出80%。

根據協(xié)議，同程向藝龍賠付了3000萬(wàn)違約金。崔廣福以精神勝利宣稱(chēng)：與同程合作不如拿3000萬(wàn)違約金劃算。

除了參股同程、拆散“藝起同行”之外，攜程還在途牛上市前閃電投入5000萬(wàn)美元。

攜程、藝龍實(shí)力懸殊，且職業(yè)經(jīng)理崔廣福權力有限，梁建章的連橫大獲成功。最終，梁建章在資本層面鎖定了勝局。

2015年5月，Expedia宣布將其持有的62.4%的藝龍股份出售給攜程控股、Keystone Lodging Holdings Limited、Plateno Group Limited (均為鉑濤集團關(guān)聯(lián)公司)以及 Luxuriant Holdings Limited。其中，攜程出資4億美元，交易完成后持有藝龍約37.6%股權，成為第一大股東。崔廣福在內部郵件中稱(chēng)“我們換老板了”。梁建章在郵件中稱(chēng)“藝龍在多年來(lái)和我們的競爭中鍛煉出一支充滿(mǎn)斗志、韌勁和戰斗力的團隊。”

2015年10月，百度宣布將向攜程出售1.9億股去哪兒股票，攜程向百度增發(fā)新股作為對價(jià)。交易完成后，攜程獲得去哪兒50%股權(投票權為45%)，百度則成為攜程第一大股東(投票權為25%)。

梁建章“九合諸侯、一匡天下”，為中國互聯(lián)網(wǎng)商戰史寫(xiě)下輝煌的一頁(yè)。

從此過(guò)上幸福的生活?

2016年11月，攜程宣布孫潔為新任CEO。梁建章轉任執行董事會(huì )主席，專(zhuān)注于公司的創(chuàng )新、國際化、技術(shù)、投資和戰略聯(lián)盟。梁建章追求的是大隱于市、垂拱而治的意境，近年幾乎只為人口問(wèn)題公開(kāi)發(fā)聲。那結局是“王子和公主從此過(guò)上幸福的生活”?可惜商場(chǎng)不相信童話(huà)，攜程沒(méi)有來(lái)得急松一口氣，新的挑戰就已經(jīng)到來(lái)。

2016年攜程營(yíng)收同比增長(cháng)76%，2017年增速跌至41%，這也不足為奇，畢竟吞并藝龍、去哪兒網(wǎng)只能產(chǎn)生“一次性功效”。但2018年前三季營(yíng)收同比增幅僅13%就值得警惕了，顯然與美團點(diǎn)評、飛豬的崛起有關(guān)。

與去哪兒網(wǎng)、藝龍激戰多年保住的酒店預訂間夜數第一竟然也失守！

攜程早已不在財報中披露酒店預訂間夜數，只公布同比增速，2016年連增速也隱了。根據早年公布的數據及增長(cháng)率推算，2015年攜程酒店間夜數約為9960萬(wàn)，2017年突破2億。攜程增速驚人，但美團酒旅更加兇猛，2017年前三季就達到2億。關(guān)于攜程何時(shí)被超越，外界未取得共識。有分析認為美團酒旅間夜數2016年就已超過(guò)攜程，或許這正是攜程不披露同比增速的原因。

正所謂“似我者死”，去哪兒網(wǎng)、藝龍用類(lèi)似攜程的模式必將被實(shí)力更強的攜程擊潰。美團點(diǎn)評運營(yíng)“高頻打低頻”戰略終于突破攜程“最后的防線(xiàn)”。

但值得欣慰的是，攜程住宿業(yè)務(wù)的收入遠遠高于美團。2017年攜程住宿業(yè)務(wù)收入97.1億，同比增長(cháng)32.8%;美團酒旅預訂收入27.1億，同比增長(cháng)91.3%。

2017年美團間夜客單價(jià)178元，間夜收入13.2億元。據測算，2017年攜程間夜收入為46.2億元，是美團的3.5倍。這是因為攜程多年積累的高端用戶(hù)和金牌酒店，間夜價(jià)動(dòng)輒上千，傭金水漲船高、十分豐厚。美團要想在這方面達到攜程的水平需要3-5年，甚至更長(cháng)時(shí)間。

間夜數落后，住宿業(yè)務(wù)收入比對手高250%，攜程最后的防線(xiàn)并未完全失守，但局面被動(dòng)是顯然的。

攜程另一項主要業(yè)務(wù)——交通票(主要是機票預訂)也正在“失速”。2016年，受并入去哪兒網(wǎng)的影響，攜程交通票收入大漲98%;2017年增幅跌至38%，2018年前三季增幅僅為2.5%。

