互聯(lián)網(wǎng)消費金融繁榮背后，也有「越界」的勢頭，過(guò)度借貸、重復授信以及個(gè)人信息保護等等現實(shí)亂象都有可能成為這個(gè)行業(yè)和參與者良性發(fā)展與否的路障。

邵文瀾還清楚記得馬云在去年 2 月拋給她的一個(gè)問(wèn)題，「如果這個(gè)服務(wù)你們覺(jué)得這么好，為什么不讓所有人都能享受到呢?」

在那之前，花唄用戶(hù)規模正飛速爬升。這個(gè)一半以上用戶(hù)額度僅 2000 元上下的產(chǎn)品，成為年輕人喜歡的互聯(lián)網(wǎng)消費金融品牌，他們甚至創(chuàng )造了各種花唄主題的段子和表情包。而作為花唄事業(yè)部總經(jīng)理，邵文瀾翻來(lái)覆去想象的都是，花唄是否能做一些圍繞金融服務(wù)，又不止于金融服務(wù)的業(yè)務(wù)。毫無(wú)疑問(wèn)，「馬老師」提出的是一個(gè)新命題。一個(gè)數據預測可以說(shuō)明，到 2022 年，消費金融市場(chǎng)規模將進(jìn)一步放大至 28 萬(wàn)億元。

這種可預見(jiàn)的龐大市場(chǎng)規模，花唄團隊從沒(méi)想象過(guò)的。與許多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的誕生過(guò)程一樣，四年前花唄還叫「維他命」，產(chǎn)品上線(xiàn)時(shí)，團隊對這個(gè)產(chǎn)品「沒(méi)什么預期」——「每天應該會(huì )有 30 萬(wàn)到 60 萬(wàn)人用就不錯了?！?/p>

但再回看，花唄提供的是一個(gè)「突圍」樣本：不同于其他消費金融產(chǎn)品，它最先從支付場(chǎng)景切入，完全聚焦小額、分散而高頻的需求，漸漸在信用卡分期支付之外的消費群體中構建起雙邊信任——用戶(hù)過(guò)億，99% 以上按時(shí)還款。

四年后，盡管 30-40 歲的社會(huì )收入中堅力量人群占據了花唄用戶(hù)三分之一，但網(wǎng)紅產(chǎn)品開(kāi)始被放置在「年輕人過(guò)度消費」等問(wèn)題上反復煎烤。而事實(shí)上，對花唄團隊而言，從成立的那一天起，爭取取舍和平衡的克制就成為一個(gè)默認產(chǎn)品法則。因為沒(méi)有克制就沒(méi)有今天。

一場(chǎng)風(fēng)波

2015 年，邵文瀾加入花唄團隊時(shí)，不太輕松。

這是一個(gè)剛剛「闖了禍」的團隊。2015 年 5 月，花唄團隊在支付寶支付鏈路上做了一個(gè)「快速開(kāi)通」的功能?；▎h事業(yè)部資深產(chǎn)品專(zhuān)家楊曉記得，其實(shí)最早能「快速開(kāi)通」的一批用戶(hù)，是基于一套風(fēng)控模型打分篩選出來(lái)、信用記錄良好的用戶(hù)，覆蓋了兩三千萬(wàn)人。

抱著(zhù)「讓用戶(hù)體驗盡可能簡(jiǎn)單」的想法，產(chǎn)品團隊決定，在讓用戶(hù)統一開(kāi)通花唄時(shí)省去了輸入密碼的步驟。發(fā)起支付時(shí)，再選擇是否使用花唄。

「我們的用戶(hù)大部分弄不清楚很多金融概念，干嘛還要在開(kāi)通的環(huán)節讓用戶(hù)做這么多工作呢?」

后果擺在面前，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的用戶(hù)體驗原則成了一個(gè)大問(wèn)號。使用過(guò)于無(wú)感而被用戶(hù)當作默認開(kāi)通，不滿(mǎn)情緒發(fā)酵起來(lái)。在和「錢(qián)」相關(guān)的決策上，被互聯(lián)網(wǎng)人奉為真理的」簡(jiǎn)單「原則，并不能給用戶(hù)足夠的安全感。

