編者按：在探究李寧復蘇奧秘的路上，我們查閱了李寧從2004年上市招股書(shū)開(kāi)始的多份財報、訪(fǎng)問(wèn)了多位李寧前員工及在職員工，以及最重要的，在今年1月專(zhuān)訪(fǎng)到了李寧先生本人。在這位李寧公司創(chuàng )始人的視野里，過(guò)去近10年的震蕩中，李寧面臨的核心問(wèn)題都只有一個(gè)：零售化轉型。

在中國體育品牌發(fā)展史上，面向不同層級代理商的批發(fā)生意像一支不受管制的興奮劑。創(chuàng )業(yè)初期，它顯現的主要是“補藥”的作用，為品牌帶來(lái)無(wú)可比擬的擴張速度和現金流;而當跑馬圈地完成，競爭從增量市場(chǎng)走向存量市場(chǎng)的刺刀見(jiàn)紅時(shí)，其“毒藥”的作用開(kāi)始顯現，習慣于批發(fā)生意的品牌離自己真正的消費群體越來(lái)越遠，容易對市場(chǎng)潮流、風(fēng)向乃至危機產(chǎn)生誤判，甚至有丟掉性命的風(fēng)險。

而李寧的故事，即是在這樣的現實(shí)危機下，完成自我改造甚至救贖的故事。

穿著(zhù)李寧的衛衣、韋德系列羽絨夾克，和一雙亮眼的李寧限量款v8跑鞋，李寧董事會(huì )主席兼代理CEO李寧開(kāi)始接受懶熊體育專(zhuān)訪(fǎng)。

“董事長(cháng)，您之前不是說(shuō)不喜歡這雙鞋嗎?”工作人員和他玩笑道。

55歲的李寧一邊笑著(zhù)，一邊低頭看著(zhù)腳上的鞋，“對啊，現在的年輕人啊，眼光我確實(shí)看不懂。”

這雙鞋靈感來(lái)自1998年的v8風(fēng)潮，鞋身采用了2018年最流行的色塊切割老爹鞋風(fēng)格，鞋舌上是李寧運動(dòng)員時(shí)代的體操動(dòng)作圖案，還有多數80、90后接觸電腦的初記憶Windows 98 LOGO像素畫(huà)。

2018年，一大批李寧運動(dòng)時(shí)尚潮流產(chǎn)品，在年初的紐約時(shí)裝周、年中的巴黎時(shí)裝周、以及潮流快閃店中陸續亮相，李寧也在品牌形象、話(huà)題、銷(xiāo)售上獲得巨大成功。在這些產(chǎn)品上，“中國李寧”四個(gè)大字被印在醒目位置，李寧當年在吊環(huán)、鞍馬項目上比賽的畫(huà)面構成了公司新的標志性產(chǎn)品，更成為“國潮”的最新象征。年輕人愿意為李寧和紅旗最新的聯(lián)名限定款排隊、抽簽、等待，還會(huì )尋遍各種渠道只為買(mǎi)到熱銷(xiāo)的悟道系列。

有人玩笑說(shuō)，“以前是沒(méi)錢(qián)買(mǎi)李寧，現在是沒(méi)錢(qián)買(mǎi)李寧”。

這是和過(guò)去完全不同的李寧品牌。

十年震蕩

2018年，時(shí)裝周及“中國李寧”系列產(chǎn)品的成功，標志著(zhù)經(jīng)過(guò)從巔峰到谷底再到逐步復蘇的漫長(cháng)10年之后，李寧開(kāi)始以全新品牌形象贏(yíng)得市場(chǎng)認可。

全球矚目的高光時(shí)刻、創(chuàng )紀錄的業(yè)績(jì)巔峰、國際化、更換LOGO及口號、營(yíng)收緊縮、行業(yè)危機、巨額虧損、創(chuàng )始人回歸、扭虧為盈……2008到2017，李寧幾乎經(jīng)歷了一個(gè)運動(dòng)品牌能夠經(jīng)歷的一切。

這10年中，李寧營(yíng)收峰值為94.55億人民幣，距百億僅一步之遙;波谷則下探到52.18億，比峰值暴跌近45%。最可怕的一點(diǎn)是，這兩個(gè)極值之間，僅僅相差了3個(gè)年份刻度。

