CEO的根本任務(wù)，是把企業(yè)做長(cháng)和做強。

CEO的根本任務(wù)是什么?如何處理心理壓力和焦慮？管理三要素是如何總結出來(lái)的？在君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院三期班畢業(yè)課上，聯(lián)想控股董事長(cháng)、君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院榮譽(yù)院長(cháng)柳傳志先生與CEO們面對面，結合自己的人生經(jīng)歷和思考，做了坦誠的分享，引發(fā)了創(chuàng )業(yè)者的強烈共鳴。

CEO不但要把企業(yè)做強，還要把企業(yè)做長(cháng)

企業(yè)有了一定的規模后，我認為CEO作為第一把手，其實(shí)就是兩件事：一個(gè)是把企業(yè)做強，一個(gè)是把企業(yè)做長(cháng)。

“做強”怎么理解?就是讓利潤持續不斷地增加。做大本來(lái)是做強的一個(gè)組成部分，但現在咱們先把做大撇開(kāi)，首先讓企業(yè)能夠更加欣欣向榮。在此基礎上，還得把企業(yè)做長(cháng)。“做長(cháng)”，就是在不確定的環(huán)境下，不要讓企業(yè)因為顛覆性的因素突然間垮掉。

考慮好這兩個(gè)問(wèn)題，是CEO的根本任務(wù)。怎么實(shí)現這個(gè)根本任務(wù)呢?無(wú)非是定出正確的企業(yè)戰略，明白自己該做什么。

我們把企業(yè)的業(yè)務(wù)比作一個(gè)木桶，首先CEO要明白這個(gè)木桶到底需要多少塊木板?有沒(méi)有一個(gè)致命的短板，短到了別的板子再長(cháng)也會(huì )影響整體生存發(fā)展的地步?

如果存在這樣一個(gè)短板，CEO一定不要自己去補那個(gè)短板。在沒(méi)有人補的時(shí)候，你可以暫時(shí)上去補一會(huì )，但是要立刻去找別人來(lái)代替。因為CEO是站在桶上面看著(zhù)全局的人，如果自己一直貼在那兒，就沒(méi)有人看了。

那CEO站在木桶上要看什么呢?第一，現在這個(gè)桶的板子是不是合適了;第二，這個(gè)桶的形狀再往下發(fā)展是不是還有空間?必要時(shí)甚至要把桶改變形狀。

現在的不確定因素中，有三大顛覆性因素：

第一大因素是中國和國際的政治和經(jīng)濟形勢。這個(gè)影響，太小的企業(yè)暫時(shí)可能還感受不深，一些中型企業(yè)今年應該深有體會(huì )，很多企業(yè)通過(guò)股票滯押進(jìn)行資金周轉，股價(jià)一跌以后馬上就面臨生死。要是企業(yè)對這些情況完全沒(méi)有預防，突然間發(fā)生就會(huì )措手不及。還有國際關(guān)系，對很多制造業(yè)和高科技領(lǐng)域的企業(yè)都有直接影響。

第二大因素是科技帶來(lái)的行業(yè)顛覆。當年ERP剛出現時(shí)，有ERP和沒(méi)有ERP的企業(yè)根本沒(méi)法打仗，我們在沒(méi)有做ERP以前，聯(lián)想集團有200個(gè)會(huì )計在那兒算，大概要一個(gè)多月才能得到上個(gè)月比較準確的銷(xiāo)售數據，還不敢說(shuō)很準。有了ERP以后，倉庫里一動(dòng)，財務(wù)帳本那兒立刻就改了，這就是科技的力量。

第三大因素是業(yè)務(wù)模式的顛覆。比如說(shuō)現在的生態(tài)布局，你做著(zhù)做著(zhù)突然被包圍了，這些事該由誰(shuí)來(lái)關(guān)心，誰(shuí)來(lái)看著(zhù)呢?就是CEO。