機票預訂業(yè)務(wù)不僅帶來(lái)上百億營(yíng)收，還是OTA重要的流量入口。因為旅客安排旅行時(shí)，必定先落實(shí)機票再預訂酒店。否則買(mǎi)不到機票酒店給誰(shuí)住?但美團酒店預訂業(yè)務(wù)的崛起說(shuō)明機票絕不是唯一的入口。

攜程不愧“流淌著(zhù)盈利的基因”，過(guò)往四個(gè)季度(2017年Q4-2018年Q3)，累計凈利潤28.1億元。據此計算，攜程市值對應市盈率約為38倍。過(guò)往四個(gè)季度，攜程總經(jīng)營(yíng)收298億，對應市銷(xiāo)率約為3.5倍。

營(yíng)收、凈利潤增速低于20%，3.5倍市銷(xiāo)率、38倍市盈率，資本市場(chǎng)可以說(shuō)相當給面子。但對梁建章和攜程來(lái)講，150億美元市值無(wú)法令他們驕傲。

出行者需要什么

20年前，攜程在旅客與酒店之間架起了橋梁。但20年后仍然只是一座橋則無(wú)法令人滿(mǎn)意。出行者需要什么樣服務(wù)?以酒店預訂為例，最主要有兩個(gè)方面：

一是專(zhuān)業(yè)的評價(jià)。

對用戶(hù)來(lái)講，五星制酒店的評定體系既復雜又粗放。復雜令用戶(hù)搞不懂是怎么評的，粗放是說(shuō)同為五星酒店，住宿體驗差異會(huì )很大。換言之，五星制酒店評定是2B而不是2C的。用戶(hù)唯一的認知就是“五星級酒店貴”。

為什么要專(zhuān)業(yè)評價(jià)?一餐飯吃得好不好，一件商品是否滿(mǎn)意，用戶(hù)通常比較容易得出結論。天貓、美團的UGC(用戶(hù)生產(chǎn)內容)基本上可以為其他用戶(hù)的決策提供參考。但評價(jià)星級酒店是個(gè)專(zhuān)業(yè)活兒，盡管攜程APP里早已有對酒店的評價(jià)，還從衛生、環(huán)境、服務(wù)、設施四個(gè)方便給酒店打分;但即便某家酒店的評價(jià)達到數千條，仍然讓人一頭霧水。有人說(shuō)服務(wù)太好了，前臺巨熱情;有人說(shuō)服務(wù)太差了，訂的大床房卻給了雙床房;有人說(shuō)早餐真豐富，有人說(shuō)早餐真單調……傳說(shuō)中的“專(zhuān)業(yè)試睡員”在酒店住一星期想必可以得出客觀(guān)、全面的結論，一星期不夠就兩星期!假如攜程從200個(gè)城市選2萬(wàn)家酒店，派1000名“試睡員”輪番去住并動(dòng)態(tài)公布測試結果，對用戶(hù)的指導意義就相當大了。

攜程不是養不起1000個(gè)試睡員，而是不想得罪酒店。五星制酒店星級評定體系實(shí)施多年，影響力根深蒂固，攜程如果另起爐灶搞評價(jià)將影響旅客流向、改變利益格局，“失意者”的怨言會(huì )讓公眾對攜程產(chǎn)生質(zhì)疑，搞不好還會(huì )出現酒店“聯(lián)合抵制”。其實(shí)不要講聯(lián)合抵制，只要有一位顧客入住時(shí)被拒，攜程都得被罵死。

天貓淘寶早已建立了賣(mài)家評價(jià)體系，Apple Store也有多個(gè)榜單和推薦。攜程因為與酒店有“魚(yú)水關(guān)系”只能一味遷就。

攜程有自己的難處，但20年沒(méi)拿出有效的解決方案令人失望。最近五星酒店衛生亂象再次被曝光，每年酒店預訂收入近100億，業(yè)務(wù)量超過(guò)2億間夜的攜程出來(lái)說(shuō)什么了?似乎與自己毫無(wú)干系，叫用戶(hù)怎么愛(ài)上攜程?

二是個(gè)性化服務(wù)。

20年來(lái)，攜程積累了海量用戶(hù)信息，從身份證號、手機號、綁定的銀行卡，到每次出行、住宿的信息，比用戶(hù)本人的記憶更清晰、更全面。

攜程可曾利用這些息為用戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)?比如對每次來(lái)京都住東方君悅的客人，能否推薦相近位置、相同檔次的酒店，就別推薦如家、速8了。假如這位客人第一次訂西安的酒店，能否優(yōu)先推薦五星級的?

想象一下，假如你有自己的 “阿拉丁神燈”，對它說(shuō)我要去上海出差，給我訂酒店。神燈問(wèn)“五星級還是經(jīng)濟型?”、“大床還是雙床?”、“含早嗎?”、“房間要有WiFi嗎?”……你會(huì )崩潰地說(shuō)：“你TM跟了我20年，還問(wèn)這些?!”

攜程就是這樣的“神燈”。