用700多天為尺，我在王朝身上，在許多同學(xué)身上，以及在自己身上，看到的最大成果就是“和昨天截然不同”的改變。這其中大多數(shù)人算不上年輕，混沌給他們的，是走出學(xué)校之后，還能不斷自我迭代的念頭、勇氣和路徑。

一.混沌的思維模型有用嗎？

曾經(jīng)有人在微信留言問我，混沌的思維模型有什么用？

畢竟如果只看我的朋友圈，99%的人都會(huì)認(rèn)為我是混沌的工作人員。

實(shí)際上，我的主要工作經(jīng)歷是一家商業(yè)財(cái)經(jīng)雜志的記者，8年多的時(shí)間里，我采訪報(bào)道了許多優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家。后來，他們有的被人稱為新BAT，有的被人寫進(jìn)了《大敗局》。

把“混沌的思維模型有什么用？”翻譯一下，那些在門外觀望的人其實(shí)想知道，“混沌的思維模型有用么？”

我在過去的工作中也時(shí)常問自己，寫或者看商業(yè)財(cái)經(jīng)報(bào)道有什么用？更直白一點(diǎn)，這樣的商業(yè)財(cái)經(jīng)報(bào)道有用么？如果混沌給你的是跳出現(xiàn)有格局的視野，你覺得算是有用還是無用？

今年正好是改革開放的40周年，但真正令我們印象深刻的，是那個(gè)只有春天的1992年，是那列南巡的火車，是那群著名的“92派”企業(yè)家。財(cái)富和商業(yè)的奇跡，密集地在20世紀(jì)的最后幾年里集中上演。

如果能跳出“中國”的視野限制，從更大的尺度回看過去40年，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣的奇跡不單屬于某一家企業(yè)。1992年前后的最大變化，不是某一家企業(yè)突然覓得了增長真經(jīng)，而是整個(gè)國家都被時(shí)代的轉(zhuǎn)折托上了云端。

過去幾十年里，絕大多數(shù)企業(yè)的成功秘訣，只是因?yàn)樘幵诹艘惠v高速上升的電梯里，而不是某位老板的高瞻遠(yuǎn)矚、或者某套理論的正確有效。吉姆·柯林斯曾說：“當(dāng)事情進(jìn)展順利的時(shí)候，應(yīng)該多看看窗外，弄明白哪些外在機(jī)緣促成了今天的成就；而不順的時(shí)候，應(yīng)該多照照鏡子，反思自己的問題，而不是把手指向別處。”

學(xué)習(xí)混沌也好，做商業(yè)報(bào)道也罷，我學(xué)到的第一件事情，就是“照鏡子”和“看窗外”。放大尺度，你才能看明白星辰軌跡，縮小尺度，你才能聽清楚蝴蝶振翅。

二.“歸零”和“歸一”

回顧我的記者生涯，作為一本商業(yè)財(cái)經(jīng)媒體的記者，我們一直試圖回答一個(gè)問題：究竟是什么把中國企業(yè)帶上了云端，又是什么給云端的企業(yè)蓋上了天花板。

遺憾的是，記者往往只能在時(shí)間點(diǎn)上去關(guān)注一家企業(yè)。在某個(gè)固定的時(shí)間點(diǎn)上，我們希望能看清這個(gè)企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來，歸納并總結(jié)企業(yè)成敗的原因。

這無異于刻舟求劍，企業(yè)是時(shí)間軸上的生物，巴伐利亞淺海上的始祖鳥，永遠(yuǎn)不知道自己穿越千年后會(huì)進(jìn)化成怎樣的形態(tài)，脫離時(shí)間概念的靜態(tài)解讀，往往與事實(shí)南轅北轍。

我們都知道，企業(yè)的成功是十萬分之一的偶然，我們想知道的是，究竟是什么東西促成了“偶然”的發(fā)生？

它不存在于正確的戰(zhàn)略中，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略都是最合乎當(dāng)時(shí)情境的決定；它也不存在于高效的經(jīng)營里，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營總是不斷貼近最優(yōu)要素配置的體系。它應(yīng)該生存在時(shí)間軸上，是某種能夠擊穿時(shí)間銅壁的思維與邏輯，是某些隱藏在繁雜要素里被忽視的細(xì)節(jié)。

