如今很多風(fēng)光一時(shí)的手機廠(chǎng)家紛紛沉寂或者陷入困境時(shí)，而vivo卻是一派蒸蒸日上，這不得不令人對沈煒這套價(jià)值觀(guān)理論另眼相看。

相比雷軍、余承東、黃章與羅永浩都是智能手機領(lǐng)域的明星創(chuàng )業(yè)者，vivo手機的掌門(mén)人沈煒帶領(lǐng)vivo取得了輝煌的成就，其個(gè)人卻低調的幾乎不為消費者所知。

2018年，中國手機市場(chǎng)寒意甚濃：行業(yè)霸主蘋(píng)果在中國銷(xiāo)量大跌，巨頭三星接連關(guān)閉兩家制造工廠(chǎng)，紅極一時(shí)的金立陷入破產(chǎn)重組，頗有口碑的錘子手機陷入困境，主打細分市場(chǎng)的美圖投奔小米，中小手機廠(chǎng)家更是一片哀嚎。

腥風(fēng)血雨中，vivo手機似乎卻過(guò)得不錯，調研機構IDC發(fā)布的數據顯示，今年前三季度，中國市場(chǎng)前五大智能手機廠(chǎng)商分別為華為、OPPO、vivo、小米、蘋(píng)果，其中華為、vivo銷(xiāo)量同比上漲，其余品牌均呈現不同程度的下降。

vivo無(wú)疑是手機市場(chǎng)成功的典范，近年來(lái)一直穩居手機銷(xiāo)量榜前三甲。而且與很多廠(chǎng)商為了分得市場(chǎng)一杯羹，使出渾身解數，爭得“頭破血流”不同，vivo的成功，似乎沒(méi)那么費力，既沒(méi)打過(guò)價(jià)格戰，也不爭奪芯片的首發(fā)權，更沒(méi)攻訐過(guò)對手……vivo的成功之道是什么?探索vivo成功的背后因素，我們不難發(fā)現，vivo的成功與其創(chuàng )始人沈煒的底層思維模式與價(jià)值觀(guān)不無(wú)關(guān)系。

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沈煒其人

沈煒，江西九江人，早年只是小霸王生產(chǎn)部的一名員工，憑借出色的工作表現，他“遇到”了人生中的貴人段永平。段永平時(shí)任小霸王公司總經(jīng)理，曾為小霸王的崛起立下了汗馬功勞。1989年他接手小霸王時(shí)，公司還是一個(gè)年虧損200萬(wàn)的小廠(chǎng)，但3年之后，他將這家企業(yè)變成了年收入超過(guò)10億人民幣，市場(chǎng)份額逾80%的行業(yè)霸主。

公司賺了大錢(qián)，員工的待遇也得到了大幅度提升，經(jīng)銷(xiāo)小霸王的代理商也發(fā)了大財，但功臣段永平卻沒(méi)有實(shí)現財務(wù)自由。他向上級怡華集團多次提出股份制改革的申請，但均遭否決。1995年，小霸王如日中天時(shí)，段永平選擇了辭職，并且帶走了六個(gè)得力干將。這六個(gè)人就是后來(lái)名動(dòng)商界的小霸王“六人組”，沈煒正是其中之一。此后幾年，沈煒跟隨段永平在商海中摸爬滾打，逐漸成長(cháng)為段永平最信賴(lài)、最仰仗的弟子之一。

1999年，已經(jīng)“功成名就”的步步高公司老總段永平，將公司的三大業(yè)務(wù)改制成了三家沒(méi)有從屬關(guān)系的獨立公司。其中，沈煒負責步步高通訊業(yè)務(wù);黃一禾負責教育電子業(yè)務(wù);陳明永負責視聽(tīng)業(yè)務(wù)。段永平則隱退幕后，直到2002年徹底遠走美國，做起了甩手掌柜。

在更大的舞臺上，沈煒展現出了自己的抱負和想法，當時(shí)步步高的無(wú)繩電話(huà)已經(jīng)是市場(chǎng)絕對的霸主，而國產(chǎn)手機品牌經(jīng)歷第一次春天后，迅速陷入低谷，幾乎所有人都認為國產(chǎn)品牌手機難有作為時(shí)，沈煒卻帶領(lǐng)步步高殺進(jìn)了手機市場(chǎng)，也正是這次進(jìn)入，才有了今天的手機巨頭vivo。

與人盡皆知的vivo手機不同，創(chuàng )造vivo的沈煒，卻鮮為外界所知。直到2014年時(shí)，沈煒戴著(zhù)半框眼鏡，身著(zhù)休閑西裝，腳踩黑色皮鞋，第一次走到媒體前時(shí)，很多人搜索關(guān)于他的新聞，發(fā)現還都是10年前，他以步步高創(chuàng )始人段永平部下的身份，出現在新聞報道中。有媒體忍不住感慨“見(jiàn)過(guò)這么低調的公司嗎?vivo創(chuàng )始人沈煒上一次在公眾前亮相還是十年前”!