隨之降臨的一場(chǎng)輿論危機，曾經(jīng)讓花唄這款產(chǎn)品在剛剛起步就遭遇重創(chuàng )，甚至差點(diǎn)因此夭折。這背后是一個(gè)現實(shí)，在信用消費習慣沒(méi)有被完全建立起來(lái)的中國，很大一部分消費者仍然謹慎。

還款日那天，不僅是客服電話(huà)被打爆了。很長(cháng)一段時(shí)間，邵文瀾都在解釋那次事件的始末。在公司內部，甚至有人認為，遭遇這種程度的用戶(hù)投訴，產(chǎn)品不應該繼續擴張。

「很多推廣資源被砍掉，」在當年年底的阿里年會(huì )上，因用戶(hù)體驗不佳，花唄還領(lǐng)到了內部評選的「爛草莓」獎。一系列打擊下，團隊為此低沉了很久。

「走錯一步」，代價(jià)慘重?；▎h事業(yè)部品牌與用戶(hù)心智負責人周軼甚至覺(jué)得，直到現在，花唄還沒(méi)完全擺脫負面標簽：「只要有人提到快速開(kāi)通的事，還是會(huì )說(shuō)起花唄?！?/p>

但那次風(fēng)波成為了一個(gè)轉折點(diǎn)。整個(gè)團隊開(kāi)始重新重視一個(gè)問(wèn)題：做一款足夠簡(jiǎn)單又普惠的互聯(lián)網(wǎng)消費金融產(chǎn)品，必須要兼顧嚴謹風(fēng)控和體驗上的便利，過(guò)程無(wú)異于走獨木橋，稍有差池，就會(huì )墜入萬(wàn)丈深淵。

團隊先是迅速行動(dòng)，林林總總改掉了 70 多項產(chǎn)品體驗點(diǎn)。接著(zhù)，花了將近一年的時(shí)間彌補損失：交互界面重新設計，在開(kāi)通環(huán)節上，也增加了短信驗證、密碼輸入等等環(huán)節，強化感知。邵文瀾甚至要求，在確認開(kāi)通的頁(yè)面用「最簡(jiǎn)單的大白話(huà)」說(shuō)明利息和還款規則。

邵文瀾后來(lái)覺(jué)得，摘了「爛草莓」也不完全是壞事。恰好在產(chǎn)品起步階段，就讓團隊有機會(huì )理清了花唄的定位和節奏，也讓克制成為一種基本工作法。

每月 9 號和 10 號

「這個(gè)月花，下個(gè)月還?！姑吭?1 號出賬，9 號、10 號還款。想要使用花唄，這是用戶(hù)需要遵守的一條基準游戲規則。

或許是因為太過(guò)簡(jiǎn)單明了，一批用戶(hù)迅速與這個(gè)規則形成了某種默契，甚至以此處理自己的資金流轉節奏。

每月初，螞蟻花唄的官方微博賬號發(fā)出一條意味深長(cháng)的推文：「……」。留言區迅速涌來(lái)一批俏皮的回復：「別催了」、「我知道了，該還款了?！?/p>

周軼觀(guān)察，這是一批年輕用戶(hù)，在網(wǎng)絡(luò )語(yǔ)境中，他們把花唄這個(gè)貼近生活的產(chǎn)品做了「人格化」處理，為它編段子、制作表情包。而這群用戶(hù)，也是花唄在用戶(hù)增長(cháng)率先實(shí)現突破的一群人。

這依然是在 2015 年被打開(kāi)的局面。

那一年，花唄在調整中迎來(lái)了雙 11。最初以「維他命」為產(chǎn)品名上線(xiàn)后，花唄在每年雙 11 都承擔著(zhù)一個(gè)重要任務(wù)：在零點(diǎn)峰值沖刺時(shí)，為用戶(hù)的支付體驗「兜底」，保證支付順滑。