輝煌一度令人難以企及。進(jìn)入21世紀，李寧公司以2001年的7.34億營(yíng)收為起點(diǎn)，一路高歌猛進(jìn)：2003年營(yíng)收突破10億、2005年突破20億、2006年突破30億、2008年突破60億、2009年突破80億并完成在中國市場(chǎng)對阿迪的趕超、2010年創(chuàng )下94.55億人民幣的巔峰……作為中國的“體操王子”，李寧本人2008年在鳥(niǎo)巢上方點(diǎn)燃奧運主火炬，更是中國體育品牌歷史上，一場(chǎng)無(wú)法用數字估量其影響的營(yíng)銷(xiāo)。

那也是整個(gè)中國運動(dòng)鞋服市場(chǎng)批發(fā)時(shí)代的巔峰。

危機隨后即至。2011年李寧營(yíng)收開(kāi)始下滑，2012年虧損近20億，2013年雖虧損收緊，但營(yíng)收跌至52.18億，2012~2014三年總計虧掉近30億，一舉燒掉了李寧在2008年奧運會(huì )后的輝煌。

從巔峰跌落得有多快，走出泥潭就有多難。

2010年中，經(jīng)歷了奧運點(diǎn)火帶來(lái)的榮光，正處在巔峰的李寧在時(shí)任行政總裁張志勇的主導下，以本土第一運動(dòng)品牌的身份，率先宣布品牌升級：將口號從“一切皆有可能”調整為“讓改變發(fā)生”，提出“90后李寧”的概念，并向國際市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。

在當時(shí)乃至今天很多人看來(lái)，這不是一次成功的戰略調整，此后幾年的虧損也在證明這一點(diǎn)。但是，李寧在21世紀第二個(gè)十年遭遇的問(wèn)題顯然并非這么簡(jiǎn)單。

查閱歷年財報可以發(fā)現，李寧雖然長(cháng)期占據國產(chǎn)第一運動(dòng)品牌，但是從2007年起，在其營(yíng)收大幅度領(lǐng)先、且毛利率更高的情況下，李寧的凈利開(kāi)始低于安踏。以輝煌的2010年為例，創(chuàng )紀錄的94.55億營(yíng)收，僅有11.08億凈利，而安踏在營(yíng)收少20億的情況下，凈利反倒比李寧多4.43億——這一長(cháng)期存在的情況暴露出在成本、渠道、供應鏈管控等多個(gè)方面，李寧都可能存在問(wèn)題，只是當時(shí)似乎并未受到足夠的重視。

一位李寧前員工告訴我們，“當時(shí)公司有一些盲目自信，比較浮夸，甚至覺(jué)得我們和耐克、阿迪達斯比都不遜色。”他記得，當時(shí)公司鋪張浪費現象不少，“各個(gè)部門(mén)為了在年底花掉預算，各種請客，很多agency(機構)隨便過(guò)來(lái)提個(gè)案就能賺一筆。”

激進(jìn)且不符合當時(shí)市場(chǎng)現狀的戰略，加上內部志得意滿(mǎn)，又遇上全行業(yè)的庫存危機，內外因層層疊加之下，李寧公司的凈利從2010年的11億驟降至2011年的3.86億，并在那一年營(yíng)收被來(lái)自晉江的安踏超越，之后便開(kāi)始了連續三年的虧損。整個(gè)2011年，李寧股價(jià)從16.30港幣大減至6.17港幣。

功過(guò)金珍君

2012年中，李寧公司發(fā)布公告，宣布從2004年就開(kāi)始執掌李寧的張志勇卸任，公司業(yè)務(wù)由李寧本人和公司股東私募企業(yè)TPG的合伙人金珍君暫時(shí)接管。2014年3月，金珍君被任命為代理行政總裁。

這位哈佛畢業(yè)、因拯救達芙妮而名聲大噪的美籍韓裔職業(yè)經(jīng)理人一度被寄予厚望。

李寧品牌創(chuàng )立于1990年，早在1998年，李寧就開(kāi)啟了職業(yè)經(jīng)理人模式，任命創(chuàng )業(yè)時(shí)期就加入公司、負責執行的陳義紅擔任CEO。盡管如此，作為家喻戶(hù)曉的全民偶像，創(chuàng )始人李寧的個(gè)人光環(huán)始終照耀著(zhù)李寧品牌。

李寧本人很清楚，公司的問(wèn)題不只是停下一個(gè)品牌升級計劃、換一個(gè)領(lǐng)路人就能解決的。事實(shí)上，比起這些的問(wèn)題，他心中必須解決的是更重要的事情。

