當今世界第一運動(dòng)品牌是什么?有人會(huì )說(shuō)是阿迪達斯，還有人會(huì )說(shuō)耐克，基本再沒(méi)有人會(huì )給出第三個(gè)答案了。

阿迪達斯嚴謹的管理讓人記憶猶新，耐克的創(chuàng )新思想也讓人贊嘆不已。兩家公司激烈的競爭維持了許多年，這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰爭中沒(méi)有輸家，而兩家的品牌戰略分析，也成為了整個(gè)行業(yè)膜拜與觀(guān)察的對象。

兩只獨角獸的品牌戰略

品牌戰略是公司組織在未來(lái)最關(guān)鍵的問(wèn)題，每一個(gè)體育相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司在進(jìn)行決策前都會(huì )進(jìn)行仔細斟酌。

今天，我們通過(guò)案例分析，對比研究耐克與阿迪達斯公司的年度報告，梳理出兩家公司對應環(huán)境下的全球品牌戰略，為體育產(chǎn)業(yè)相關(guān)從業(yè)人員提供參考。

相比之下，耐克更加注重創(chuàng )新，重視研發(fā)部門(mén)，強調市場(chǎng)的細分；而阿迪達斯側重于差異化，強調擴大經(jīng)營(yíng)獲得新興市場(chǎng)。而配合各自資源，兩家公司在不同的基礎上建立了各自的競爭優(yōu)勢。

他們的前世今生

耐克：爆款至上

耐克(Nike, Inc.)是一家起源于美國的跨國公司，從事鞋類(lèi)、服裝、設備、配件的設計、開(kāi)發(fā)、制造和銷(xiāo)售。公司總部位于俄勒岡州的波特蘭市區，是世界上最大的運動(dòng)鞋和服裝供應商之一，也是運動(dòng)器材的主要制造商。截至2016年，耐克的全球員工超過(guò)44000名，年度營(yíng)收超過(guò)241億美元。190億美元的品牌估值使其成為體育產(chǎn)業(yè)中最有價(jià)值的公司。

耐克生產(chǎn)各式各樣的運動(dòng)器材，最早的一批產(chǎn)品是運動(dòng)跑鞋。目前，耐克還生產(chǎn)制作籃球鞋、運動(dòng)衫、短褲、防滑釘等，運動(dòng)項目涵蓋田徑、棒球、冰球、網(wǎng)球、足球、長(cháng)曲棍球、籃球、板球等等。

1987年，耐克公司首創(chuàng )了Nike Air Max系列球鞋，后續又推出了其他產(chǎn)品，比如1992年首推的Air Huarache。在幾十年的產(chǎn)品鏈打造過(guò)程中，耐克創(chuàng )造了Nike 6.0、Nike NYX、Nike SB、Air Zoom Yorker、Air Jordan等爆款。特別是2008年之后的Air Jordan系列，其設計之獨特、品質(zhì)之精良甚至達到了藝術(shù)品的水準。

阿迪達斯：運動(dòng)成績(jì)的守護者

阿迪達斯集團(Adidas Group)成立于德國巴伐利亞州的一個(gè)小鎮。創(chuàng )始人阿迪-達斯勒在自家廚房開(kāi)創(chuàng )了這一品牌并于1924年注冊成立。

起初，阿迪達斯旨在為專(zhuān)業(yè)運動(dòng)員提供良好的運動(dòng)設備。穿著(zhù)阿迪達斯裝備的運動(dòng)員莉娜-拉德科和杰西-歐文斯分別在1928年的阿姆斯特丹奧運和1936年的柏林奧運會(huì )上斬獲金牌。這是阿迪達斯公司發(fā)展過(guò)程中的重要里程碑。

1949年8月18日，49歲的阿迪-達斯勒結束了手工作坊式的運營(yíng)，與鎮上的47名工人合作辦廠(chǎng)，這讓阿迪達斯從個(gè)人手工品牌升級為現代化廠(chǎng)商。

如今，阿迪達斯已經(jīng)是一家全球性的上市公司，也是世界上最大的體育品牌之一。在全世界的任何一個(gè)角落，你都能夠看到其著(zhù)名的“三道杠”標志。

