有媒體爆料稱(chēng)，騰訊開(kāi)始裁撤一批中層干部，調整比例約為10%。

騰訊中干包括助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理級別員工，甚至也包括一些副總裁，這些人都是騰訊帝國的中堅力量。在外界看來(lái)，這些人都是不折不扣的金領(lǐng)階層，但是現在居然連他們都要失業(yè)了!

都說(shuō)2019年裁員潮會(huì )超出大家預期，但實(shí)在沒(méi)有想到形勢會(huì )嚴峻到整個(gè)地步。那么，騰訊，你到底出了什么問(wèn)題?

一、“不要抵抗”

第一種解釋是，人到中年的騰訊現在壓力很大。

2018年之前，微信用七年的時(shí)間圈定了10億級的活躍用戶(hù)，騰訊在此基礎上“連接一切”，本質(zhì)上就是“流量+內容”，加上資本的助推，將社交產(chǎn)生的龐大流量，通過(guò)全方位的內容轉化成商業(yè)價(jià)值。

騰訊在ToC業(yè)務(wù)上建立了一個(gè)龐大的商業(yè)帝國，但在2018年，形勢發(fā)生了巨大的變化。

2018年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)數的天花板已經(jīng)清晰可見(jiàn)，用戶(hù)時(shí)長(cháng)被新舊巨頭切得七七八八，騰訊再怎么爭奪也不過(guò)是戰術(shù)性的勝利。而另外一方面，游戲行業(yè)經(jīng)歷了嚴肅的整頓，致使騰訊游戲業(yè)務(wù)遭遇了滑鐵盧。但其實(shí)，即使沒(méi)有整頓，游戲的變現也要遭遇放緩……

騰訊再一次面臨成長(cháng)的壓力，中層干部大裁員可能是其應對壓力的一種調整，某種程度上，它是去年架構調整的延續。

2018年9月29日，馬化騰、劉熾平等總辦們加了一晚上的班，準備了員工公開(kāi)信、新聞稿。9月30日，騰訊正式對外公布了架構調整的消息，相關(guān)郵件送達4萬(wàn)員工的郵箱。

馬化騰表示，這次主動(dòng)革新是騰訊邁向下一個(gè)20年的新起點(diǎn)……互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。騰訊要“扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。騰訊發(fā)布新的六大事業(yè)群組織架構，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)、平臺與內容事業(yè)群(PCG)及技術(shù)中臺。

馬化騰曾經(jīng)在總辦會(huì )上提出過(guò)一個(gè)戰略思考：云到底是不是騰訊最重要的、一定要做的?現在騰訊的高層已經(jīng)形成了共識：互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入ToB下半場(chǎng)，云是最重要的戰略工具，因此本輪架構調整的核心就是云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)，他們是主攻產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主力部隊，而其它事業(yè)群的相關(guān)部門(mén)要無(wú)條件并入CSIG，無(wú)條件接受合并同類(lèi)項。隨后，“擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的標語(yǔ)也出現在年會(huì )表演、濱海大廈電梯間廣告和幾乎每一次公開(kāi)活動(dòng)中。

騰訊做出了布局ToB的戰略決策，戰略既定，接下來(lái)就是執行的問(wèn)題。

在2018年9月的一次騰訊總辦會(huì )上，馬化騰提問(wèn)，“騰訊一兩千個(gè)總監級干部里，30歲以下的有多少?”

答案是不到十人。結果令在場(chǎng)的人深受刺激。

ToB的需求相對垂直，最要求穩定、可靠和可預期的服務(wù)模式，這和ToC試錯迭代的方法論完全不同。ToB的打法像是大規模的陣地戰，是個(gè)系統工程，哪個(gè)部位都需要協(xié)同作戰，考驗團隊的斗志和紀律性。

騰訊的“老人”久經(jīng)沙場(chǎng)，但經(jīng)驗都在ToC的領(lǐng)域，他們還是不是最合適的團隊領(lǐng)導?他們很多人實(shí)現了財富自由，還是否能夠沖鋒陷陣?騰訊年輕干部的比例如此之低，騰訊又如何能打贏(yíng)未來(lái)的競爭?