“過(guò)去，我們其實(shí)還是商品批發(fā)模式，我們只是把商品規劃、設計、生產(chǎn)出來(lái)。在這個(gè)過(guò)程當中，批發(fā)有一個(gè)很大的問(wèn)題——如果我們的工作只到訂貨會(huì )的那一霎那(結束)，那我們了解的只是跟李寧公司有關(guān)聯(lián)生意的這一群人(指批發(fā)商、經(jīng)銷(xiāo)商)的需求，并沒(méi)有真正去到最終購買(mǎi)使用李寧產(chǎn)品的終端，去和他們對接。因此我們對于商品的規劃方向，很難跟市場(chǎng)上終端的需求有很好的匹配效率。所以我們改造的方向就是成為一個(gè)更好的品牌公司。”李寧說(shuō)。

可以說(shuō)，李寧選擇金珍君，比起短期內扭虧為盈，更看重的是希望他來(lái)推動(dòng)批發(fā)向零售模式的轉型。

表面看，金珍君執掌李寧三年，給人留下的最深印象是“巨虧30億”。外界普遍將其視作李寧在泥潭中越陷越深的罪魁，他的國際化背景遇上李寧這家中國公司，最后水土不服的執行力低下被廣為詬病。

除了執行力，還有不少人抨擊金珍君的到來(lái)對李寧員工人心上的影響。除了這位空降的公司最高層，金珍君帶來(lái)一批自己的團隊，他們多是外籍管理人員，又招聘了首席供應鏈官、首席銷(xiāo)售官、首席產(chǎn)品官等重要崗位。金珍君一直強調這是一個(gè)世界級團隊——他們多履歷光鮮但并不了解李寧公司的企業(yè)文化和中國市場(chǎng)，加上采取更偏向國際公司的職業(yè)化溝通管理方式，讓堅守李寧的元老產(chǎn)生巨大的抵抗心理。

“張志勇是商量著(zhù)來(lái)，金珍君太猛了，很多人又不太適應，內心不一定都支持。”一位當時(shí)離職的李寧高管表示。業(yè)內有一種聲音認為，金珍君或許是資本市場(chǎng)的高手，并不是治理零售企業(yè)的良才。

然而，和外界甚少提及金珍君的功勞完全相反，李寧對他表達的更多是肯定。“他到了公司之后，接管公司整體經(jīng)營(yíng)，做了很多努力，也制定了從零售、產(chǎn)品、供應鏈、渠道上進(jìn)行改造的計劃，做了很多規劃和執行，應該說(shuō)他的一些大的方向都還是非常正確的。我們現在在做的，有一些都是從當時(shí)堅持到今天的。”

在2019年的今天，李寧這番話(huà)看上去像是客套，卻是他心中的事實(shí)。

2014年11月，在退任代理行政總裁一職的公告中，金珍君表示“我們已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)重組這一階段的預計目標”。

這樣的官方術(shù)語(yǔ)放在當時(shí)李寧呈現出的業(yè)績(jì)低迷中很容易被忽視。事實(shí)上，還有兩個(gè)被忽略的細節：其一，2012年7月，李寧公司明確表示由創(chuàng )始人及執行主席李寧及執行副主席金珍君帶領(lǐng)，并非僅金珍君一人在制定決策;其二，金珍君執掌期間，確實(shí)給李寧帶來(lái)一些沿用至今的變化。

在新的管理團隊之下，李寧2012年凈關(guān)店1821家——這意味著(zhù)，那一年里，全國平均每天有至少5家低效的李寧門(mén)店關(guān)門(mén)歇業(yè)。這是在庫存危機之下對渠道調整的結果。

金珍君主導了零售模型的改革，將高達15個(gè)月的產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)周期縮短為9個(gè)月。2013年，李寧的毛利率已經(jīng)從2012年37.7%的低谷恢復到了44.5%，一舉從四大國產(chǎn)品牌中最低變?yōu)樽罡?，一年里接?個(gè)點(diǎn)的毛利率增長(cháng)，幾乎可用不可思議來(lái)形容。這樣的模式轉型不僅解決了李寧當時(shí)的盈利問(wèn)題，更為未來(lái)發(fā)展奠定了基礎。

更直觀(guān)——卻一直被忽視的改變體現在生意上。

2014年，李寧總體營(yíng)業(yè)額增長(cháng)近10億。2014年下半年起，訂貨會(huì )訂單開(kāi)始同比增長(cháng)，2014年三四季度同店銷(xiāo)售轉為正增長(cháng)，2014年第四季度同比錄得中單位數增長(cháng)——在金珍君離任前，李寧的生意已經(jīng)開(kāi)始逐步復蘇。

