3月20日，星巴克舉辦了一年一度的全球股東大會(huì )，管理層提到了要升級消費者體驗和第三空間，第三空間的關(guān)鍵詞是方便、舒適、連接;以及一些與經(jīng)營(yíng)數據沒(méi)那么相關(guān)的內容：繼續推廣冷飲回收杯蓋，在美國、中國、加拿大實(shí)現了兩性的同薪同酬。

關(guān)注社會(huì )責任與文化，積年累月的渲染之下，星巴克成功樹(shù)立了自己的品牌形象——賣(mài)的不是咖啡是文化。打“文化牌”不新鮮，這遠比“科技牌”歷史悠久。不論文化還是科技都需要投入，更需要消費者為高額溢價(jià)埋單。星巴克有小資情調的環(huán)境，還經(jīng)常贊助文化活動(dòng)(如達利畫(huà)展)……沙縣小吃可玩不來(lái)。

來(lái)自發(fā)達國家的品牌，打文化牌有天然優(yōu)勢?？煽诳蓸?lè )、麥當勞都曾作為符號被第三世界消費者追捧，星巴克更刻意地利用了這種優(yōu)勢，讓自己成為市值900億美元的上市公司；星巴克1992年上市時(shí)只有125間門(mén)店，市值2.5億美元。

自營(yíng)加盟雙輪驅動(dòng)

星巴克模式的核心是將門(mén)店打造成家庭和工作場(chǎng)所之外的“第三空間”。人們在門(mén)店聊天、聽(tīng)音樂(lè )、工作或一個(gè)人發(fā)呆，不消費也沒(méi)關(guān)系。后來(lái)有了WiFi，泡星巴克更像是在網(wǎng)上消磨時(shí)間。

星巴克的價(jià)格定位是“多數人承擔得起的奢侈品”，目標用戶(hù)是收入高、受教育程度高、審美品位高的“三高人群”。高利潤率使星巴克有能力持續提供較好的環(huán)境，吸引并“粘住”高端用戶(hù)。

門(mén)店既是經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所又是獲客渠道，所以星巴克幾乎從不打廣告。用戶(hù)進(jìn)入并停留形成“流量”，銷(xiāo)售咖啡、飲料及多種食品就是流量變現。

1987年，舒爾茨以400萬(wàn)美元收購星巴克——擁有6間門(mén)店的咖啡豆及研磨機專(zhuān)賣(mài)連鎖機構，開(kāi)始按自己的“第三空間”思路大舉擴張。

星巴克同時(shí)采用自營(yíng)店(Company-operated stores)、特許加盟店(Licensed stores)兩種模式。自營(yíng)門(mén)店直接承載星巴克文化且收入全額確認為營(yíng)收，但這在資金儲備、人才配備和運營(yíng)管理能力方面的門(mén)檻很高。更重要的是自營(yíng)模式直面市場(chǎng)風(fēng)險，如果誤判趨勢將給公司造成巨大損失。特許加盟是眾所周知的低成本擴張方式，只有部分可確認為母公司營(yíng)收，好處是由加盟商承擔風(fēng)險，母公司旱澇保收。星巴克通常不會(huì )給加盟店直接授權，而且是通過(guò)區域代理商來(lái)拓展市場(chǎng)。

1992年，星巴克在納斯達克上市。2009年全球門(mén)店總數達1.66萬(wàn)間，其中自營(yíng)店8832間，占比53.1%。截至2018年9月30日，全球門(mén)店總數增長(cháng)至2.93萬(wàn)間，其中自營(yíng)店1.53萬(wàn)間，占比52.3%。

在起家的泛美地區，星巴克也保留了大量的特許加盟店。截至2018年9月30日，泛美地區門(mén)店總數1.46萬(wàn)間，其中自營(yíng)店8575間，占比58.7%。

特許加盟店數量與自營(yíng)店接近但收入天差地遠。2018財年，星巴克門(mén)店總收入223.4億美元，自營(yíng)店、加盟店分別貢獻了196.9億美元和26.5億美元。加盟店以47.7%的門(mén)店數貢獻了10.7%的營(yíng)收(2017財年為10.5%)。2018財年，星巴克全球自營(yíng)店平均每家貢獻營(yíng)收128.4萬(wàn)美元，而特許加盟店為19萬(wàn)美元。值得注意的是，自營(yíng)門(mén)店的單店收入呈現緩慢下滑，而加盟店收入在穩步上升。

