王興正在做減法。

"美團做過(guò)多少業(yè)務(wù)？"這個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有人能夠給出答案，哪怕是美團CEO王興。

2013年的美團外賣(mài)，是核心。目前存活下來(lái)的還有，2015年上線(xiàn)的美團酒旅，2017年的美團打車(chē)、榛果民宿、掌魚(yú)生鮮（已更名小象生鮮），已經(jīng)關(guān)閉的早餐外賣(mài)、排隊機、共享充電寶、松鼠便利店，還有低調試水的公共出行等，而這只是曝光的部分。

這一切，都發(fā)生在短短的六年間。美團像一只八爪魚(yú)把觸角從到店餐飲、外賣(mài)伸向酒旅、出行、新零售等任何有想象空間的領(lǐng)域。外界高呼“看不懂美團”，一度給它貼上“無(wú)邊界”的標簽。

變化正在發(fā)生。

2018年財報中，美團在新業(yè)務(wù)上的態(tài)度是“審慎投入”。王興也在去年除夕的內部信中提出，“苦練基本功”。

有美團內部人士感受到，“平臺流量越來(lái)越集中，今年公司資源向外賣(mài)業(yè)務(wù)有所傾斜。”就在上個(gè)月，摩拜單車(chē)更名，美團APP成為摩拜單車(chē)的唯一入口。

究其原因，在當下大環(huán)境的影響下，美團需要多一些保守。正如王慧文所說(shuō)，“激進(jìn)和保守沒(méi)有對錯之分，但是該保守的時(shí)候激進(jìn)了，就是錯的。從上半場(chǎng)進(jìn)入到下半場(chǎng)，如果不做調整，就會(huì )掉到深坑里。”

更關(guān)鍵的是，2019年是美團與阿里系的決戰年。

組織先行

如今，想要厘清美團的骨架并不難。

上市前，美團打出“Food+Platform”的概念，向資本市場(chǎng)講清公司的戰略。去年年底，美團內部來(lái)了一次大調整。

原來(lái)的四大業(yè)務(wù)體系（到店、大零售、酒旅、出行），變成兩大平臺（用戶(hù)平臺、LBS平臺），兩大事業(yè)群（到店和到家）以及兩大事業(yè)部（快驢和小象）。

到店和到家兩大消費場(chǎng)景，分別由美團點(diǎn)評高級副總裁張川和王甫中牽頭，是阿里和美團今年爭奪的焦點(diǎn)。阿里的武器是，餓了么+口碑，以及背后強大的阿里系生態(tài)能力。

酒店旅游事業(yè)群被劃入到店事業(yè)群，該事業(yè)群如今是美團最大的現金牛業(yè)務(wù)。

“新餐飲未來(lái)的發(fā)展趨勢，一個(gè)是線(xiàn)上線(xiàn)下一體化，一個(gè)是供應鏈垂直整合，第三個(gè)是餐飲零售化，實(shí)際上都是供給側數字化的過(guò)程。”到店事業(yè)群總裁張川在2018年12月采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

美團聯(lián)合創(chuàng )始人王慧文負責的兩大平臺，是美團的根基和命脈，承擔著(zhù)獲取用戶(hù)和流量的重要任務(wù)。“我們要用platform把整個(gè)本地服務(wù)的不同品類(lèi)cover掉，就是美團的大戰略。”

2019年2月22日，王慧文對用戶(hù)平臺做出調整，成立美團App部、點(diǎn)評App部以及后臺支持部門(mén)。大眾點(diǎn)評的定位更加清晰，以PDC為基礎，UGC為核心，大力做內容運營(yíng)，激勵用戶(hù)成長(cháng)，做公平可依賴(lài)的在線(xiàn)查找平臺。

而另一塊LBS平臺，則包含了風(fēng)靡一時(shí)的出行業(yè)務(wù)，LBS服務(wù)、大交通以及無(wú)人配送等，可以說(shuō)是與位置相關(guān)的未來(lái)新業(yè)務(wù)。

原負責人陳亮接管小象生鮮事業(yè)部，這一新業(yè)務(wù)曾低調運營(yíng)一年，開(kāi)出7家線(xiàn)下店。去年組織架構調整后，小象生鮮在上海上線(xiàn)“買(mǎi)菜”業(yè)務(wù)，類(lèi)似每日優(yōu)鮮的前置倉模型，從重模式向輕模式轉變。

陳旭東負責的快驢事業(yè)部，已經(jīng)在全國38座城市鋪開(kāi)，服務(wù)超過(guò)20萬(wàn)商家，可以視為美團到店業(yè)務(wù)在供應鏈上的延展。

在美團內部，幾乎沒(méi)有一位高管自始至終在一個(gè)崗位上。這樣一家多元化的公司，決定了每一個(gè)重要角色都需要過(guò)硬的基本功。

“在互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動(dòng)快速發(fā)展，但到了下半場(chǎng)，基本功不過(guò)關(guān)，活下去都很難。我們要通過(guò)苦練基本功，把它內化成為我們組織的能力。把基本功練扎實(shí)，我們就能贏(yíng)99%的事情。”王興如此說(shuō)道。