沈煒的低調一度讓媒體和手機行業(yè)都對他非常陌生。他也坦承，與行業(yè)里的人幾乎沒(méi)有什么往來(lái)。在他看來(lái)，與同行交流，聊得多了，反而容易干擾自己的思想，有這點(diǎn)時(shí)間，他更愿意和供應商、渠道商溝通。

在熱鬧的手機市場(chǎng)，每當發(fā)布手機新品時(shí)，幾乎都是企業(yè)老總站臺。但vivo發(fā)布新品時(shí)，卻很難看到沈煒的身影，大多數時(shí)候，他都像普通觀(guān)眾一樣，隱身臺下。

沈煒的低調，甚至體現在從不占別人便宜，而是求責于己。比如vivo有一條規矩，就是從來(lái)不在公開(kāi)場(chǎng)合對同行進(jìn)行任何詆毀、評論和對比，甚至連提及都沒(méi)有，當有人言及競爭對手時(shí)，沈煒都謙虛地表示對方很多地方值得尊敬和學(xué)習。

追求成功的人，大多追求的是成功表面上的名和利，而只有放下名利之心，一個(gè)人才能做到真正的低調，把精力和注意力放到自己的事業(yè)之中。沈煒認為自己20多年的職業(yè)生涯就干了兩件事：前10年，在做電話(huà)機，后10年，在做智能手機，甚至對很多老板貪戀的房地產(chǎn)等項目、資本市場(chǎng)都懶得涉足。沈煒務(wù)實(shí)低調的背后，是對自己所經(jīng)營(yíng)事業(yè)的專(zhuān)注。

2

差異化競爭之路

2004年進(jìn)入手機市場(chǎng)之后，沈煒和他的步步高團隊，發(fā)展的并不順利，其中很重要的一點(diǎn)是“步步高”品牌在消費者心目中根深蒂固的家電品牌印象。于是，2010年6月7日，步步高通訊科技有限公司成立了vivo，即維沃移動(dòng)通信有限公司。沈煒對這個(gè)品牌有三點(diǎn)定位要求：國際化、智能、針對18至35歲年輕人。

2010年的中國手機市場(chǎng)，正是由功能機向智能手機過(guò)渡的時(shí)代，蘋(píng)果、三星、HTC等國際巨頭市場(chǎng)份額急劇擴大，而國內聯(lián)想、華為、中興等實(shí)力超群的企業(yè)，也緊隨其后，傳統巨頭諾基亞、黑莓、摩托羅拉市場(chǎng)份額不斷被蠶食，開(kāi)始沒(méi)落……在群雄逐鹿的智能手機領(lǐng)域，vivo是個(gè)徹頭徹尾的新兵，與巨頭相比，實(shí)力也非常弱小。面對重量級的對手，如何在產(chǎn)品上與其競爭?

“戰略決定企業(yè)成敗，細節決定企業(yè)能否基業(yè)長(cháng)青”，很多企業(yè)之所以后來(lái)陷入苦戰，大多都源于一開(kāi)始戰略決策的錯誤。而選擇什么樣的戰略，就成為一個(gè)企業(yè)能否成功的第一步。

“競爭戰略之父”邁克爾·波特將競爭戰略分為三類(lèi)：一是成本領(lǐng)先戰略，以低價(jià)獲得競爭優(yōu)勢;二是差異化戰略，依靠企業(yè)在產(chǎn)品設計、工藝、品牌、特征、款式和客戶(hù)服務(wù)等某個(gè)方面，形成獨特優(yōu)勢，進(jìn)而贏(yíng)得競爭;三是聚焦戰略，在一個(gè)細分的領(lǐng)域內，建立相對競爭優(yōu)勢。

在對市場(chǎng)充分研究之后，沈煒決定走差異化的競爭之路，將產(chǎn)品特性聚焦在音樂(lè )、超薄之上，做獨特的手機產(chǎn)品。

要做一款音樂(lè )手機，首先需要打造一條屬于vivo的手機供應鏈。當vivo試圖將美國專(zhuān)業(yè)音頻芯片制造商Cirrus Logic公司的殿堂級Hi-Fi產(chǎn)品CS4398移植到手機上時(shí)，美方合作伙伴一度認為“vivo瘋了”。專(zhuān)業(yè)級音樂(lè )芯片，單個(gè)型號可能一年使用量?jì)H為幾萬(wàn)片。而手機的本質(zhì)是大眾消費品，把一個(gè)專(zhuān)業(yè)級芯片用到手機上，vivo面臨的第一個(gè)問(wèn)題是能不能有足夠的銷(xiāo)量支撐?到底消費者會(huì )不會(huì )認可?但沈煒堅持來(lái)自市場(chǎng)的分析。