星巴克開(kāi)拓新市場(chǎng)的策略可以歸納為“三部曲”：

第一部：在進(jìn)入一個(gè)陌生市場(chǎng)時(shí)，為控制風(fēng)險、降低不確定性，星巴克通常會(huì )用特許加盟模式探路;

第二部：初步站穩腳根、獲得一定品牌認知后，如果看好這塊市場(chǎng)會(huì )向代理商收購加盟店股權，將加盟店升級為自營(yíng)店，將話(huà)語(yǔ)權全部收在手中意味著(zhù)準備“打硬仗”;

第三部：在目標市場(chǎng)取得牢固地位，以泛美市場(chǎng)視為標桿，建立自營(yíng)、加盟門(mén)店數量各半的格局。

目前星巴克在日本、中國演奏的都是“第二部”。

國際化之路：東邊日出西邊雨

盡管是國際化最成功的咖啡連鎖品牌，星巴克并非一帆風(fēng)順。

星巴克在意大利遇到的主要問(wèn)題是口味和文化方面的沖突。“祖宗十八代”喝咖啡的人怎會(huì )接受外來(lái)口味，更何況價(jià)格是本土咖啡的三倍!而且意大利人習慣站著(zhù)喝一杯就走，抱著(zhù)電腦一泡半天是美式咖啡文化。知乎上某位用戶(hù)說(shuō)：“在意大利開(kāi)星巴克，等同于一個(gè)美國人去成都開(kāi)了一家川菜連鎖，還是用微波爐加熱那種。”

在澳大利亞，遍布城市各個(gè)角落的咖啡館，每家都有穩定的客源，星巴克只能俘獲外地游客。打拼8年后，星巴克被迫大幅度撤資。

在加拿大，星巴克遭遇強大的本土品牌Tim Hortons。這個(gè)品牌是加拿大國民生活的一部分，雄踞“全民是喜愛(ài)的咖啡品牌”榜首無(wú)法被撼動(dòng)分毫。

星巴克在巴西敗得也“沒(méi)脾氣”?？Х群妥闱蛞粯邮前臀魅说纳?，每家都有研磨機，滿(mǎn)大街都是懷抱保溫瓶的小販?？Х瑞^不是享受醇香的好地方，又貴又“難喝”的星巴克只有外國人才會(huì )去。2006年星巴克進(jìn)入巴西，全部采取自營(yíng)模式，用了12年才發(fā)展到100多家門(mén)店。2018年3月，星巴克出售分布在17個(gè)城市的112家門(mén)店，切換為單一特許加盟模式。

于是亞洲成為星巴克海外擴張的主戰場(chǎng)。因為亞洲人不是從祖上就開(kāi)始喝咖啡的，對于什么咖啡好喝、難喝的認知近乎于“一張白紙”，搶占亞洲人心智與強攻咖啡文化深厚的歐洲相比，事半功倍。

1991年，星巴克出現在中國。1月11日，星巴克中國的第一家門(mén)店在北京國貿開(kāi)業(yè)。但這只是臺商開(kāi)出的加盟店，星巴克總部無(wú)人在意。9年后的2000年，星巴克也只愿拿中國的合資公司5%股權。

1995年，星巴克進(jìn)入日本，在注冊成立的合資公司Sazaby League中占股40%。1996年8月2日，星巴克在東京銀座開(kāi)出第一家門(mén)店——銀座松屋通店。

中國、日本組織架構之所以不同，顯然是因為當年星巴克對日本市場(chǎng)寄予更高期望。

正如上文所說(shuō)，星巴克進(jìn)入日本的第一步是由合資公司作為代理商，通過(guò)特許加盟模式拓展市場(chǎng)。2014年日本門(mén)店數達到1000家，星巴克分兩批收購日本業(yè)務(wù)另外60%股權，然后將加盟店升級為直營(yíng)店。