在這個(gè)過(guò)程中，李寧也將自己對企業(yè)的改造目標借助新的管理團隊開(kāi)始實(shí)施。

“用‘起死回生’這個(gè)詞，可能戲劇化了一點(diǎn)”

伴隨著(zhù)金珍君離任，2014年底，李寧回歸公司一線(xiàn)管理，擔任“代理CEO”。此后四年，李寧公司盡顯復蘇之態(tài)，2015年即扭虧為盈，2018年營(yíng)收破百億近乎十拿九穩。外界也對其毫不吝惜溢美之詞，用“起死回生”形容李寧這次頗有“救火”意味的回歸。

談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，李寧并不認可所謂的“死”與“生”，“從公司的經(jīng)營(yíng)上來(lái)講沒(méi)那么嚴重。2012、2013年的虧損值，是我們公司戰略調整中產(chǎn)生的財務(wù)虧損，我們運營(yíng)上其實(shí)一直都在盈利。只是說(shuō)整個(gè)公司要消化過(guò)去積累的問(wèn)題，要改造成新的東西，(但)還沒(méi)完全構造出來(lái)的那個(gè)過(guò)程，效率是極低的，所以它產(chǎn)生的虧損也是屬于正常的，在公司承受范圍之內的。所以用‘起死回生’這個(gè)詞可能戲劇化了一點(diǎn)。”

這同樣不是客套，但調整過(guò)程實(shí)打實(shí)地并不輕松。

作為創(chuàng )始人、精神領(lǐng)袖，李寧對李寧公司的重要性不言而喻。除了經(jīng)營(yíng)壓力、外界質(zhì)疑，內部人心浮動(dòng)更是有且只有他出面才能解決的問(wèn)題。

一位前員工還記得，李寧回歸之后就開(kāi)了一個(gè)大會(huì )，“過(guò)去他都是溫和慈祥的長(cháng)者形象，那天他非常嚴厲。”據該員工回憶，李寧在回歸的會(huì )上直言，“目前形勢嚴峻。”

李寧自己卻對這個(gè)大會(huì )沒(méi)有什么印象，“會(huì )太多了。”他說(shuō)。頻繁地開(kāi)會(huì )、討論、做決定，讓李寧內部能夠最大程度地明確他強調的“一切以業(yè)務(wù)為導向”方針。

“這是我當時(shí)在實(shí)際工作當中最重要的把控原則，”李寧說(shuō)，“業(yè)務(wù)有這樣的目標，那我們就從組織架構、從崗位技能等方面，去圍繞著(zhù)業(yè)務(wù)的目標去實(shí)施。”很大程度上，這代表了對效率的急迫重視。

2015年，李寧一度裁員，并開(kāi)啟了嚴格的成本控制。一個(gè)細節體現了這一點(diǎn)，每年在香港JW萬(wàn)豪、香格里拉這樣的大酒店召開(kāi)的業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )，自2015年起，換到了中環(huán)一棟寫(xiě)字樓的會(huì )議室。即便業(yè)績(jì)復蘇的這兩年，也始終如此。

多位前李寧員工向我們確認，2015年春節前，李寧沒(méi)有發(fā)放年終獎。2015年李寧公司的廣告及市場(chǎng)推廣費用相比2014年下降2.1億元，員工成本減少約2600萬(wàn)，管理咨詢(xún)費幾乎砍半，減少3700萬(wàn)，差旅及業(yè)務(wù)招待費用也同比減少了超過(guò)1600萬(wàn)——這意味著(zhù)錢(qián)更多地被用在刀刃上。

2015年，在李寧公司歷史上都是至關(guān)重要的一年，經(jīng)歷了連續三年的虧損，這一年得以扭虧為盈，營(yíng)收增速從2014年的3.6%提升至17.23%，凈利1430萬(wàn)。一定程度上可以說(shuō)，這筆微小的利潤是嚴格的成本控制省出來(lái)的，但比起三年31億的虧損大洞，李寧完成止血第一步。

采訪(fǎng)中，李寧多次表露，比起業(yè)績(jì)、數字的增長(cháng)，在改造的過(guò)程中，他更看重李寧整體零售能力的提升。他非常清楚自己想要達到的目標，提起低谷、提起虧損，顯得格外沉著(zhù)。

從批發(fā)到零售：核心還是產(chǎn)品

成本控制一定程度上促進(jìn)了員工的緊迫感和效率，“2015年還留下來(lái)的人，心還是比較齊的。”一位經(jīng)歷了那段時(shí)間的前員工表示。

“在2014年底回歸公司一線(xiàn)管理時(shí)，當時(shí)您心中最需要解決的燃眉之急是什么?”