當時(shí)，花唄已經(jīng)開(kāi)始在產(chǎn)品中設置了更加嚴謹的開(kāi)通環(huán)節。也就是在那時(shí)，邵文瀾注意到，高峰期用戶(hù)的默認支付行為在下降，但年輕人主動(dòng)選擇這種支付方式的數據卻在快速上升。

這是一個(gè)在對待「花錢(qián)」的態(tài)度與上一輩人完全不同的消費群體。他們對生活品質(zhì)有追求，也不抗拒提前消費，在某些關(guān)鍵時(shí)候「很善于花錢(qián)」。

只靠插科打諢，并不能服務(wù)好這群用戶(hù)?；▎h團隊由互聯(lián)網(wǎng)背景和金融背景兩撥人組成?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品要小步快跑追求用戶(hù)體驗的極致，推出各種創(chuàng )新服務(wù)滿(mǎn)足用戶(hù)需求，但金融行業(yè)對數據和安全的嚴謹追求并不會(huì )因此讓步，兩者天然要在不同的存在邏輯中共存和交鋒。

邵文瀾感嘆：「我們可能很快就能做出來(lái)一個(gè)嚴謹的金融產(chǎn)品，但做一個(gè)有意思的金融產(chǎn)品沒(méi)那么簡(jiǎn)單?！?/p>

這依然是一個(gè)關(guān)于平衡的問(wèn)題。而平衡背后，是團隊之間不可避免的撕扯和博弈。

曾在銀行工作的楊曉依然記得花唄剛起步時(shí)為自己帶來(lái)的沖擊。最開(kāi)始，團隊討論要給用戶(hù)一個(gè)共同的還款「記憶點(diǎn)」，就應該摒棄信用卡還款錯峰還款的節奏。最終把還款日定為了每月 9 日和 10 日，同時(shí)，每次用戶(hù)消費后會(huì )獲得 40 天免息。那時(shí)，楊曉就意識到，這個(gè)對用戶(hù)簡(jiǎn)單至極的規則，會(huì )給團隊帶來(lái)極大的工作量。

沒(méi)有人做過(guò)這樣的嘗試，楊曉自己都覺(jué)得不可思議?！缸鼋鹑诘娜丝隙〞?huì )想，這個(gè)產(chǎn)品是不是傻?」

如果用戶(hù)規模龐大，每月將還款日統一定位 9、10 兩天，給出四十天免息期，這意味著(zhù)資金狀態(tài)永遠會(huì )「呈現鋸齒狀」。放款時(shí)，后臺技術(shù)要用復雜的 AI 模型預測放款規模，而用戶(hù)在 9、10 兩日自動(dòng)還款時(shí)，瞬間涌來(lái)的資金也需要后臺運維保證承壓能力。

這導致的結果是，花唄的資金運用效率低，成本也高。同時(shí)，整體資金安排也要適應這種「非常變態(tài)的鋸齒狀」做騰挪。

單單是工作量的增加或還算不上最大的難題?；▎h用戶(hù)中，有 70% 的人此前沒(méi)有使用過(guò)信用卡，更不了解信用卡復雜的分期、還款、利息等規則。在使用花唄之前，甚至沒(méi)有信用記錄能證明他們能否按時(shí)還款。但花唄依然決定「先幫用戶(hù)往前走一步」。

這個(gè)過(guò)程中，負責不停提出疑問(wèn)的是風(fēng)控團隊。在傳統金融產(chǎn)品中，申請信用卡有一定門(mén)檻，即便一個(gè)收入良好的自然人，也要提供各種證明;風(fēng)控模型需要證明這是一個(gè)「好人」，才會(huì )給出相應的額度;再加上服務(wù)資源有限，會(huì )優(yōu)先服務(wù)高凈值客戶(hù)。