CEO的任務(wù)是把木桶哪兒有問(wèn)題找到，告訴COO來(lái)負責，然后接著(zhù)看。CEO應該總是站在更遠、更高的位置，去看清形勢，了解自己的情況，以便定出正確的戰略。

戰略的制定很多事情要提前拐大彎。如果不是2000年的時(shí)候進(jìn)入投資領(lǐng)域，就一根筋全力投在電腦業(yè)務(wù)上，那我們今天已經(jīng)死過(guò)兩次了。這是十八年前做的戰略布局，當然這個(gè)布局也是冒了很大的風(fēng)險，但是要不布局，那就是溫水煮青蛙，等死。

為什么做這樣的決定?因為我確實(shí)親眼看到了80年代到九幾年之間，大量電腦行業(yè)的企業(yè)垮了，大量的高科技企業(yè)垮了。所以我在98年、99年仗打得正熱鬧的時(shí)候，把具體業(yè)務(wù)全交給了楊元慶、郭為，我就專(zhuān)門(mén)去“看”。

當公司比較小的時(shí)候，比如就開(kāi)一個(gè)飯館，那CEO就得親自在第一線(xiàn)，忙個(gè)不停，用不著(zhù)研究國際形勢，但真的做到了幾千人、上萬(wàn)人的隊伍，幾十億到百億的收入，這樣的一個(gè)中等規模時(shí)，沒(méi)有人站出來(lái)看就太危險了。有可能你一時(shí)做了一項好業(yè)務(wù)，很紅火，但是輝煌了30年后面就不行了。

所以總體上講，CEO的角色其實(shí)主要就是為了保證企業(yè)做強、做長(cháng)，特別是做長(cháng)這點(diǎn)，要制定好企業(yè)的戰略，并及時(shí)發(fā)現情況調整戰略。定戰略是做正確的事，執行好，就是把事做正確，要做好這兩條，就要建班子，帶隊伍。

壓力最大時(shí)，一星期連一分鐘也睡不著(zhù)

CEO在企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中，要面臨各種突發(fā)情況和成長(cháng)的瓶頸，常常伴隨著(zhù)巨大的壓力和焦慮，怎么去面對和解決呢?人的性格不同，抗壓能力也不相同，我和大家講講我壓力最大那一段時(shí)間是怎么渡過(guò)的，看能不能給大家帶來(lái)一些啟發(fā)。

93年的時(shí)候，按照計劃，我在香港準備香港聯(lián)想的上市。結果在上市期間，由于國家的政策有所改變，遇到了很大的困難。聯(lián)想當時(shí)有一個(gè)口號，“要把5%的希望變成100%的現實(shí)”，我就軸上了，認定了這是聯(lián)想的文化，所以就拼了命，把全部的力量投入到上市的工作中，一定要把上市做成。因此，就沒(méi)有站在桶上面看著(zhù)，一把就堵上去了。

我在忙上市的同時(shí)，形勢發(fā)生了重大的變化，讓人措手不及。之前，國家對電腦行業(yè)靠進(jìn)口批文和高關(guān)稅保護民族品牌，但發(fā)展的效果并不好。長(cháng)城是當時(shí)我們行業(yè)的老大哥，機器價(jià)格跟國外的一樣貴，但是質(zhì)量上，一臺機器的平均穩定時(shí)間不到十個(gè)小時(shí)。電腦嚴重影響了國民經(jīng)濟各行各業(yè)的發(fā)展，所以國家決定在電腦領(lǐng)域打開(kāi)國門(mén)。92年開(kāi)始，就取消了進(jìn)口批文，把關(guān)稅由200%多逐漸降到了20%多，所以93年外國的機器價(jià)格大幅下降，開(kāi)始大量進(jìn)入中國，當時(shí)著(zhù)名的長(cháng)城0520，一年就灰飛煙滅了。