流量集結

王興走出了與張一鳴逆向而行的路。

如今的頭條系，已經(jīng)形成一個(gè)APP矩陣。

張一鳴的玩法是，只要有一個(gè)子頻道足夠成熟，就分拆，以獨立的APP形式運營(yíng)。從懂車(chē)帝、西瓜視頻、悟空問(wèn)答（已并入微頭條），到火山、抖音等，都是如此。

而美團恰恰相反，如今打開(kāi)美團APP，最上端的模塊是五大高頻業(yè)務(wù)——美食、電影/演出、酒店住宿、休閑娛樂(lè )與外賣(mài)，下方則相對低頻。高頻帶低頻，王興要做的是一個(gè)超級APP，這背后是其商業(yè)模型的思考。

最大的流量入口美團外賣(mài)，承載著(zhù)關(guān)鍵角色。整個(gè)行業(yè)正在走向理性，強競爭下的爆炸式增長(cháng)已成過(guò)去時(shí)，美團外賣(mài)的財報數據也有所體現。2018年，美團點(diǎn)評全年外賣(mài)業(yè)務(wù)的總交易金額達2828億元人民幣，同比增長(cháng)65.3%。

在財報電話(huà)會(huì )中，王興表示，“過(guò)去三年增長(cháng)的主要原因是外賣(mài)業(yè)務(wù)拓展到新城市，新用戶(hù)獲取和飯店合作的推廣。目前外賣(mài)行業(yè)的增長(cháng)已經(jīng)從短期的、爆炸式的增長(cháng)逐步過(guò)渡到長(cháng)期的，較慢但更為持續的增長(cháng)。”

數據的壓力，體現在分析師電話(huà)會(huì )中。幾乎每一位分析師都會(huì )從用戶(hù)獲取和留存、變現率等多維度關(guān)注接下來(lái)的競爭態(tài)勢。

正如王興所說(shuō)，目前比盈利問(wèn)題更重要的是，如何繼續深挖用戶(hù)價(jià)值。“目前只有20%的活躍商戶(hù)在使用按點(diǎn)擊付費的模式，以及30%的商戶(hù)在使用訂閱付費業(yè)務(wù)，每用戶(hù)貢獻營(yíng)收（ARPU）仍然有很大的提升空間。”

在人口紅利漸失的今天，想要繼續保持高增長(cháng)幾乎不可能。獲客成本在提升，用戶(hù)留存難度加大。

財報中稱(chēng)，未來(lái)將在服務(wù)端將繼續實(shí)施創(chuàng )新策略獲取用戶(hù)，特別是從未使用在線(xiàn)平臺餐飲外賣(mài)服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)。

而美團在摩拜單車(chē)的整合上，印證了這一點(diǎn)。

上個(gè)月，摩拜單車(chē)更名美團單車(chē)，美團APP成為摩拜單車(chē)唯一入口。在外界看來(lái)，這是一個(gè)令人不解的決定，摩拜單車(chē)14億商譽(yù)價(jià)值就此消失。

但從美團的角度來(lái)講，摩拜作為高頻的線(xiàn)下入口，與美團相加產(chǎn)生的戰略?xún)r(jià)值遠大于其獨立存在。

財報中這樣解讀摩拜單車(chē)的定位，“我們完成收購摩拜以更好的服務(wù)我們用戶(hù)的高頻短途需要、擴大平臺所觸達的消費者群體、收集更多基于位置服務(wù)數據并擴大其他服務(wù)品類(lèi)的交叉銷(xiāo)售機遇。”

摩拜單車(chē)的用戶(hù)手機上一定有美團APP嗎？答案是否定的。

一位投資人對「藍洞商業(yè)」說(shuō)，“我們曾分析過(guò)美團和摩拜的用戶(hù)人群，確實(shí)存在不小的差異性。比如很多老人和小孩，騎過(guò)摩拜單車(chē)，但是從來(lái)沒(méi)有用美團點(diǎn)過(guò)外賣(mài)、買(mǎi)過(guò)電影票。”

”摩拜并入美團之后，后臺的用戶(hù)數據有明顯的增長(cháng)。“另一位接近摩拜的人士也表示，未來(lái)美團會(huì )嘗試一些交叉營(yíng)銷(xiāo)，比如掃開(kāi)摩拜單車(chē)贈送一張外賣(mài)券，而這個(gè)金額來(lái)自店家的營(yíng)銷(xiāo)費用。

未來(lái)可期的摩拜單車(chē)，需要美團承受短期的壓力。“如今美團的股價(jià)也受到摩拜拖累，只能加速折損。美團會(huì )把摩拜的折損盡量控制在今年（2018年），之后就可以輕裝上陣了。”一位投資人對「藍洞商業(yè)」表示。