但星巴克在日本開(kāi)出1000家店之后，增速卻被中國超越。截至2015財年末，星巴克在日本、中國自營(yíng)門(mén)店數別為1073間和1026間，在中國還有785間加盟店。2016財年，日本、中國自營(yíng)門(mén)店凈增數分別為67間和246間，中國這邊加盟店更是凈增了325間。2017財年，中國自營(yíng)、加盟店分別凈增268間的286間，又一次將日本遠遠甩在后面。

中國后來(lái)居中上，取代日本成為星巴克海外擴張的橋頭堡。2017年，星巴克將上海、廣州、北京等地合資企業(yè)的少數股東權益全部收入囊中，將全中國的加盟店升級為自營(yíng)店。截至2018財年末，星巴克在中國的自營(yíng)門(mén)達3521間，進(jìn)入140多座城市。

在日本，星巴克最主要的競爭對手是7-11為代表的便利店。日本是個(gè)快節奏的國家，城市空間相對擁擠窄小，消費者習慣在便利店的自助設備上打杯咖啡。此外，罐裝咖啡的市場(chǎng)占有率達到驚人的28%。

而直到今天，中國每年人均咖啡消費也不到5杯，其中80%以上是速溶咖啡。但由于人口基數龐大并且越來(lái)越富裕，中國早已成為星巴克前CEO舒爾茨給華爾街講故事時(shí)的“最重要市場(chǎng)”。2005年，星巴克在上海設立了大中華區總部。

2018年6月的全球投資者交流會(huì )上，星巴克宣布2022財年末(2022年10月2日)在中國大陸的門(mén)店數將達6000家，進(jìn)入240座城市。

除了人口眾多、消費潛力巨大，中國的咖啡豆供給能力也是重要因素。長(cháng)久以來(lái)拉美一直是全球咖啡豆主要產(chǎn)地，中國云南氣候、地理條件也非常優(yōu)越。未來(lái)這有可能為降低星巴克全球采購成本作貢獻。

美國、中國是最重要的兩個(gè)市場(chǎng)，分別代表星巴克“今天”和“明天”。與自營(yíng)、加盟一樣，是驅動(dòng)星巴克的又一組“雙輪”。

自營(yíng)“不賺錢(qián)”

星巴克最重要的支出是原輔料、包裝材料采構及自營(yíng)門(mén)店租賃，財報將這幾項支付歸納為cost of sales including occupancy costs。2018財年，此項成本首次超過(guò)100億美元，占自營(yíng)收入的51.7%。

觀(guān)察發(fā)現，星巴克季度末“原輔材料及包裝材料”庫存賬面值為“采購及租賃成本”的50%，假定存貨周轉期為一個(gè)季度，則原輔材料及包裝占營(yíng)收的26%。進(jìn)一步觀(guān)察存貨結構，我們發(fā)現咖啡豆賬面值與包裝材料的比值保持在3.6一線(xiàn)，可以推算出咖啡豆成本占銷(xiāo)售收入的20%。也就是說(shuō)，一杯30元的星巴克，咖啡豆的成本約為6元。

門(mén)店運營(yíng)成本(store operating expenses)是第二大支出，2018財年達71.9億美元。倉儲物流、折舊及攤銷(xiāo)等支出也因自營(yíng)門(mén)店而生，2018財年上述成本費用合計17.9億美元。2018財年，星巴克與門(mén)店相關(guān)成本(不含租金)合計89.8億美元，占自營(yíng)收入的45.6%。

2018財年，原輔料、包裝材料、租金、門(mén)店運營(yíng)、折舊等支出合計占營(yíng)收的97.3%。由此揭開(kāi)一個(gè)驚人的“秘密”：星巴克自營(yíng)店幾乎不賺錢(qián)!