“做我們這行沒(méi)有什么燃眉之急，各方面都是關(guān)聯(lián)性的。最終還是要圍繞產(chǎn)品，以產(chǎn)品為核心，把渠道運營(yíng)、供應鏈管理串起來(lái)，這三條線(xiàn)是當時(shí)的基礎。”李寧說(shuō)。

李寧還記得，剛回來(lái)的時(shí)候，跟他報告的人很多，為了提升效率，他進(jìn)行了組織架構調整，使其更扁平化，“在公司架構上要尋求最優(yōu)效率。”

他以安排采訪(fǎng)為例，過(guò)去對李寧的專(zhuān)訪(fǎng)，需要從公關(guān)總監匯報給負責相關(guān)業(yè)務(wù)的副總，再往上到達李寧，現在只需要公關(guān)總監做出決策，直接跟他本人溝通即可。在某種程度上，放出更多權力，也讓下屬承擔更多責任。

比起四年前，李寧直言現在要做的決策變少了，“如果(這幾年團隊效率)不提高，我就會(huì )變更老。”他開(kāi)玩笑說(shuō)。

2015年，李寧的直營(yíng)銷(xiāo)售點(diǎn)凈增313個(gè)，經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店凈增194個(gè)，門(mén)店自2011年以來(lái)首次恢復擴張增長(cháng)，零售、批發(fā)及電商業(yè)務(wù)收入均錄得雙位數增長(cháng)，其中跑步和籃球類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售增幅尤為顯著(zhù)。

2016年，李寧出售紅雙喜10%股權，幫助公司獲得3.13億收益——也讓當年凈利潤達到6.43億人民幣。

經(jīng)過(guò)一系列調整后，李寧的資產(chǎn)效率和負債比率都有明顯改善，2015年平均庫存周轉天數和平均應收賬款周轉天數都減少10天左右，2016年更是大減18天;資產(chǎn)負債比率從2014年的86.4%大降至40.5%，到了2016年又降至19.2%——雖然這些數字不是行業(yè)最優(yōu)，但已經(jīng)有大幅進(jìn)步，且逐步走向健康。

你甚至可以說(shuō)，李寧僅憑一己之力，將一盤(pán)散沙的公司重新凝聚，公司的士氣也隨著(zhù)業(yè)績(jì)提振——而這一切，同樣僅僅用了不到3年的時(shí)間。

“作為員工，此前是沒(méi)有安全感的，”上述前員工表示，“但是好在他回來(lái)了。全品類(lèi)的會(huì )，他能參加的都盡量參加，作為經(jīng)理，可以經(jīng)常在會(huì )議上見(jiàn)到他，這樣最重要的作用就是穩定軍心。”

伴隨著(zhù)軍心穩固，同時(shí)在以產(chǎn)品為核心，構建渠道、供應鏈、零售運營(yíng)能力的方式下，李寧公司通過(guò)2015~2017年三年的調整，開(kāi)始復蘇。

可以說(shuō)，以2017年為節點(diǎn)，李寧的零售改造初有所成，過(guò)去10年里批發(fā)模式積累的問(wèn)題基本掃除，更可以展開(kāi)拳腳，為未來(lái)鋪墊。

2007年，李寧有門(mén)店6245家，其中直營(yíng)店僅有310家，2017年，李寧有6262家門(mén)店，直營(yíng)門(mén)店1541家——是10年前的五倍，直營(yíng)門(mén)店單店銷(xiāo)售額達到175萬(wàn)元，相比2016年的157萬(wàn)元有10%左右的提升，貢獻了超過(guò)30%的營(yíng)收占比。此外，在電商方面，李寧公司展示出了更快的成長(cháng)性，2017年同比增速在47%以上，占收入比為19%，同比提升4.7個(gè)百分點(diǎn)，達到16.86億元。也就是說(shuō)，直營(yíng)門(mén)店和電商這兩項由李寧直接面對消費者業(yè)務(wù)的營(yíng)收占比，已經(jīng)達到了整體營(yíng)收的一半。

“應該講我們改造的成績(jì)和效率、效益已經(jīng)開(kāi)始體現了。”這是對于公司，李寧為數不多的表?yè)P。

8年前想做沒(méi)做的事，都在2018完成

2018年對李寧品牌和李寧本人都是帶有奇幻色彩的一年，很多成功都蘊藏著(zhù)一些“宿命”、“輪回”的味道，發(fā)于偶然卻成于必然.