在創(chuàng )立品牌之初，vivo對18至35歲的人群進(jìn)行分析的結果顯示，音效是排在用戶(hù)使用手機需求前五位的，這并不是一個(gè)小眾市場(chǎng)，但當時(shí)還沒(méi)有公司關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域。于是，當所有的手機都在拼硬件、拼配置、拼價(jià)格的時(shí)候，vivo選擇從HiFi入手研發(fā)手機。

2012年，vivo的音樂(lè )手機X1發(fā)布，這款手機同時(shí)拿下全球最薄智能手機和全球首款Hi-Fi級別智能手機的雙料冠軍，雖然售價(jià)高達2498元，但當年銷(xiāo)量就達到百萬(wàn)級，沈煒的差異化戰略大獲成功。這讓vivo更加確定音樂(lè )和音質(zhì)是一條可行的路。此后，vivo發(fā)布的所有產(chǎn)品幾乎都遵循了超薄、HiFi&Smart這樣的產(chǎn)品定位。

vivo正確的戰略選擇，也得到了應有的市場(chǎng)回報，此后幾年，當幾乎所有的手機都在拼硬件拼配置拼價(jià)格的時(shí)候，vivo手機卻能將利潤維持在一個(gè)較高水平的同時(shí)，保持市場(chǎng)的快速增長(cháng)。

“手機是個(gè)人事物的重要組成部分，每個(gè)人有每個(gè)人的喜好，沒(méi)有一個(gè)品牌能一統天下，能找到自己的位置，找到適合自己的細分市場(chǎng)，日子一樣過(guò)得很好。”沈煒說(shuō)。

3

處理好四個(gè)關(guān)系

對于企業(yè)的運營(yíng)管理，沈煒有個(gè)簡(jiǎn)明的觀(guān)點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)做得好不好，最重要的是方方面面都要兼顧，就像一個(gè)木桶，真正裝多少水，是最短的板決定。而vivo這個(gè)“木桶”的木板，在他看來(lái)，主要是四塊，一是消費者，二是合作伙伴，三是員工，四是股東。在這四個(gè)方面，沈煒都用盡心力。

在消費者層面，vivo堅持創(chuàng )造讓年輕人驚喜、熱愛(ài)、追隨的科技時(shí)尚的極致產(chǎn)品。為此，vivo推出了眾多創(chuàng )新性的技術(shù)和產(chǎn)品，比如在音樂(lè )方面的處理，vivo就在業(yè)內獨領(lǐng)風(fēng)騷;手機上的光學(xué)防抖，是vivo發(fā)布了之后，蘋(píng)果才有;攝像頭閉環(huán)馬達、屏下指紋也是vivo在全球率先使用;2018年初，vivo又發(fā)布了全新的高端旗艦系列vivo NEX，通過(guò)彈出式相機設計，徹底解決了聽(tīng)筒、拍照兩個(gè)前置功能的問(wèn)題，將全面屏發(fā)揮到極致，驚艷全球手機業(yè)。

在合作伙伴層面，沈煒在2004年剛開(kāi)始做手機，布局渠道的時(shí)候，就定下渠道政策：要優(yōu)先零售商賺錢(qián)，其次是每個(gè)省的內部代理商賺錢(qián)，最后才是vivo公司總部賺錢(qián)。經(jīng)過(guò)二十多年的合作，這些代理商與vivo經(jīng)歷了中國渠道分銷(xiāo)體系的每一次升級變遷，歷經(jīng)大風(fēng)大浪，雙方之間交叉持股，vivo還將自己公司的文化輸出到代理商體系之中，彼此之間的關(guān)系已經(jīng)從利益共同體走向命運共同體。這也是vivo店面在全國遍地開(kāi)花的重要原因，而其他手機廠(chǎng)商則很難做到。

vivo雖然沒(méi)有上市，但其也構建了一套利益分享機制，這個(gè)機制覆蓋了vivo從基層到高層的大部分人員，每年都有一定比例的人員可以獲得期權。如今vivo的管理層，也是vivo最大的股東，公司創(chuàng )造價(jià)值的本身，就是為更多員工所服務(wù)。