聯(lián)想在當時(shí)已經(jīng)有了一個(gè)品牌，雖然極其微小，但是我們自己打造出來(lái)的，是我們的希望。我們好不容易終于有了自己品牌的機器，外國機器一進(jìn)來(lái)，我到底應該怎么辦?這真的是一個(gè)非常嚴峻的考驗。

因為著(zhù)急，當時(shí)我一下就病到海軍總醫院里面。當時(shí)更麻煩的是什么呢?創(chuàng )業(yè)初期，我們被騙走了14萬(wàn)，那個(gè)時(shí)候我由于著(zhù)急和驚嚇就落下一個(gè)毛?。阂挥龅角闆r就睡不著(zhù)覺(jué)，頭疼得厲害。所以住進(jìn)醫院的第一個(gè)禮拜，我連一分鐘覺(jué)都睡不著(zhù)。我看這樣日夜睡不著(zhù)覺(jué)不行，也想明白了，我要是一崩潰，聯(lián)想就沒(méi)有了。所以首先得把自己身體弄好了，外邊的事先愛(ài)怎么著(zhù)就怎么著(zhù)吧。

后來(lái)怎么睡著(zhù)覺(jué)的呢?學(xué)跳舞!我以前覺(jué)得跳舞很難學(xué)，心思也不在那，就怎么也學(xué)不會(huì )。這回住在醫院里，我從頭開(kāi)始學(xué)聽(tīng)拍子，別的事放開(kāi)，很專(zhuān)心致志，慢慢就能睡著(zhù)點(diǎn)覺(jué)。

醫生跟我說(shuō)，睡覺(jué)就好像寫(xiě)文章，打個(gè)盹兒就算寫(xiě)了一句話(huà)，睡半小時(shí)就算寫(xiě)了一段話(huà)，就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)，大概過(guò)了半個(gè)多月，慢慢就能睡著(zhù)覺(jué)，情緒也穩下來(lái)了，這時(shí)候就開(kāi)始研究排兵布陣了。

如果你是意志堅強的人，面臨著(zhù)各種困境，首先腦子要冷靜下來(lái)，先靜思，想想當前一共有多少個(gè)問(wèn)題，羅列清楚，然后找到什么是要先解決的最重要的問(wèn)題。

與死亡擦肩：“頂多不過(guò)如此”

我再給大家舉個(gè)例子，2014年，我70歲生日的前一天，朱立南同志跟我說(shuō)要到我們家跟我談?wù)?。當時(shí)，有朱立南、幾個(gè)同事還有我的家人一起，我一看那陣勢，知道有事了。朱立南還勸我別擔心，“我們發(fā)現您肺里的那塊東西非做手術(shù)不可，可能是癌癥”。

別的事我真的不敢說(shuō)多么了不起，當聽(tīng)到這種消息的時(shí)候，我想最鎮靜的人，一萬(wàn)個(gè)人里面我能排第一，為什么呢?

在06年前后，我參加中國企業(yè)家俱樂(lè )部的活動(dòng)，大家做了一個(gè)游戲：“假設你乘坐的飛機出了問(wèn)題，在最后的一點(diǎn)時(shí)間里，你還希望說(shuō)點(diǎn)什么? ”我認認真真地想了二十分鐘，這二十分鐘，對我后邊的影響挺大。

第一，我能生活在今天這個(gè)社會(huì )，簡(jiǎn)直是太幸福了。各位可能沒(méi)有感覺(jué)，因為我經(jīng)歷過(guò)改革開(kāi)放前后的強烈對比，所以深深覺(jué)得改革開(kāi)放真的是我們所有人的福音。

第二，在這個(gè)時(shí)代，中國有這么巨大的變化，我在里邊做了貢獻，我為這個(gè)而感到自豪。而且酸甜苦辣的日子我全嘗過(guò)了，還夫復何求呢。

第三，我是真心對待我的家人、朋友和同事，他們也真心地對待我。我覺(jué)得人真到了這個(gè)時(shí)候，這些東西才是最寶貴的。

到了我這個(gè)年歲，已經(jīng)沒(méi)有什么后顧之憂(yōu)，家人都健康平安，公司自然會(huì )有人接著(zhù)做，一切都會(huì )順利發(fā)展。所以那天我得知消息后，我想：頂多不過(guò)如此。我就問(wèn)醫生，大概要恢復多長(cháng)時(shí)間才能讓我接著(zhù)打高爾夫球?