這是基于星巴克全球運營(yíng)數據得出的結論，泛美市場(chǎng)不是這樣(后文會(huì )專(zhuān)門(mén)分析泛美國市場(chǎng))。但這更說(shuō)明星巴克所謂的“國際化”基本是賠本賺吆喝。比意大利本土品牌貴幾倍還賺不到錢(qián)，看看意大利人怎么喝咖啡就明白了。

星巴克利潤來(lái)自特許加盟店及商品銷(xiāo)售(咖啡豆、咖啡粉、多種飲品及周邊商品)。2018財年，星巴克特許加盟及商品銷(xiāo)售收入分別為26.5億美元和23.8億美元，合計50.3億美元，占財年總營(yíng)收的20.3%。

自營(yíng)業(yè)務(wù)賺口碑、樹(shù)品牌，收特許加盟費、賺商品銷(xiāo)售差價(jià)，這是星巴克生意經(jīng)的核心。類(lèi)似京東自營(yíng)業(yè)務(wù)賺口碑不賺錢(qián)，聚攏人氣、獲得流量后，將電商平臺向第三方賣(mài)家開(kāi)放，通過(guò)提供服務(wù)賺取毛利潤。

怪不得星巴克在無(wú)比成熟的美國市場(chǎng)還要保留50%的特許加盟店。自營(yíng)店的功能是樹(shù)立并維持品牌形象，有自營(yíng)店的服務(wù)做樣板，加盟店差不到哪里。問(wèn)題是加盟店交了特許費，還要從星巴克采購，還要提供星巴克水準的服務(wù)，賺錢(qián)也不容易。授權關(guān)聯(lián)公司拓展新興市場(chǎng)，時(shí)機成熟時(shí)溢價(jià)收購，是一種驅動(dòng)方式且肥水不外流，但像日本、中國目前“全自營(yíng)”不符合“星巴克邏輯”，競爭態(tài)勢緩和后，估計特許加盟還是會(huì )搞起來(lái)，并且像在美國一樣占到門(mén)店總數的一半。

但如果星巴克沒(méi)能碾壓日中兩地本土品牌，取得不可動(dòng)搖的市場(chǎng)地位，然后大搞特許加盟賺錢(qián)，自營(yíng)店業(yè)績(jì)“坍塌”對集團的影響遠非加盟店可比。星巴克在下一盤(pán)大棋，更是險棋。

兩大主要市場(chǎng)：泛美和亞太

星巴克泛美區包括美國、加拿大、墨西哥及拉丁美洲國家；亞太區包括中、日、韓、泰等國。2018財年，泛美、亞太自營(yíng)門(mén)店、加盟門(mén)店總收入分別為192億美元、6.15億美元，分別占全球自營(yíng)、加盟收入的97%、82%。

總體而言，亞太區自營(yíng)收入增幅高于泛美區，但由于基數小，泛美區對營(yíng)收增長(cháng)的貢獻率為亞太區的2倍以上。2018財年是個(gè)例外，由于上千家中國門(mén)店加盟改自營(yíng)，亞太區自營(yíng)收入大增41%、對星巴克自營(yíng)收入的貢獻率達58%。

以下是基于季報數據對泛美、亞太兩個(gè)市場(chǎng)的點(diǎn)評。

泛美區連續4年“滯長(cháng)”

截至2018年9月30日，泛美區自營(yíng)門(mén)店數為9684家(其中美國8575家)，占星巴克自營(yíng)門(mén)店總的55.9%。而2018年Q3，泛美區自營(yíng)收入40.9億美元，占星巴克自營(yíng)總收入的74.8%。

2018年Q4，泛美區自營(yíng)門(mén)店采購及租賃成本17.1億美元，占收入的42%(比星巴克總體水平低10個(gè)百分點(diǎn))，相當于此項成本全球金額的62.1%。也就是說(shuō)，泛美地區以62%的采購及租賃成本取得全球自營(yíng)收入的76%。

泛美區門(mén)店運營(yíng)成本、其它成本(包括倉儲物流、折舊及攤銷(xiāo))占自營(yíng)門(mén)店收入的比例也優(yōu)于星巴克整體水平。2018年Q4，泛美區自營(yíng)門(mén)店運營(yíng)成本為15.9億美元，折舊及其它運營(yíng)成本合計2.1億美元。上述各項成本合計18億美元，占泛美區自營(yíng)收入的44%，較星巴克整體水平低2個(gè)百分點(diǎn)。