2010年，提出時(shí)尚運動(dòng)路線(xiàn)，希望用“90后李寧”的口號和產(chǎn)品來(lái)贏(yíng)得更多年輕人的心，但那時(shí)，最年長(cháng)的90后才20歲，多數人尚未擁有消費決策權;2018年，當“90后”成為真正具有消費能力的一代人的時(shí)候，李寧的“國潮”產(chǎn)品閃耀紐約時(shí)裝周，帶著(zhù)年輕時(shí)尚人群的認可大踏步邁向8年前的目標。

需要明確的是，看似李寧因時(shí)裝周的成功有了氣質(zhì)上的扭轉，但放到更長(cháng)的時(shí)間里去觀(guān)察，這更像是一個(gè)積累沉淀后的集中表達。表面上靈光乍現的爆發(fā)，實(shí)則是多年經(jīng)營(yíng)的必然。

事實(shí)上，2017年10月，李寧公司副總裁洪玉儒就借助CBA賽場(chǎng)推出了“中國李寧”這一新的概念及產(chǎn)品，這可以視作紐約時(shí)裝周?chē)碑a(chǎn)品的基礎，最終借助紐約時(shí)裝周的舞臺被點(diǎn)燃。

2017年12月底，阿里巴巴跟紐約時(shí)裝周合作“中國日(China Day)”的活動(dòng)，“要在運動(dòng)品牌里去找一個(gè)能代表中國的品牌，李寧是首選。”當時(shí)李寧街頭籃球系列BADFIVE主設計師陳李杰在接受《第一財經(jīng)周刊》采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。那時(shí)他接到通知，七個(gè)設計師要在一個(gè)月后交付去往紐約時(shí)裝周的56款服裝——完成這個(gè)任務(wù)本身就需要產(chǎn)品、供應鏈、渠道各方的高效配合。

最終，李寧本人在奧運會(huì )上奪冠、李寧交叉、在吊環(huán)上的經(jīng)典瞬間成為復古系列的T恤圖案。“我們把樣衣給李寧先生看，他覺(jué)得很興奮，他很open，認為這些照片(雖然是他本人的肖像權)、經(jīng)典瞬間都是公司的文化資產(chǎn)。”陳李杰說(shuō)。

即便得到李寧本人的肯定，陳李杰對時(shí)裝周產(chǎn)品成為爆款依然有些出乎意料。上述李寧前員工對懶熊體育表示，“其實(shí)成功之前并沒(méi)有太多人響應或配合，試水的心態(tài)更強一些。”

但洪玉儒在接受《三聯(lián)生活周刊》采訪(fǎng)時(shí)表示，他是帶著(zhù)必火的決心奔赴紐約時(shí)裝周的。作為幕后推手，李寧公司副總裁洪玉儒給出的指示是，把年輕人內心的東西表達出來(lái)。事實(shí)證明，他的嗅覺(jué)是對的。

經(jīng)過(guò)了紐約時(shí)裝周，悟道2ACE成為國內最具吸引力的潮流鞋款之一。在二手電商平臺上，已經(jīng)出現了產(chǎn)自福建、售價(jià)100多元的仿鞋——這對國產(chǎn)鞋來(lái)說(shuō)，是一種變相的肯定。

上述前員工也頗為自豪地表示，“最終李寧很好地抓住了這個(gè)百年不遇的機會(huì )，讓人眼前一亮。”“紐約時(shí)裝周之后，感覺(jué)一下子心氣兒上來(lái)了。”一位李寧現任員工說(shuō)。他還記得，自那之后，團隊的士氣變高漲了，設計也更敢放開(kāi)手腳了。

時(shí)裝周產(chǎn)品帶來(lái)的社會(huì )話(huà)題、贊譽(yù)，為經(jīng)歷了低谷，慢慢復蘇的李寧品牌和公司提供了一個(gè)揚眉吐氣的機會(huì )。他們曾經(jīng)是國產(chǎn)第一運動(dòng)品牌的榮耀，得以重新光芒四射。