你們可能要問(wèn)了：你既然這么鎮靜，當年為什么會(huì )得病，一下子就住到醫院里?那時(shí)候真的沒(méi)有經(jīng)驗，一把就被打蒙了，今天發(fā)生再大的事情，我也不會(huì )了。我們今天生活的這個(gè)社會(huì )，不確定性很大，大家一定要以積極的心態(tài)來(lái)對待任何可能出現的事情，別以為現在你們遇到的事情就是最大的了，可能后面還有更大的。人就是這么錘煉出來(lái)的，一錘一錘地錘。

怎么能夠更快地讓它不錘在我這兒?我的體會(huì )就是，企業(yè)家腦子一定要勤快。每每遇到了問(wèn)題，停下來(lái)把自己的情況想清楚。別人講的事，開(kāi)完會(huì )以后，必須結合自己想一想，有哪些有規律的東西可以轉化成自己的知識。無(wú)論是看小說(shuō)也好，傳記也好，看完立刻和自己聯(lián)系，聯(lián)系完了就去琢磨。

所以，對抗焦慮，無(wú)論吃抗焦慮的藥還是心理醫生輔導，作用都是暫時(shí)的，最終還要靠自己去解決，要靠你自身的強大。自身強大的辦法首先就是要“想清楚”。

做企業(yè)心里始終要清楚一件事

我的感受是很多時(shí)候可能政策跟當前具體走的路未必一樣，但我們的政府一直在與時(shí)俱進(jìn)。中國改革開(kāi)放也就四十年時(shí)間，發(fā)展速度又極快，有些政策還在摸索之中。1987年聯(lián)想做漢卡的時(shí)候，就遇到過(guò)一件事。

漢卡的價(jià)格制定，物價(jià)局就是看你的成本，比如電路板花了多少錢(qián)、元器件花了多少錢(qián)、多少工資等等，然后再加20%就是這款產(chǎn)品的價(jià)格，超過(guò)了就是違法，并不考慮人的智力投入和經(jīng)驗積累的成本。當時(shí)聯(lián)想一下子就要被罰100萬(wàn)，經(jīng)過(guò)我們努力做說(shuō)明溝通工作，最后罰了40萬(wàn)。

社會(huì )政策環(huán)境的優(yōu)化是需要過(guò)程的，我們要時(shí)刻想著(zhù)自己的目的是為了做好企業(yè)?？偠灾?，大家一定要清楚一條：我們做企業(yè)，對國家、對社會(huì )的貢獻就體現在交稅、創(chuàng )造就業(yè)機會(huì )上，這也是我們最基本的社會(huì )責任。在具體問(wèn)題具體對待的同時(shí)，大家一定要牢記我們的基本責任。

我是如何總結出管理三要素的?

我們把管理分為兩個(gè)層面：需要具體情況具體對待的，是藝術(shù)性的東西;像計算機的操作系統那種底層的、通用的、基礎的東西，我們稱(chēng)之為科學(xué)，管理三要素屬于后者。今天把管理三要素叫做領(lǐng)導三要素更合適，因為實(shí)際是第一把手應該掌握的。

三要素首先是打出來(lái)的，然后再把自己的經(jīng)驗和別人的經(jīng)驗融合在一起，結合自己的具體情況，通過(guò)一次又一次的思考和總結，最后串連起來(lái)。