阿迪達斯公司的產(chǎn)品組合非常廣泛，從最先進(jìn)的運動(dòng)鞋到日常使用的服裝配件，比如箱包、手表、眼睛，以及其他各種運動(dòng)裝備。

2017年，阿迪達斯集團在全球擁有超過(guò)46000名員工，旗下包括銳步、Rockport、CCM-Hockey等170多家子公司。

競爭環(huán)境：兩強爭霸，多極世界

雖然兩家公司已經(jīng)在全球市場(chǎng)上形成了兩強爭霸的形勢，但最近三十年來(lái)，時(shí)常出現一些新興品牌挑戰兩強的地位。僅在運動(dòng)鞋行業(yè)，就有彪馬、Fila等品牌在某些年份里營(yíng)收接近這兩只獨角獸。

1996年，另一個(gè)強有力的競爭者Under Armour成立，更是在最近五年里迅速生長(cháng)，搶走了不小的市場(chǎng)份額。除此之外，一些公司還被視為替代品威脅。比如2014年大火的Crocs同樣挑戰了耐克與阿迪達斯的地位。

雖然身處傳統行業(yè)，但激烈的競爭仍然會(huì )導致不進(jìn)則退的處境。

在生產(chǎn)方面，耐克與阿迪達斯使用私營(yíng)承包商作為出產(chǎn)末端，這些工廠(chǎng)集中在中國、泰國、印度尼西亞、越南為代表的亞洲和中美五國為代表的美洲。由于牢牢把握住了上游的設計與開(kāi)發(fā)，他們便可以輕松的在不同國家的工廠(chǎng)之間切換。

例如，耐克目前已經(jīng)沒(méi)有一家自營(yíng)的工廠(chǎng)，甚至可以說(shuō)已經(jīng)根本不自己生產(chǎn)運動(dòng)鞋了。但耐克公司對他們在越南所使用的私人承包商擁有絕對的控制權。

另一方面，客戶(hù)也擁有足夠的權力，他們可以輕松地在各種品牌之間切換，在選擇中考慮更優(yōu)的性?xún)r(jià)比、更高的質(zhì)量、新的潮流風(fēng)格等等。然而，當消費者忠于某個(gè)品牌，只想購買(mǎi)他們的產(chǎn)品時(shí)，這種權力自然會(huì )消失。

所以，在這里，品牌戰略能夠解決兩個(gè)問(wèn)題：

在生產(chǎn)端把控承包商，以體現產(chǎn)品價(jià)值；

2.在銷(xiāo)售端培養用戶(hù)忠誠度，搶占固定的市場(chǎng)份額。

品牌戰略各有特色

為了成為引領(lǐng)世界的運動(dòng)鞋和服裝生產(chǎn)商，耐克每年都會(huì )舉行規模盛大的戰略年會(huì )。最近二十年來(lái)，耐克從未調整過(guò)的公司和品牌戰略為：持續關(guān)注創(chuàng )新并重視研發(fā)部門(mén)。

耐克的研發(fā)核心在于，盡最大努力減輕或消除鞋類(lèi)及其他運動(dòng)裝備對身體的傷害，最大限度地提升舒適度。

根據咨詢(xún)公司的報告，創(chuàng )新(Innovation)是耐克業(yè)務(wù)增長(cháng)的戰略核心。公司的發(fā)展旨在利用創(chuàng )新來(lái)成為更具持續性的運動(dòng)產(chǎn)品供應商，跟上競爭與客戶(hù)的需求。

耐克公司的第二大戰略是高級定價(jià)(Premium Pricing)。針對與產(chǎn)品已經(jīng)形成特殊親密關(guān)系的客戶(hù)，發(fā)展出極高的忠誠度。利用忠誠度的優(yōu)勢將消費者與產(chǎn)品的價(jià)格聯(lián)系起來(lái)。因此，耐克要確保消費者愿意支付更高的價(jià)格，只為獲得一款經(jīng)典產(chǎn)品。

與此同時(shí)，耐克對廣泛的差異化(Differentiation)戰略進(jìn)行了持續的關(guān)注?；诖?，耐克制定了生產(chǎn)運動(dòng)產(chǎn)品的三種不同模式。首先是對象人群的差異化：男人、女人和兒童。其次，通過(guò)提供各種配件來(lái)區分其產(chǎn)品，如健身包、手套、冰鞋等。第三，耐克還開(kāi)拓了文具、電子設備等其他戰略品牌。