最初花唄還沿用了類(lèi)似信用卡的還款規則，例如要求分期用戶(hù)先小額還款，剩下再做分期，這樣做的目的是要從風(fēng)控角度證明客戶(hù)有還錢(qián)意愿。后來(lái)，由于一些用戶(hù)不熟悉各種利息規則，這個(gè)機制也被砍掉，一筆消費賬單之后，在花唄做直接分期。在用戶(hù)建立了一定認知的一年后，這個(gè)最低還款制度才又被優(yōu)化后上線(xiàn)。

花唄的風(fēng)控團隊常常對邵文瀾半開(kāi)玩笑的抱怨，「做這樣一個(gè)產(chǎn)品，我們的世界觀(guān)都被顛覆了?！惯@背后巨大的挑戰在于，花唄的風(fēng)控模型、商業(yè)模式，甚至從哪里獲得資金，一切都在摸索一條沒(méi)有人走過(guò)的道路。

再回憶到兩個(gè)風(fēng)格的團隊磨合過(guò)程時(shí)，邵文瀾和楊曉都覺(jué)得那是一段艱難時(shí)期。每一個(gè)新的產(chǎn)品體驗點(diǎn)背后，兩個(gè)團隊之間的張力無(wú)處不在：

「互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)格的同事要負責往前沖，不斷想新的 idea，而金融的同事負責把它們往后拉?！?/p>

通宵熬夜的會(huì )議是常事，團隊被關(guān)在小房間里，一遍又一遍的演習產(chǎn)品邏輯、利息對賬規則等等細節。到公司外部，邵文瀾也要說(shuō)服合作銀行，讓對方信這群「小貸用戶(hù)」的品質(zhì)并不差，值得為他們優(yōu)化和改善小額、高頻的放貸體驗。

本質(zhì)上，這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品把信任先交給用戶(hù)的過(guò)程?；▎h產(chǎn)品邏輯的最大的前提是，假定自己服務(wù)的是一群善良、愿意遵守平臺貴的用戶(hù)，依據風(fēng)控模型，為他們提供容錯空間比較高的小額度放貸。目前，70% 的用戶(hù)額度在 4000 元以下，一半以上的用戶(hù)額度在 2000 元以下，29%的用戶(hù)額度在 1000 元以下。

楊曉承認，這是個(gè)頗為大膽的前提假設，花唄的業(yè)務(wù)只能一點(diǎn)點(diǎn)試探前進(jìn)：「我們也還是會(huì )擔心，花唄不是銀行，用戶(hù)會(huì )不會(huì )不愿意還錢(qián)?純靠數據，沒(méi)有見(jiàn)過(guò)面的人，能不能驗證他真的是本人?會(huì )不會(huì )有人拿花唄套現?」

但這背后的復雜工作和風(fēng)險，都必須由花唄來(lái)承擔：「在金融規則和用戶(hù)的認知之間，我們必須一點(diǎn)點(diǎn)地更靠近客戶(hù)所認為的簡(jiǎn)單和明白?！?/p>

花唄的「平衡術(shù)」

2017 年，花唄內部曾經(jīng)討論，要不要為高凈值用戶(hù)提升額度。

這是一個(gè)符合常識的考量。通過(guò)數據，楊曉發(fā)現，花唄發(fā)展一段時(shí)間后，不只是被年輕人當做小金庫，在花唄的用戶(hù)比例中，30-40 歲用戶(hù)已經(jīng)占到了總用戶(hù)的三分之一。這部分用戶(hù)中如果消費額度大，主動(dòng)做分期的可能性更高，意味著(zhù)資金風(fēng)險會(huì )降低，而花唄在商業(yè)變現上也會(huì )跑的更快。

類(lèi)似的「誘惑」曾經(jīng)出現過(guò)。用戶(hù)激增時(shí)，曾有合作伙伴提出可以與花唄在醫美、租房等消費金融很「火」的領(lǐng)域做合作。這些領(lǐng)域的客單價(jià)動(dòng)輒成千上萬(wàn)，也意味著(zhù)花唄能通過(guò)分期帶來(lái)的短期回報較高。