高頻+低頻

美團已經(jīng)跑出一條第二增長(cháng)曲線(xiàn)。

管理哲學(xué)之父英國人查爾斯·漢迪曾提出第二曲線(xiàn)理論，也就是企業(yè)應該在第一曲線(xiàn)（主營(yíng)業(yè)務(wù)）增長(cháng)平緩前，找到第二曲線(xiàn)代替第一曲線(xiàn)承擔增長(cháng)引擎。

外賣(mài)是美團的第一曲線(xiàn)，第二曲線(xiàn)是到店和酒旅。作為造血業(yè)務(wù)，到店、酒旅業(yè)務(wù)在2018年的交易金額為1768億元，同比增長(cháng)11.8％，收入同比增長(cháng)46％至158億元。

美團CFO陳少暉透露，“酒店業(yè)務(wù)只是一個(gè)業(yè)務(wù)分支，幫助我們對流量實(shí)現現金化。2018年90%的新增酒店業(yè)務(wù)用戶(hù)都是外賣(mài)平臺用戶(hù)或者Instore用戶(hù)。”

美團外賣(mài)高頻溢出的流量?jì)?yōu)勢，自然在到店、酒旅形成商業(yè)價(jià)值的轉化。

有這樣一組數據。

2014年京東用戶(hù)平均交易頻次是8次/年，阿里系的交易次數是50次/年。到了2018年，京東沒(méi)有大幅變化，但阿里系已經(jīng)變成80次/年。

2018年，美團年度交易用戶(hù)達4億，較2017年同期的3.1億增長(cháng)近1億用戶(hù)。美團每位交易用戶(hù)平均每年交易筆數達23.8筆，較2017年的18.8筆增加5筆。2018年美團年度活躍商家達580萬(wàn)，較2017年同期的440萬(wàn)增長(cháng)32.1%。

占領(lǐng)高頻市場(chǎng)，核心是用戶(hù)交集和重合之下衍生出的自然需求增長(cháng)。

“美團還會(huì )加大對其他業(yè)務(wù)的投資，2019年我相信虧損會(huì )繼續減小，因為我們采取了選擇性投資新業(yè)務(wù)等策略。”陳少輝說(shuō)。

審慎投資的美團，腳步并未停止。

阿里和騰訊爭相卡位的公共出行市場(chǎng)，美團也并未缺席。

與阿里、騰訊在一二線(xiàn)城市高調布局不同，美團走的是“農村包圍城市”路線(xiàn)，早期把業(yè)務(wù)重點(diǎn)下沉到四五線(xiàn)城市，例如常熟、恩施、赤峰等。業(yè)務(wù)形態(tài)也不同于阿里、騰訊的乘車(chē)碼、雙離線(xiàn)等支付形態(tài)，美團與公交集團合作推出充值形式的“電子公交卡”。

當年的千團大戰，美團就是采用二三線(xiàn)城市包圍一線(xiàn)城市的策略，精準打擊，確立地位。

另一邊，美團APP也在提高DAU上下足了功夫。

2019年1月，美團放出多個(gè)游戲類(lèi)招聘崗位，包括開(kāi)發(fā)工程師、視覺(jué)設計師和游戲策劃等。當時(shí)王慧文回應，“我就試試，別多想。”

但事實(shí)并非如此。

美團計劃在A(yíng)PP端上線(xiàn)休閑小游戲，類(lèi)似淘寶上的“金幣莊園”、支付寶上的螞蟻森林等。淘寶的“金幣莊園”，在淘寶通過(guò)種菜、偷菜收貨淘金幣，淘金幣可以在購買(mǎi)商品時(shí)抵扣現金。

一方面，可以提高用戶(hù)活躍度和打開(kāi)率，另一方面延長(cháng)用戶(hù)的使用時(shí)長(cháng)，游戲中獲得的虛擬獎勵可以二次轉化。用戶(hù)的停留時(shí)間，就是價(jià)值。

在財報分析師會(huì )議上，被問(wèn)及最多的還是阿里系的競爭問(wèn)題。

進(jìn)入2019年，美團與阿里全面對戰。美團外賣(mài)和餓了么、口碑，美團酒旅和飛豬，美團單車(chē)和哈啰出行，小象生鮮和盒馬鮮生，甚至包括金融、大出行等等。餓了么CEO王磊曾在《財經(jīng)》的采訪(fǎng)中表明態(tài)度，“補貼在財報里體現不會(huì )很大，一個(gè)月幾億，一年也就100億。”

阿里在本地生活市場(chǎng)的打法，與當年和京東的電商一戰，如出一轍。百億美元收購餓了么，與口碑合并成立新公司，新零售業(yè)務(wù)與蜂鳥(niǎo)物流對接，一系列動(dòng)作的背后，都是阿里系遏制美團的動(dòng)因。但是焦灼到了下半場(chǎng)，遠非一場(chǎng)補貼戰就可以清場(chǎng)，2019年將是一場(chǎng)本地生活領(lǐng)域的核戰爭。

面對阿里系的進(jìn)攻，王興并不急于“贏(yíng)”。在這場(chǎng)無(wú)限游戲中，王興玩的就是邊界。

本文來(lái)源于藍洞商業(yè)，作者：焦麗莎。