“我們要通過(guò)時(shí)裝周，讓李寧重新回到代表身份、高端品質(zhì)、潮流時(shí)尚的品牌形象，這是一次品牌回歸。”陳李杰對我們表示。

在2019年復盤(pán)這一切的時(shí)候，李寧強調，他在意的不是運動(dòng)時(shí)尚產(chǎn)品能帶來(lái)多少銷(xiāo)售，而是這些獲得大家肯定的運動(dòng)時(shí)尚產(chǎn)品背后，所展示出的李寧公司在過(guò)去幾年中積累的新能力。

對于公司一向嚴苛、在各種公開(kāi)場(chǎng)合表達自己不滿(mǎn)意的李寧在這里用到“有點(diǎn)小成績(jì)了”這樣的表述。“我們的產(chǎn)品和品牌團隊想做的東西，跟市場(chǎng)潛在需求很有機地結合起來(lái)了，然后形成一個(gè)生意，通過(guò)(公司)中間的供應鏈和渠道來(lái)實(shí)現，我覺(jué)得這就是我想要達到的結果。”

這樣的結合與李寧描述的批發(fā)轉品牌零售模式過(guò)程，正好吻合。

作為公司的領(lǐng)導人，自稱(chēng)為“老人家”、笑起來(lái)眼角皺紋已經(jīng)格外明顯的李寧不僅需要擁抱這些新事物，還是這批產(chǎn)品的最佳形象代言人?！度宋铩冯s志請來(lái)了當紅攝影師、時(shí)尚雜志封面?？完惵歧R為李寧先生拍攝了照片，他穿著(zhù)印有自己當年接聽(tīng)大哥大照片的白色T恤，帶著(zhù)大黑墨鏡，聽(tīng)著(zhù)耳機，拿著(zhù)印著(zhù)“廣闊天地 大有可為”的透明水杯，對著(zhù)鏡頭或嚴肅或大笑。

奇妙的是，2010年，李寧率先喊出“90后李寧”，想用年輕化定位和時(shí)尚潮流產(chǎn)品爭奪年輕群體的青睞，沒(méi)能在當時(shí)贏(yíng)得市場(chǎng)，在內外因重重疊加下，走向低谷;而8年后，“中國李寧”這一系列年輕時(shí)尚的潮流產(chǎn)品，成功幫助李寧在年輕人中贏(yíng)得了生意和一片贊譽(yù)。

在2018年8月的業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )背板上，“中國李寧”四個(gè)大字已經(jīng)被放在了最醒目的位置。

這樣的案例很有可能會(huì )被收錄在某個(gè)商學(xué)院的課程上，這事關(guān)企業(yè)決策的時(shí)機問(wèn)題，也事關(guān)企業(yè)興衰問(wèn)題，更事關(guān)對中國運動(dòng)品牌市場(chǎng)乃至中國社會(huì )發(fā)展的理解和判斷問(wèn)題。

有一高管在2014年向《財經(jīng)天下》表達了對李寧的理解，“他肯定有思考，他這個(gè)人極聰明，這個(gè)運動(dòng)員，你看他不說(shuō)，他隱忍或者怎么樣，但他肯定內心是波瀾壯闊，至于發(fā)生了什么樣的波瀾壯闊，只有他自己還原才有價(jià)值。”

我們試圖通過(guò)他本人還原商業(yè)決策過(guò)程中波瀾壯闊的思考和抉擇，但李寧始終顯得云淡風(fēng)清，他輕描淡寫(xiě)地說(shuō)，“過(guò)去嘗試的點(diǎn)可能沒(méi)有打到(消費者和市場(chǎng))，第二就是市場(chǎng)環(huán)境還是變了。”

零售時(shí)代剛起航，尋找繼任者仍在路上

伴隨著(zhù)運動(dòng)時(shí)尚產(chǎn)品的走紅，李寧公司的股價(jià)在2018年也一路飄紅。整個(gè)2018年，股價(jià)累計上漲32.7%。截至2月12日，李寧公司股價(jià)10.18港幣，市值超220億港幣。——距離2010年30.47港幣的最高值還有一定距離，但也擺脫了2015年2.79港幣的低谷。

雖然營(yíng)收凈利已經(jīng)被曾經(jīng)的小弟安踏遠遠超越，但李寧品牌在定價(jià)和消費人群的定位上，比起安踏、特步和361°等國產(chǎn)運動(dòng)品牌，還是有著(zhù)更高的想象空間和更強的溢價(jià)能力。