邵文瀾解釋?zhuān)恍┖献鲙?lái)的短期回報的確較高，但花唄的態(tài)度依然比較謹慎，因為這帶來(lái)的風(fēng)險是自己「看不懂」的。

花唄最終決定，先提升低收入人群的資金額度，在場(chǎng)景上，也應該從生活消費場(chǎng)景繼續深入，讓它成為一款更加」普惠「的產(chǎn)品。邵文瀾也確定，產(chǎn)品的定位應該不變：對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，「它應該成為一個(gè)零錢(qián)包，備用金的存在?！?/p>

「我們這么克制的給用戶(hù)錢(qián)，或許能遏制過(guò)度消費，讓他們克制的花錢(qián)?！箺顣员硎?。

為了實(shí)現這個(gè)看似有點(diǎn)理想主義的目標，花唄設定了一系列具體規則。例如針對 22 歲以下符合所有要求用戶(hù), 最高額度上限不超過(guò) 2000 元;在某次為了遏制沖動(dòng)消費的調低額度動(dòng)作后，用戶(hù) 30 天內不能再回調額度。

在過(guò)去一段時(shí)間里，花唄團隊的重要任務(wù)，就是讓這個(gè)「零錢(qián)包」放在他們緊急用錢(qián)的檔口，到處可用。依靠支付寶收錢(qián)碼和對商戶(hù)的一部分優(yōu)惠貼息，花唄迅速進(jìn)入了餐廳、便利店，甚至小商戶(hù)等線(xiàn)下場(chǎng)景。

這反而讓這款產(chǎn)品的可能性變得更高：針對不同群體的特定需求，甚至設計出了為環(huán)衛工人提供方便的便利店周卡、為緊急就醫患者提供的臨時(shí)開(kāi)放額度等體驗點(diǎn)。

一定程度上，邵文瀾一直想追求的那種平衡效果正在漸漸顯露出來(lái)：在風(fēng)險控制上，花唄的態(tài)度極其克制和謹慎;但在具體體驗背后的規則上，這個(gè)團隊又一直保持著(zhù)小步快跑的節奏在不同的邊界試探和刺入。

而這一系列復雜動(dòng)作的原因在于，雖然花唄目前覆蓋的是長(cháng)尾、高頻的小額借貸需求，也能以一種健康的商業(yè)模式跑通。

上線(xiàn)四年，花唄目前的用戶(hù)開(kāi)通數超過(guò)一億、超過(guò) 99% 能夠按時(shí)還款特別是在 2018 年，由于屬于被強監管的在線(xiàn)借貸業(yè)務(wù)的一個(gè)分支，消費金融在 2018 年經(jīng)歷了一個(gè)低迷期，在這樣的背景下，花唄依然實(shí)現了某種程度上的突破。

但這并不意味著(zhù)，風(fēng)險會(huì )隨著(zhù)規模的擴大而消失?，F在，除了規模、速度和戰略，這款「網(wǎng)紅」產(chǎn)品還被放在了一個(gè)更大的背景下考驗：互聯(lián)網(wǎng)消費金融繁榮背后，也有「越界」的勢頭，過(guò)度借貸、重復授信以及個(gè)人信息保護等等現實(shí)亂象都有可能成為這個(gè)行業(yè)和參與者良性發(fā)展與否的路障。

邵文瀾常常因此感到焦慮。在 2018 年雙 11 期間的幾個(gè)晚上，由于害怕出現資損預警，邵文瀾甚至通宵失眠：「我們非常擔心用原來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)方式去推動(dòng)這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，萬(wàn)一會(huì )出現了一些金融專(zhuān)業(yè)上我們沒(méi)有防控到的角落。業(yè)務(wù)做得越大，一點(diǎn)小風(fēng)險帶來(lái)的沖擊也會(huì )指數級放大。這么多人用花唄，一旦出現一個(gè)什么事，怎么辦?」

她要求團隊時(shí)刻保持敬畏。這也意味著(zhù)，四歲的花唄還會(huì )在撕扯和張力下繼續成長(cháng)。