在市場(chǎng)細分方面，耐克的戰略較為常規，比如通過(guò)與運動(dòng)明星、職業(yè)俱樂(lè )部、大學(xué)生運動(dòng)隊之間簽訂贊助協(xié)議宣傳其產(chǎn)品。1982年紐約馬拉松期間，耐克首次在全國電視頻道播出廣告，很早吸引到了消費者的注意。

耐克聘請了著(zhù)名籃球運動(dòng)員、足壇球星、高爾夫巨星等，以便在全球范圍進(jìn)行廣告宣傳。公司一直在追求閉環(huán)的商業(yè)模式，旨在通過(guò)重復使用、回收材料的方式實(shí)現零浪費。

耐克在環(huán)保材料上下足了功夫。他們在運動(dòng)服飾行業(yè)創(chuàng )造了回收和再利用的新方法，將以極低價(jià)格回收的舊產(chǎn)品轉化為新產(chǎn)品，獲得了環(huán)保主義者的推崇。

相比之下，阿迪達斯的戰略側重于差異化服務(wù)。阿迪達斯在企業(yè)層面長(cháng)期致力于服務(wù)和流程的優(yōu)化，以應對競爭。

2014年，阿迪達斯開(kāi)啟了集中銷(xiāo)售戰略(Centralized Sales)以支撐全球市場(chǎng)。集團獨立出一個(gè)全球銷(xiāo)售部門(mén)，負責商業(yè)活動(dòng)和品牌推廣。這個(gè)全球銷(xiāo)售部分為批發(fā)和零售兩個(gè)下屬機構，以滿(mǎn)足兩種商業(yè)模式的需求。

多元化品牌組合(Diverse Brand Portfolio)使公司能夠滿(mǎn)足從職業(yè)運動(dòng)員到幾乎每一名消費者的所有市場(chǎng)需求，讓阿迪達斯在行業(yè)中保持了一種獨特的身份，以維持其核心競爭力。

專(zhuān)業(yè)運動(dòng)員大多選擇阿迪達斯提供的裝備。這部分的營(yíng)收很小，但能讓公司成為行業(yè)標桿。

ClimaCool讓阿迪達斯裝備有助于運動(dòng)員提高成績(jì)和表現。在從事足球、籃球、網(wǎng)球的職業(yè)運動(dòng)員中，阿迪達斯的市場(chǎng)份額常年第一。

相比耐克，阿迪達斯的線(xiàn)上銷(xiāo)售效率更高，吸引了更多優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。他們與供應鏈密切溝通，以反饋上游設計和研發(fā)，依據消費者偏好完善產(chǎn)品。阿迪達斯善于利用數據分析評估消費者的購買(mǎi)行為，將投資重點(diǎn)放在不同國家的營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)渠道上。

此外，阿迪達斯非常重視自身員工和供應廠(chǎng)商工人的需求，在股東利益與員工福利上找到了適當的平衡點(diǎn)，常年獲評各地區的“最佳雇主”稱(chēng)號。

商業(yè)模式差別

“形而上者謂之道，形而下者謂之器。”——《易經(jīng)·系辭》

耐克商業(yè)模式：形下謂器

幾十年來(lái)，積極地與著(zhù)名運動(dòng)員建立關(guān)系成為耐克的一大特色。其中最成功的一個(gè)案例就是與邁克爾-喬丹簽訂了獨家合同。此后，其籃球鞋和服裝的核心產(chǎn)品系列銷(xiāo)售量猛增。

2010年以來(lái)，耐克的營(yíng)銷(xiāo)重心從傳統媒體轉向互聯(lián)網(wǎng)社交媒體。簡(jiǎn)言之，耐克在以運動(dòng)員的臉書(shū)和推特粉絲數衡量其投資回報率。對于俱樂(lè )部協(xié)議，耐克也更愿意與社交媒體上活躍關(guān)注量大、核心粉絲多的球隊進(jìn)行簽約。

耐克自身的產(chǎn)品也明顯地向數字化設備靠攏，FuelBand就是一個(gè)標志。那是一款價(jià)值150美元的電子手環(huán)，它以?xún)?yōu)雅的設計和干凈的界面獲得了贊譽(yù)，讓用戶(hù)可以通過(guò)簡(jiǎn)單的顏色提示進(jìn)行身體鍛煉。