2018年上半年，李寧公司47.13億營(yíng)收99%來(lái)自于李寧品牌，而安踏創(chuàng )紀錄的105.5億半年營(yíng)收很大程度上靠多品牌戰略，尤其是依賴(lài)FILA瘋狂增長(cháng)的拉動(dòng)。比起其他三大香港上市運動(dòng)品牌，李寧自身品牌的天花板還沒(méi)有明顯顯現。

這也得益于李寧一直對產(chǎn)品和設計的重視和堅持。

在近一個(gè)小時(shí)的采訪(fǎng)中，“產(chǎn)品”是李寧最頻繁提及的詞——他提了55次，光“產(chǎn)品是我們的核心”這句話(huà)就反復強調了五次。

一位李寧前員工還記得，2016年阿迪達斯的Yeezy系列球鞋一經(jīng)推出就在球鞋市場(chǎng)上達到一鞋難求的火爆，價(jià)格在國內甚至一度被炒到了上萬(wàn)元，國內不少品牌和廠(chǎng)家都在仿制。一位李寧運動(dòng)生活的負責人帶著(zhù)“在稍作調整的情況下，李寧也能做出品質(zhì)非常高、腳感非常好的鞋子”的思路，開(kāi)發(fā)了一批仿Yeezy的產(chǎn)品。這批鞋子被李寧當場(chǎng)否決，“我知道這件事可能有生意，也很多品牌都在賣(mài)，他們可能也都賺到錢(qián)了，但李寧不做。”

上述前員工感嘆，“他非?？粗刈约汉推放频淖饑篮湍樏?，不會(huì )為了短期的利益，放棄品牌的一些價(jià)值，所以大家愿意跟著(zhù)他一起。”

2018年，李寧公司的全年營(yíng)收不出意外將突破100億。2010年，站在國產(chǎn)品牌之巔的李寧曾無(wú)限接近這個(gè)目標。那是他們在“批發(fā)時(shí)代”最后的輝煌，如今，則是零售時(shí)代剛剛的開(kāi)始。

提起回歸公司四年，李寧說(shuō)自己最大的變化就是“老了”。經(jīng)歷了風(fēng)雨飄搖的8年，李寧用了四年拯救了李寧。下一個(gè)問(wèn)題是，李寧還能帶領(lǐng)李寧走向哪里，再下一步，誰(shuí)來(lái)帶領(lǐng)李寧?

他從來(lái)不介意甚至總是很主動(dòng)地強調自己行政總裁身份前還有“代理”兩個(gè)字，他從來(lái)不掩飾自己想走的心。

他現在對自己的定位就是“職業(yè)經(jīng)理人”，“我們團隊所有人都是打工的，我現在持有公司股票也不多了，所以很大程度我也是打工的。”

對于他創(chuàng )始人身份及對企業(yè)巨大影響力的問(wèn)題，他反問(wèn)道，“你說(shuō)蘋(píng)果算是職業(yè)團隊運營(yíng)還是喬布斯運營(yíng)，還有Facebook算是誰(shuí)來(lái)運營(yíng)?不能說(shuō)因為職業(yè)運營(yíng)就沒(méi)有精神領(lǐng)袖。來(lái)自創(chuàng )始人(的精神鼓舞)，這可能不太有替代，但是不影響運營(yíng)職業(yè)化。”

早在2016年6月的股東大會(huì )上，李寧就表示自己的繼任者“必須熟識體育用品行業(yè)，亦要對中國企業(yè)有一定的理解。”

他表示，繼任者一直還在持續地物色中，標準和兩年半前沒(méi)什么變化。“何時(shí)能找到合適人選是需要‘緣份’。”李寧在2016年6月的股東大會(huì )上如此表示，這話(huà)放在如今似乎也適用。

在回歸公司4年且短期來(lái)看還會(huì )繼續留任的現在，李寧反而不再擔心公司對他存在依賴(lài)。“公司這么多年經(jīng)營(yíng)起來(lái)，運營(yíng)這么大一個(gè)業(yè)務(wù)量，不是靠哪一個(gè)人，是靠公司的團隊和架構，而這個(gè)團隊其實(shí)就是一個(gè)職業(yè)團隊，所以每一個(gè)崗位有自己具體的職責、目標，以及它所要具備的或者要提升的業(yè)務(wù)技能。 ”

“中國的企業(yè)未來(lái)會(huì )越來(lái)越職業(yè)化，只不過(guò)職業(yè)水平我們現在還是比較低，不能說(shuō)不職業(yè)化。”他說(shuō)。

本文來(lái)自微信公眾號：懶熊體育(ID：lanxiongsports)，作者：劉南琦。