用700多天為尺，我在王朝身上，在許多同學(xué)身上，以及在自己身上，看到的最大成果就是“和昨天截然不同”的改變。這其中大多數人算不上年輕，混沌給他們的，是走出學(xué)校之后，還能不斷自我迭代的念頭、勇氣和路徑。

一.混沌的思維模型有用嗎？

曾經(jīng)有人在微信留言問(wèn)我，混沌的思維模型有什么用？

畢竟如果只看我的朋友圈，99%的人都會(huì )認為我是混沌的工作人員。

實(shí)際上，我的主要工作經(jīng)歷是一家商業(yè)財經(jīng)雜志的記者，8年多的時(shí)間里，我采訪(fǎng)報道了許多優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家。后來(lái)，他們有的被人稱(chēng)為新BAT，有的被人寫(xiě)進(jìn)了《大敗局》。

把“混沌的思維模型有什么用？”翻譯一下，那些在門(mén)外觀(guān)望的人其實(shí)想知道，“混沌的思維模型有用么？”

我在過(guò)去的工作中也時(shí)常問(wèn)自己，寫(xiě)或者看商業(yè)財經(jīng)報道有什么用？更直白一點(diǎn)，這樣的商業(yè)財經(jīng)報道有用么？如果混沌給你的是跳出現有格局的視野，你覺(jué)得算是有用還是無(wú)用？

今年正好是改革開(kāi)放的40周年，但真正令我們印象深刻的，是那個(gè)只有春天的1992年，是那列南巡的火車(chē)，是那群著(zhù)名的“92派”企業(yè)家。財富和商業(yè)的奇跡，密集地在20世紀的最后幾年里集中上演。

如果能跳出“中國”的視野限制，從更大的尺度回看過(guò)去40年，我們會(huì )發(fā)現，這樣的奇跡不單屬于某一家企業(yè)。1992年前后的最大變化，不是某一家企業(yè)突然覓得了增長(cháng)真經(jīng)，而是整個(gè)國家都被時(shí)代的轉折托上了云端。

過(guò)去幾十年里，絕大多數企業(yè)的成功秘訣，只是因為處在了一輛高速上升的電梯里，而不是某位老板的高瞻遠矚、或者某套理論的正確有效。吉姆·柯林斯曾說(shuō)：“當事情進(jìn)展順利的時(shí)候，應該多看看窗外，弄明白哪些外在機緣促成了今天的成就；而不順的時(shí)候，應該多照照鏡子，反思自己的問(wèn)題，而不是把手指向別處。”

學(xué)習混沌也好，做商業(yè)報道也罷，我學(xué)到的第一件事情，就是“照鏡子”和“看窗外”。放大尺度，你才能看明白星辰軌跡，縮小尺度，你才能聽(tīng)清楚蝴蝶振翅。

二.“歸零”和“歸一”

回顧我的記者生涯，作為一本商業(yè)財經(jīng)媒體的記者，我們一直試圖回答一個(gè)問(wèn)題：究竟是什么把中國企業(yè)帶上了云端，又是什么給云端的企業(yè)蓋上了天花板。

遺憾的是，記者往往只能在時(shí)間點(diǎn)上去關(guān)注一家企業(yè)。在某個(gè)固定的時(shí)間點(diǎn)上，我們希望能看清這個(gè)企業(yè)的過(guò)去、現在、未來(lái)，歸納并總結企業(yè)成敗的原因。

這無(wú)異于刻舟求劍，企業(yè)是時(shí)間軸上的生物，巴伐利亞淺海上的始祖鳥(niǎo)，永遠不知道自己穿越千年后會(huì )進(jìn)化成怎樣的形態(tài)，脫離時(shí)間概念的靜態(tài)解讀，往往與事實(shí)南轅北轍。

我們都知道，企業(yè)的成功是十萬(wàn)分之一的偶然，我們想知道的是，究竟是什么東西促成了“偶然”的發(fā)生？

它不存在于正確的戰略中，因為企業(yè)戰略都是最合乎當時(shí)情境的決定；它也不存在于高效的經(jīng)營(yíng)里，因為企業(yè)經(jīng)營(yíng)總是不斷貼近最優(yōu)要素配置的體系。它應該生存在時(shí)間軸上，是某種能夠擊穿時(shí)間銅壁的思維與邏輯，是某些隱藏在繁雜要素里被忽視的細節。