2012年騰訊組織架構調整，劉熾平在年會(huì )上用一句“不要抵抗”順利地推進(jìn)了改革。2018年年會(huì )上，劉熾平表態(tài)，在未來(lái)一年內，有10%不再勝任的管理干部要退，騰訊要形成“能上能下”的新文化。

騰訊的整風(fēng)運動(dòng)進(jìn)入了深水區。

二、讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人指揮戰斗

隨著(zhù)人口紅利的逐漸消失和業(yè)務(wù)形態(tài)發(fā)展競爭白熱化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代也即將成為過(guò)去。每一個(gè)階段，企業(yè)都有自己的一套打法，而伴隨著(zhù)這些打法而來(lái)的就是組織架構的調整。

各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織架構的變革，理所當然地會(huì )涉及到人事的變動(dòng)。一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現在產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式等方面，但是人才是一切的根本源動(dòng)力。

唯才是舉，任人唯賢，讓合適的人處于合適的位置上，保證團隊架構的優(yōu)秀性與合理性，才能激發(fā)出組織的最大潛力。

喬布斯說(shuō)：“我的成功得益于發(fā)現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。他們會(huì )知道自己真的很棒，你不需要悉心呵護他們自尊心。大家的心思全都放在工作上，因為他們都知道工作表現才是最重要的。”

但是當一個(gè)企業(yè)規模變得很大時(shí)，就難免會(huì )出現組織架構臃腫的問(wèn)題：

比如，一些最早和創(chuàng )始人一起打天下的元老，位高權重的他們已經(jīng)實(shí)現了財務(wù)自由。一方面對工作的激情沒(méi)有那么高，另一方面有更多比他們懂市場(chǎng)、懂技術(shù)、懂產(chǎn)品的A級人才得不到重用，即使他們有很好的想法并不能在公司內部得到很好的推行而擱淺。

再比如，公司很多核心部門(mén)的員工是通過(guò)各種關(guān)系進(jìn)來(lái)的，他們的能力與工作要求并不匹配，但是依舊占用著(zhù)資源。

任正非2009年在華為內部講話(huà)上提出“讓聽(tīng)到炮聲的人指揮戰斗”。具體到公司層面，后方配備的先進(jìn)設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線(xiàn)一發(fā)現目標和機會(huì )時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰爭、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，就該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。

很多公司恰好是反過(guò)來(lái)的。決策機關(guān)不了解前線(xiàn)，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營(yíng)的風(fēng)險，設置了許多流程控制點(diǎn)，也不愿意授權。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì )降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里巴巴在人才架構的設置上我覺(jué)得是比較合理的。過(guò)去3年，阿里頻繁地進(jìn)行了17次的架構調整。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家中，馬云可能是“歷史感”最強的一個(gè)人，也是最愿意去擁抱變化的一個(gè)人。早在1999年創(chuàng )辦阿里時(shí)，馬云就提出“要做一家102年的公司”。

所以，馬云及其領(lǐng)銜的高管團隊不斷研究和完善制度和人才文化體系，他們明白單純靠人或制度都不能解決問(wèn)題，只有制度和人、文化完美結合在一起，才能讓阿里基業(yè)長(cháng)青。

縱觀(guān)阿里創(chuàng )業(yè)史，“十八羅漢”雖已名譽(yù)天下、富甲一方，但是隨著(zhù)2018年4月起彭蕾卸任螞蟻金服CEO一職，“十八羅漢”全部退出阿里管理團隊，給新人足夠的發(fā)展空間。并且從當年令世人津津樂(lè )道的馬云杯酒釋兵權解雇淘寶網(wǎng)創(chuàng )始人孫彤宇和壯士斷腕“斬”衛哲可以看出，阿里在人才的使用上是多么的堅決果斷。

2012年起，阿里開(kāi)始實(shí)施領(lǐng)導群體年輕化的整體升級換代準備工作，保證阿里巴巴文化、制度的傳承和穩定的人才供給。

公開(kāi)資料顯示，在阿里巴巴集團的36位合伙人中，也已經(jīng)有兩位“80后”——天貓技術(shù)負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。2017年12月，被任命為淘寶總裁的蔣凡年僅33歲。