耐克的另一項重要創(chuàng )新是Flyknit Racer。這款慢跑鞋輕便得就好像你只穿著(zhù)襪子。它并不是由多層織物做成而是針織穿線(xiàn)，徹底改變了運動(dòng)鞋的制造工藝。而且，Flyknit Racer的生產(chǎn)過(guò)程更加環(huán)保，同時(shí)降低了長(cháng)期生產(chǎn)成本。

阿迪達斯商業(yè)模式：形上謂道

阿迪達斯的商業(yè)模式高度關(guān)注于根據運動(dòng)員和消費者的特定需求創(chuàng )建高性能的產(chǎn)品，以展示其價(jià)值。此外，公司通過(guò)不斷改進(jìn)基礎設施、流程和系統，力求更快地打造產(chǎn)品創(chuàng )建和生產(chǎn)閉環(huán)。

此外，阿迪達斯強調通過(guò)簡(jiǎn)化全球產(chǎn)品系列，整合倉庫基礎，以及協(xié)調市場(chǎng)服務(wù)，大大降低了集團層面的復雜性。供應鏈中的創(chuàng )新快速模型能夠迅速響應消費者的需求。這一模式促使全球投資者持續對阿迪達斯看好，讓公司多年來(lái)保持穩定增長(cháng)。

激烈斗爭，難分秋色

經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)

目前從規模上看，耐克與阿迪達斯在全球體育用品制造商排行榜上分居第一和第二。耐克在大眾消費者中比阿迪達斯更受歡迎的主要原因在于對明星運動(dòng)員的贊助，主要對象是NBA的籃球明星。阿迪達斯的目標人群以足球和網(wǎng)球為主，主要市場(chǎng)在歐洲國家。

最近的十年里，耐克已經(jīng)開(kāi)始將注意力轉向足球，并獲得了國際消費者的認可。足球是公認的世界第一大運動(dòng)，這片市場(chǎng)自然是兩大巨頭的必爭之地。

產(chǎn)品分類(lèi)

耐克和阿迪達斯的產(chǎn)品都可以分為三類(lèi)，但有各自的層級。

耐克的產(chǎn)品：1. 運動(dòng)鞋和太陽(yáng)鏡；2. 身體護理品；3. 衣帽、手袋、香水。

阿迪達斯的產(chǎn)品：1. 運動(dòng)鞋、眼鏡、香水；2. Vintage服裝；3. 手袋、皮帶、手套、棒球帽。

定價(jià)策略

兩家公司的產(chǎn)品在運動(dòng)裝備中都處在高價(jià)區。為了保持市場(chǎng)的相關(guān)性，耐克與阿迪達斯采用了完全不同的定價(jià)策略。耐克的產(chǎn)品價(jià)格總體上高于阿迪達斯。

耐克的定價(jià)基于價(jià)格領(lǐng)導策略，其產(chǎn)品的價(jià)格基于消費者對特定產(chǎn)品的需求度。由于耐克的運動(dòng)鞋面向高端細分市場(chǎng)的目標客戶(hù)，因此其設計附加值顯著(zhù)地高于競品。

阿迪達斯使用的定價(jià)策略是基于對市場(chǎng)的解讀，其產(chǎn)品的價(jià)格不但取決于成本和款式設計，還取決于外觀(guān)和顏色。比如，質(zhì)量完全相同但顏色不同的兩雙阿迪達斯運動(dòng)鞋，白色的鞋子通常更貴。

配售策

在配售策略方面，阿迪達斯將大部分產(chǎn)品和資源集中在有客戶(hù)群的地方。這就是為什么阿迪達斯在世界各地開(kāi)始的門(mén)店比耐克多。阿迪達斯正在趨向于在線(xiàn)銷(xiāo)售，致力于同時(shí)在線(xiàn)上和線(xiàn)下為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)。

耐克采用的是類(lèi)似的分銷(xiāo)策略，主要探索世界各地的新興市場(chǎng)和發(fā)展中市場(chǎng)，并在不同國家開(kāi)設店鋪。公司的分銷(xiāo)商是獨立的，擁有獨立的經(jīng)營(yíng)許可證。同時(shí)，耐克也具有一定規模的在線(xiàn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。