在找到它的過(guò)程中，我在混沌學(xué)到的第二件事情，是“歸零”和“歸一”。歸零，是把來(lái)時(shí)的路統統忘掉，過(guò)去的成功元素，反而會(huì )成為我們在下一個(gè)時(shí)代的阻礙。歸一，則是要找到事情真正的本質(zhì)，它不是正確的戰略、高效的經(jīng)營(yíng)、豐饒的資源，如果沒(méi)找到本質(zhì)的那個(gè)“一”，再多的成功要素堆積都是虛妄。知其要者，一言而終。

三.新的開(kāi)始

我離開(kāi)這本商業(yè)財經(jīng)雜志，也許有混沌的原因，我想用咨詢(xún)顧問(wèn)的視角去尋找企業(yè)成功的因；但如果沒(méi)有混沌的經(jīng)歷，我一定不會(huì )再次回到這里。

因為回到這里時(shí)，我的身份是公司的高管，每天想的問(wèn)題是，如何帶領(lǐng)這家企業(yè)跨越傳統媒體的非連續性。

當英特爾陷入半導體內存窘境時(shí)，格魯夫問(wèn)摩爾，“如果我們被裁掉，董事會(huì )請來(lái)一位新老總，你覺(jué)得他要做的第一件事是什么呢？”摩爾回答：“他會(huì )放棄半導體內存。” 格魯夫想了一會(huì )說(shuō)：“那為什么我們不走出這扇門(mén)，然后自己來(lái)做這件事。”

我回到這里的第一件事情，就是清零“工齡”，重新走進(jìn)這扇門(mén)。把所有傳統的業(yè)務(wù)放入屬于第一曲線(xiàn)的部門(mén)，騰出一個(gè)與傳統業(yè)務(wù)沒(méi)有關(guān)聯(lián)，可以容納新人、新思維的事業(yè)部，去尋找第二曲線(xiàn)、甚至第三曲線(xiàn)。

一本商業(yè)財經(jīng)雜志記者，當然讀過(guò)創(chuàng )新者的窘境，也明白獨立小機構的意義。但知難行易的難，不在于你能掌握多少知識，而在于你能把多少知識轉化成思考問(wèn)題、指導實(shí)踐的思維模型。

在混沌的思維模型研討中，我發(fā)現每一個(gè)人都能用現在的模型去解釋過(guò)去的行為。我們當然不是時(shí)間的旅行者，在已經(jīng)過(guò)去的“舊時(shí)光”中，我們只是在不自覺(jué)中實(shí)踐了思維模型里的“新知識”。

想要真正擊穿時(shí)間墻，把這種自發(fā)變成自覺(jué)，我學(xué)到的第三件事情是“練理”和“練招”。經(jīng)營(yíng)、管理、創(chuàng )新，當然存在著(zhù)可以拿來(lái)主義的招術(shù)，但我們真正欠缺的，是屬于理的部分。

在不同企業(yè)、不同階段，自然適用不同的招術(shù)。但如果你的腦子里仍然潛藏著(zhù)舊時(shí)代的思維邏輯，再多招術(shù)，都擊不穿困住企業(yè)的邊界。那些語(yǔ)言艱澀的思維模型，是出招之前的理。即使被蒙住雙眼，你也知道該如何調動(dòng)周身力量，直擊破界的核心。

四.創(chuàng )新者

我在同無(wú)數企業(yè)家的交流中發(fā)現，老板往往是一家企業(yè)最孤獨的人。

這種孤獨不只是來(lái)自于組織管理層面的，絕大多數創(chuàng )新者應該都體會(huì )過(guò)思想上不被理解的孤獨。

非共識，長(cháng)時(shí)間被人誤解，創(chuàng )新者“只是”需要一顆強大的內心就好。在非共識面前，還要能帶領(lǐng)團隊一起前進(jìn)，才是創(chuàng )新者最大的挑戰。創(chuàng )新者們最缺的，不是商業(yè)機遇與商業(yè)資源，而是商業(yè)知己。在公司內、公司外，尋找到更多愿意相信非共識的人，是創(chuàng )新者走出孤單、實(shí)現抱負的唯一路徑。

為什么越來(lái)越多的創(chuàng )新者加入混沌，我想是因為終于有一個(gè)地方，能讓他們感到不再孤單。