定戰略

比如定戰略，最早我在八幾年時(shí)就提出了，剛開(kāi)始有點(diǎn)“蒙著(zhù)打”。為了生存，為了積累資金，在現有領(lǐng)域內，什么能賺錢(qián)我們就做什么。有了一定積累以后我們就開(kāi)始“瞄著(zhù)打”，要建自有品牌，要做中國第一。“蒙著(zhù)打”到“瞄著(zhù)打”的過(guò)程實(shí)際上就是定戰略的初期。

有了目標，再琢磨實(shí)現的路徑。但是你得把目標說(shuō)明白了，讓大家心里面知道，我們雖然做著(zhù)“貿”，但是志存高遠，必須往“技”的方向發(fā)展。

聯(lián)想員工規模在1000人以?xún)鹊臅r(shí)候，我常在香港、北京兩地跑，老喜歡給員工講話(huà)，主要就是讓員工明白我們在干什么，我們現在站在什么地方，我們要到哪兒去，中間會(huì )遇到什么情況。

講的過(guò)程本身，實(shí)際也是思考的過(guò)程，一個(gè)是考慮真實(shí)的情況是怎么回事，二是考慮應該怎么講出來(lái)，才能夠達到預定目的，能夠鼓勵大家或者讓大家知道困難。這就逼著(zhù)你去形成有系統的思考。

建班子和帶隊伍

要把戰略執行好，必須得有一支隊伍作為基礎，得以人為本，得有好的企業(yè)文化，這就需要“帶隊伍”。這些一個(gè)人是辦不到的，需要有一幫價(jià)值觀(guān)相同、有能力的人在一起形成一個(gè)班子。大家都從維護企業(yè)利益出發(fā)，意見(jiàn)達成一致后，能各自落地執行。這時(shí)候一把手就可以站出來(lái)想別的事。

我認為班子有三個(gè)作用：

第一，群策群力。要群策群力，班子成員價(jià)值觀(guān)必須得一致，價(jià)值觀(guān)一致，能夠提高總體領(lǐng)導層的威望，軍心就穩定。令旗一舉，各路兵馬聽(tīng)從調遣。

第二，能力互補。班子需要哪些能力，怎么能分布得均勻，這是建班子要考慮的。企業(yè)要想往更高遠的地方走，進(jìn)入新的行業(yè)、領(lǐng)域，班子里必須有一兩個(gè)這方面的人才，要不然很難突破原來(lái)的領(lǐng)域。

第三，對第一把手進(jìn)行制約。像我作為第一把手，資格太老，歲數太大，格外要被制約。要不然比如有朋友提出，希望我做點(diǎn)公益，于是我這個(gè)說(shuō)拿一千萬(wàn)，那個(gè)說(shuō)也拿一千萬(wàn)，馬上就會(huì )出問(wèn)題。有班子就不會(huì )，大家會(huì )明確定出規矩，限制一把手的行為。定規矩一定要把第一把手放在里面，企業(yè)文化的形成，領(lǐng)導人的以身作則是非常重要的。

所以回頭再來(lái)總結三要素的形成，第一是實(shí)踐中邊打邊總結，第二是從別人那兒學(xué)習總結，但歸根結底必須聯(lián)系自己的實(shí)際。

全部評論（1561）

商界朋友2019-01-25 09:24:46

弄死了摩托羅拉，又想弄死ibm？為什么把ibm的機器打上聯(lián)想的標，感覺(jué)怪怪的。有點(diǎn)像在勞斯萊斯車(chē)上打上奔馳標一樣，但是奔馳車(chē)上打的可是邁巴赫的標。商家可是為了賺錢(qián)，這些年聯(lián)想有錢(qián)了，開(kāi)始要面子了，有點(diǎn)傍大款的意思。雖然收購了ibm但是沒(méi)拿到技術(shù)，所以ibm仍然是百姓心目中的權威。您的標牌只能拉低ibm產(chǎn)品的形象。影響產(chǎn)品的銷(xiāo)售。當然了這是我個(gè)人的想法。不過(guò)畢竟我也是個(gè)潛在的消費者。我也很忠實(shí)聯(lián)想的產(chǎn)品?！?/div>