追求用戶(hù)價(jià)值與體驗，打造創(chuàng )新性的極致產(chǎn)品，這是維護消費者的利益;從基層到高層，只要是管理技術(shù)人員，都有機會(huì )獲得期權，這是保障員工的利益;與代理商緊密合作，交叉持股，以及提供各種支持，則是維護合作伙伴的利益;企業(yè)的管理層和大多數員工，本就是公司的股東。

正是在四塊“木板”上的發(fā)力，鑄造了vivo如今的成功。“無(wú)論是為消費者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，還是為員工創(chuàng )造和諧尊重的氛圍，無(wú)論是為合作伙伴提供合理互利的商業(yè)平臺，還是為股東提供回報，我們認為這四個(gè)方面同樣重要，沒(méi)有厚此薄彼之分。vivo要成為百年老店，最大的使命就是隨時(shí)協(xié)調好這四方面的關(guān)系。”沈煒說(shuō)。

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不考核KPI的公司

沈煒很少對高管團隊有KPI的考核，“董事會(huì )每年也會(huì )大概說(shuō)一下明年的計劃，但是說(shuō)了就說(shuō)了，從來(lái)不考核。”對于各地的區域渠道主管，沈煒少有交代具體的業(yè)務(wù)，但總不會(huì )缺了這一句，“你們其實(shí)就是我們價(jià)值觀(guān)的布道者。”沈煒所講的價(jià)值觀(guān)是指：“永遠保持平常心，凡事回歸事物的本原思考，排除壓力、痛苦、誘惑等一切干擾，尤其是在要付出代價(jià)的時(shí)候。”

vivo不追求通過(guò)標準化規則來(lái)控制過(guò)程，而是通過(guò)彼此的信任和共同的利益鏈來(lái)達到這個(gè)目標。沈煒說(shuō)他用了十年的時(shí)間，才參透了其中的道理。他相信，“做得好的區域，往往是價(jià)值觀(guān)好，而做得不好的，就是價(jià)值觀(guān)沒(méi)跟上去。”

這套理論聽(tīng)起來(lái)又“玄”又“虛”，與當今主流的西方管理理論也不太相符，但梳理vivo的發(fā)展軌跡，卻不難看出，正是這套價(jià)值觀(guān)理論引導vivo走上了一條屬于自己的發(fā)展之路。

在小米掀起的互聯(lián)網(wǎng)思維風(fēng)暴之后，很多手機廠(chǎng)商開(kāi)始打造互聯(lián)網(wǎng)手機品牌時(shí)，vivo卻鑒于自身情況不考慮做電商品牌；當手機市場(chǎng)陷入拼價(jià)格、拼硬件之時(shí)，vivo卻以較高的售價(jià)，開(kāi)拓市場(chǎng)；當人們都認為廣告+渠道是上世紀的營(yíng)銷(xiāo)模式時(shí)，vivo還在加碼線(xiàn)下渠道;當后起之秀小米的估值接近四百億美元，眾多國產(chǎn)手機廠(chǎng)商艷羨不已時(shí)，沈煒卻說(shuō)“vivo短時(shí)間內沒(méi)有任何上市的想法，也不需要融資，大部分上市是想弄點(diǎn)錢(qián)，但是我們并不缺錢(qián)。”

當一些互聯(lián)網(wǎng)公司動(dòng)輒融資數十億進(jìn)入手機市場(chǎng)時(shí)，沈煒卻說(shuō)，手頭上有一個(gè)億，就做一個(gè)億能干的事情，如果有1個(gè)億就去干100億的事情，那就是自不量力……

他說(shuō)，企業(yè)的愿景是健康長(cháng)久的發(fā)展。而企業(yè)健康長(cháng)久，良性運轉的前提無(wú)疑是做事要符合自身條件，符合自己的目標，而不是隨波逐流。

在競爭激烈的手機市場(chǎng)，沈煒的這份“超然”和“平常心”并不容易做到。如今很多風(fēng)光一時(shí)的手機廠(chǎng)家紛紛沉寂或者陷入困境時(shí)，而vivo卻是一派蒸蒸日上，這不得不令人對沈煒這套價(jià)值觀(guān)理論另眼相看。

沈煒的價(jià)值觀(guān)理念來(lái)自于他的師父段永平。段永平曾經(jīng)在接受媒體采訪(fǎng)的時(shí)候說(shuō)，“我所理解的‘平常心’是在忘掉勝負名利基礎上的努力和抗爭。對于一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，只有著(zhù)眼長(cháng)遠，不去計較一時(shí)一地的得失，才能不斷發(fā)展壯大。”而沈煒顯然做到了這一點(diǎn)。