盡管競爭異常激烈，但耐克與阿迪達斯在過(guò)去二十年中仍然經(jīng)歷了大幅增長(cháng)。這些增長(cháng)主要歸功于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)。在線(xiàn)銷(xiāo)售量顯著(zhù)抬升了兩大巨頭的業(yè)績(jì)，同時(shí)降低了運營(yíng)成本。

品牌推廣

兩家公司都有其獨特的品牌推廣。例如，在客戶(hù)的腦海里，如果他們想要穿輕便一點(diǎn)的運動(dòng)鞋，應該去買(mǎi)阿迪達斯。這就是為什么大多數籃球鞋都是阿迪達斯制造的。一般來(lái)說(shuō)，籃球運動(dòng)員穿的鞋子設計很獨特且輕便。

在運動(dòng)鞋方面，客戶(hù)更加認為耐克是行業(yè)中的創(chuàng )新者。耐克提出了許多新的設計和款式，通過(guò)灌輸競爭理念來(lái)引導消費者的購買(mǎi)行為。

在推廣上，激烈的競爭使兩大公司被迫承擔了另一項新挑戰，即明星代言的選擇。一些負面形象的產(chǎn)生，特別是當事人“人設崩塌”時(shí)，公司會(huì )付出慘痛的代價(jià)。這一點(diǎn)在耐克身上表現尤甚。

總之，耐克與阿迪達斯這兩大體育用品巨頭的品牌戰略都非常出色。與阿迪達斯相比，耐克的競爭優(yōu)勢略高。耐克更善于打造大眾流行款，而阿迪達斯更深耕于職業(yè)體育的土壤中，這與兩個(gè)公司發(fā)源地的基因也不謀而合。

財務(wù)狀況對比：競爭無(wú)處不在

對比分析兩家公司2014年至2016年的財務(wù)報表，我們也能看出其分別的市場(chǎng)表現。從盈利指標上看，耐克在最近幾年的表現優(yōu)于阿迪達斯，耐克的凈利潤率和股本回報率均高于阿迪達斯。

在2014年和2015年的前期，阿迪達斯的每股盈余都高于耐克。但到了2016年，耐克強勢抬升，使得兩家公司的每股盈余同時(shí)漲到了3美元以上。此外，耐克的現金流比阿迪達斯更強，流動(dòng)性在這三年間都保持在阿迪達斯的兩倍左右。

阿迪達斯的財務(wù)杠桿比耐克更高，這表明阿迪達斯的債務(wù)相對更多。耐克主要依靠?jì)炔抠Y金而非外部資金。我們可以從下圖看出這三年里耐克與阿迪達斯的財務(wù)數據。

我們再來(lái)看看2010年以來(lái)耐克與阿迪達斯股票價(jià)格的變動(dòng)情況(來(lái)源：雅虎財經(jīng))。從2010年至2014年，兩只股票都朝著(zhù)同一個(gè)方向發(fā)展，特別是耐克在這一時(shí)期大幅上漲。此后，阿迪達斯的股票出現了一些負面的變動(dòng)，而這一變動(dòng)刺激了耐克市值進(jìn)行了積極的回應。

從上述分析可以看出，耐克與阿迪達斯這兩家體育用品巨頭依據各自特點(diǎn)制定了創(chuàng )新與差異化的戰略，以幫助他們維持市場(chǎng)中的地位。

阿迪達斯一直致力于成為職業(yè)體育賽事中裝備供應商的領(lǐng)導者，側重于減少生產(chǎn)成本、擴大市場(chǎng)、提高運營(yíng)效率;而耐克側重于設計創(chuàng )新與營(yíng)銷(xiāo)。

目前來(lái)看，兩者在全球市場(chǎng)爭霸的格局很難被撼動(dòng)，這得益于兩家公司在戰略制定和執行方面進(jìn)行的巨大投入。

在這樣的情況下，分析行業(yè)獨角獸的戰略與布局，無(wú)疑對我們了解整個(gè)行業(yè)的前世今生乃至未來(lái)，都有很大的幫助。

本文轉自體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，作者：仰臥撐·中甲國腳。