泛美區自營(yíng)門(mén)店采購、租賃、運營(yíng)諸項成本合計占營(yíng)收的比例較全球整體水平低12個(gè)百分點(diǎn)，加上特許經(jīng)營(yíng)收入，星巴克泛美區經(jīng)營(yíng)利潤率超過(guò)20%。2018年Q4，星巴克泛美區經(jīng)營(yíng)利潤10.1億美元，利潤率22%。

需要提出的是，星巴克泛美區經(jīng)營(yíng)利潤連續4年“滯長(cháng)”。2015財年經(jīng)營(yíng)利潤32.2億美元、利潤率24%，2018財年經(jīng)營(yíng)利潤36.1億美元，利潤率跌到22%，平均年復合增長(cháng)率不到4%。如此低的增速顯然撐不起20倍的市盈率，星巴克給投資人講的故事發(fā)生在亞洲，更確切地說(shuō)是發(fā)生在中國。

亞太市場(chǎng)重資產(chǎn)

2018財年自營(yíng)收入占全球自營(yíng)收入的20%以上，每財季約11億美元。2018年Q4，亞太區自營(yíng)門(mén)店采購及租賃成本5.25億美元，占收入的47%，比泛美區高5個(gè)百分點(diǎn)。相當于此項成本全球金額的19%。以19%的采購及租賃成本取得全球自營(yíng)收入的21%，亞太區及格而已。

亞太區門(mén)店運營(yíng)成本、其它成本占自營(yíng)門(mén)店收入的比例優(yōu)于泛美區。2018年Q4，亞太區自營(yíng)門(mén)店運營(yíng)成本為3.27億美元，折舊及其它運營(yíng)成本合計1.25億美元。上述各項成本合計4.52億美元，占亞太區自營(yíng)收入的40%，較泛美區低4個(gè)百分點(diǎn)。

自營(yíng)咖啡館屬重運營(yíng)業(yè)務(wù)，人力成本較高。星巴克亞太區運營(yíng)成本占營(yíng)收的比例優(yōu)于泛美，主因應當是人力成本低。鑒于日本與北美人力成本接近，中國低成本人力資源是星巴克在亞太區賺錢(qián)的秘訣。

2018年Q1開(kāi)始，亞太區自營(yíng)店運營(yíng)成本突然“上了一個(gè)臺階”，原因是將1400多家門(mén)店升級為自營(yíng)。亞太區自營(yíng)門(mén)店采購及租賃成本占營(yíng)收的比例較泛美區高5個(gè)百分點(diǎn)，但利益于人力成本優(yōu)勢，兩地自營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)利潤率持平。

在中國的兩難處境

星巴克是績(jì)優(yōu)股不假，但投資人給20倍市盈率看中的是國際化故事。近些年泛美區經(jīng)營(yíng)利潤增速只有4%，而且靠的是美國本土市場(chǎng)，加拿大、巴西都乏善可陳。在歐洲、澳洲又碰了“軟釘子”，日本、韓國亦被證明“想象空間”有限。數來(lái)數去只有中國市場(chǎng)可以被寄予厚望。

2017年12月31日，以14.4億美元對價(jià)收購“東方中國”(East China)50%，從而間接收購了中國大陸1400多間加盟門(mén)店并改為自營(yíng)。

2018年5月16日的投資者交流會(huì )上，星巴克方面透露了未來(lái)的發(fā)展計劃。在門(mén)店擴張方面，到2022財年末新增門(mén)店數提至6000家;在營(yíng)收方面，相較2017財年，計劃未來(lái)五年在中國的總營(yíng)收達到3倍以上，營(yíng)運收入達到2倍以上。

因收購中國大陸1400家門(mén)店，星巴克商譽(yù)暴增至30億美元、固定資產(chǎn)凈值膨脹10%。結果亞太區“商譽(yù)攤銷(xiāo)及固定資產(chǎn)折舊”翻了一番，占自營(yíng)收入的比例上升3個(gè)百分點(diǎn)。亞太區自營(yíng)門(mén)店自不到泛美區的55%，但折舊攤銷(xiāo)金額達泛美區的70%。

本文來(lái)源于棱鏡深網(wǎng)，作者：李彤。