在最新一季財報發(fā)布后，阿里在新聞稿中透露，在其資深總監以上的核心管理人員中，“80后”占到14%;而在阿里巴巴的管理干部和技術(shù)骨干中，“80后”已經(jīng)占到80%，“90后”管理者已超過(guò)1400人，占管理者總數的5%。

而近期爆出的騰訊、京東和小米等裁掉大量中高層干部，實(shí)現管理團隊年輕化也頗有繼阿里之風(fēng)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展瞬息萬(wàn)變，在很多貼近年輕人市場(chǎng)的部門(mén)就應該讓管理團隊年輕化，從而讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的他們指揮戰斗，這樣才能敏感地抓住市場(chǎng)痛點(diǎn)，做出符合年輕人獨有文化品位的產(chǎn)品和服務(wù)。

1月15日，擴張兇猛的今日頭條發(fā)布號稱(chēng)挑戰微信的社交產(chǎn)品多閃。作為萬(wàn)眾矚目的獨角獸，這次發(fā)布會(huì )自然引起了極大的關(guān)注。

不管是現場(chǎng)還是看直播的人，都很驚訝的是多閃的負責人徐璐冉竟然是名90后女生。據她介紹，整個(gè)多閃的團隊都是90后，因為只有這些年輕人，才能知道現在的90后，00后喜歡什么，追求的潮流如何變化。從人才的使用上，也可以看出頭條系野蠻生長(cháng)的競爭優(yōu)勢。

綜合而言，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人指揮戰斗，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在新的技術(shù)、商業(yè)業(yè)態(tài)到來(lái)時(shí)處于不敗之地的最重要的應對措施。如果故步自封、沉迷過(guò)去的成功，不愿意忍受陣痛去擁抱改變，那么當浪潮到來(lái)時(shí)，你就只剩裸泳的份兒了。

三、結語(yǔ)

一直以來(lái)有一種疑問(wèn)是，中國為什么出不了喬布斯、馬斯克這樣的人物。從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)看，究竟是什么讓企業(yè)基業(yè)長(cháng)青?

吉姆.柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》中曾經(jīng)總結過(guò)偉大企業(yè)的其中一項特質(zhì)是“利潤之上的追求”，喬布斯和他的蘋(píng)果給予了這項特質(zhì)以最完美的詮釋。但是動(dòng)力來(lái)自創(chuàng )新本身，而不是利潤。喬布斯去世后的蘋(píng)果，如今困境重重，無(wú)非不是過(guò)于追求利潤在產(chǎn)品方面創(chuàng )新不足導致的。

“變則通，不變則死”，每次的整風(fēng)運動(dòng)，最終的落點(diǎn)應該是讓最合適最優(yōu)秀的人去創(chuàng )造出改變世界的產(chǎn)品和服務(wù)，讓自己的企業(yè)得以傳承、基業(yè)長(cháng)期，為互聯(lián)網(wǎng)和人類(lèi)的進(jìn)步發(fā)展發(fā)揮出應有的價(jià)值。

騰訊的管理團隊，有來(lái)自國際投行的基因，他們能在劃定好的舞臺與軌道上，把事情做得很標準、很漂亮，他們喜歡在容易的事情猛做加法，賺輕松的錢(qián)，但在創(chuàng )新上，在需要攻堅的領(lǐng)域，例如云計算，他們淺嘗輒止甚至袖手旁觀(guān)，如今才需要通過(guò)一場(chǎng)整風(fēng)運動(dòng)來(lái)尋求突圍。

騰訊的管理團隊集體步入中年，在又苦又累的ToB領(lǐng)域，他們還戰斗的動(dòng)嗎?反觀(guān)阿里的團隊，通過(guò)升級換代，制度和人、文化完美結合，思想上極具張力，敢想敢拼敢殺，并將各自的創(chuàng )新力發(fā)揮到了極致。

我們希望騰訊在整風(fēng)過(guò)后，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的年輕人指揮戰斗，去贏(yíng)得下一個(gè)偉大勝利。但在踏上新征程之前，我們所有人或許都要記住莎士比亞的那句話(huà)：

"親愛(ài)的艾哈邁德，謬不在天運，而在我們自身，(如果失敗)我們都是敗在自己手中的。"

本文來(lái)自微信公眾號：港股那點(diǎn)事(ID：hkstocks)，作者：魷魚(yú)先生，數據支持：勾股大數據。