在找到它的過程中，我在混沌學(xué)到的第二件事情，是“歸零”和“歸一”。歸零，是把來時(shí)的路統(tǒng)統(tǒng)忘掉，過去的成功元素，反而會(huì)成為我們?cè)谙乱粋€(gè)時(shí)代的阻礙。歸一，則是要找到事情真正的本質(zhì)，它不是正確的戰(zhàn)略、高效的經(jīng)營、豐饒的資源，如果沒找到本質(zhì)的那個(gè)“一”，再多的成功要素堆積都是虛妄。知其要者，一言而終。

三.新的開始

我離開這本商業(yè)財(cái)經(jīng)雜志，也許有混沌的原因，我想用咨詢顧問的視角去尋找企業(yè)成功的因；但如果沒有混沌的經(jīng)歷，我一定不會(huì)再次回到這里。

因?yàn)榛氐竭@里時(shí)，我的身份是公司的高管，每天想的問題是，如何帶領(lǐng)這家企業(yè)跨越傳統(tǒng)媒體的非連續(xù)性。

當(dāng)英特爾陷入半導(dǎo)體內(nèi)存窘境時(shí)，格魯夫問摩爾，“如果我們被裁掉，董事會(huì)請(qǐng)來一位新老總，你覺得他要做的第一件事是什么呢？”摩爾回答：“他會(huì)放棄半導(dǎo)體內(nèi)存。” 格魯夫想了一會(huì)說：“那為什么我們不走出這扇門，然后自己來做這件事。”

我回到這里的第一件事情，就是清零“工齡”，重新走進(jìn)這扇門。把所有傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)放入屬于第一曲線的部門，騰出一個(gè)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒有關(guān)聯(lián)，可以容納新人、新思維的事業(yè)部，去尋找第二曲線、甚至第三曲線。

一本商業(yè)財(cái)經(jīng)雜志記者，當(dāng)然讀過創(chuàng)新者的窘境，也明白獨(dú)立小機(jī)構(gòu)的意義。但知難行易的難，不在于你能掌握多少知識(shí)，而在于你能把多少知識(shí)轉(zhuǎn)化成思考問題、指導(dǎo)實(shí)踐的思維模型。

在混沌的思維模型研討中，我發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人都能用現(xiàn)在的模型去解釋過去的行為。我們當(dāng)然不是時(shí)間的旅行者，在已經(jīng)過去的“舊時(shí)光”中，我們只是在不自覺中實(shí)踐了思維模型里的“新知識(shí)”。

想要真正擊穿時(shí)間墻，把這種自發(fā)變成自覺，我學(xué)到的第三件事情是“練理”和“練招”。經(jīng)營、管理、創(chuàng)新，當(dāng)然存在著可以拿來主義的招術(shù)，但我們真正欠缺的，是屬于理的部分。

在不同企業(yè)、不同階段，自然適用不同的招術(shù)。但如果你的腦子里仍然潛藏著舊時(shí)代的思維邏輯，再多招術(shù)，都擊不穿困住企業(yè)的邊界。那些語言艱澀的思維模型，是出招之前的理。即使被蒙住雙眼，你也知道該如何調(diào)動(dòng)周身力量，直擊破界的核心。

四.創(chuàng)新者

我在同無數(shù)企業(yè)家的交流中發(fā)現(xiàn)，老板往往是一家企業(yè)最孤獨(dú)的人。

這種孤獨(dú)不只是來自于組織管理層面的，絕大多數(shù)創(chuàng)新者應(yīng)該都體會(huì)過思想上不被理解的孤獨(dú)。

非共識(shí)，長時(shí)間被人誤解，創(chuàng)新者“只是”需要一顆強(qiáng)大的內(nèi)心就好。在非共識(shí)面前，還要能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起前進(jìn)，才是創(chuàng)新者最大的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新者們最缺的，不是商業(yè)機(jī)遇與商業(yè)資源，而是商業(yè)知己。在公司內(nèi)、公司外，尋找到更多愿意相信非共識(shí)的人，是創(chuàng)新者走出孤單、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的唯一路徑。

為什么越來越多的創(chuàng)新者加入混沌，我想是因?yàn)榻K于有一個(gè)地方，能讓他們感到不再孤單。