最近，多家媒體報道了順豐旗下生鮮超市“順豐優(yōu)選”在上海、武漢、青島、成都等地的線(xiàn)下門(mén)店大批關(guān)閉的消息。據稱(chēng)，順豐將退出華東、西南市場(chǎng)，只保留北京、華南市場(chǎng)。

順豐優(yōu)選回應稱(chēng)，對部分線(xiàn)下門(mén)店的經(jīng)營(yíng)區域進(jìn)行了調整，旨在集中資源聚焦重點(diǎn)城市——實(shí)際上承認了在全國范圍內收縮戰線(xiàn)。這撥“關(guān)店潮”是順豐布局電商近十年來(lái)的又一次重大挫敗。

本文基于順豐控股(002352.SZ)《2018年度報告》分析順豐快遞業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢、估值及盈利能力，進(jìn)而闡述順豐為什么要百折不撓地發(fā)展電商業(yè)務(wù)。

承諾雖兌現，姿勢不“優(yōu)美”

借殼鼎泰新材時(shí)，順豐對2016年~2018年業(yè)績(jì)作出承諾：2016年、2017年、2018年扣非凈利潤不低于21.85億、28.15億和34.88億，三年累計不低于84.88億。

2016年~2018年，扣非凈利潤累計98.3億，比承諾的總金額高13.4億。2017年扣非凈利潤37億、較承諾高31.5%，2018年扣非凈利潤34.8億、比承諾少0.1%。

盡管兌現了承諾，但姿勢不甚美妙。好比跳高運動(dòng)員成功越過(guò)一個(gè)高度，腳后跟卻在橫桿上蹭了一下，給人的感覺(jué)是竭盡全力不過(guò)如此。

進(jìn)入2018年，順豐營(yíng)收同比增速出現斷崖式下跌。Q1營(yíng)收同比增長(cháng)65%、Q2增37%、Q3增24%、Q4同比減少3.2%。

值得注意的是，每年第四季度受惠于“雙十一”，許多快遞公司都迎來(lái)一年一度的“盛宴”。順豐卻似與盛宴無(wú)緣，2018年Q4營(yíng)收竟然出現環(huán)比下降。

利潤增速更加慘不忍睹，2018年有3個(gè)季度出現負增長(cháng)，Q1同比減少17%、Q2同比減少30%、Q4同比減少15%，只有Q3同比增加39%，總算令全年扣非凈利潤只下降了5.9%。

按4月4日收盤(pán)價(jià)，順豐控股市值1591億，約為2018年扣非凈利潤的46倍。遠遠高于申通、圓通的估值水平。季度營(yíng)收、凈利潤雙雙負增長(cháng)，卻“享受”46倍市盈率，真是尷尬。

看在順豐帶引號的“龍頭”份上，給30倍PE，下跌空間不小。

“龍頭”為什么帶引號，詳見(jiàn)下文。

順豐規模掉隊

根據國家郵政局的數據，2018年全國規模以上快遞企業(yè)總業(yè)務(wù)量為507.1億件，同比增長(cháng)26.6%。

2018年順豐業(yè)務(wù)量38.7億件，同比增長(cháng)26.8%，幾乎與大盤(pán)同步。

尷尬的是，業(yè)務(wù)量原先就比順豐大的幾家，增速比順豐快得多：

2017年中通業(yè)務(wù)量62.2億件，相當于順豐的204%，2018年增速比順豐高10個(gè)百分點(diǎn)，業(yè)務(wù)量達到順豐的220%;

百世、韻達增速分別為45.1%和48%，2018年業(yè)務(wù)量分別相當于順豐的141%和181%;

申通、圓通增速只比順豐高幾個(gè)百分點(diǎn)，但領(lǐng)先優(yōu)勢繼續擴大，2018年業(yè)務(wù)量分別相當于順豐的132%和172%。

很明顯，順豐掉隊了!

規模掉隊，但順豐票均單價(jià)遠高于行業(yè)平均水準，且在全行業(yè)價(jià)格緩慢下行的背景下保持堅挺。2014年順豐單價(jià)23.6元、比行業(yè)平均價(jià)格高61%，2018年順豐單價(jià)23.2元比行業(yè)平均價(jià)格高95%。

順豐引以為傲的是服務(wù)好、投訴率低。2018年月均投訴率為0.49%。但如今體量比更大、增速更快的中通、韻達月均投訴率分別為0.86%、0.77%。大型快遞公司中，只有圓通月均投訴率高于全國平均水平。

順豐服務(wù)的優(yōu)勢不可否定，但已經(jīng)不太明顯。這種情況下，比行業(yè)均價(jià)高一倍的收費把用戶(hù)推向其它快遞公司。

業(yè)務(wù)量跌出行業(yè)前五，還戴著(zhù)“龍頭”桂冠。連個(gè)鐵牌都沒(méi)得到，能算奧運冠軍嗎?這是順豐的第二個(gè)尷尬。

兌現承諾需動(dòng)用財技

2018年，順豐快遞業(yè)務(wù)收入896.8億(占總營(yíng)收的98.6%)，遠高于另外幾家快遞巨頭。這是因為由于采取直營(yíng)模式，順豐將每件收取的二十幾元快遞費全額確認為營(yíng)收，其它快遞公司每件只確認幾毛錢(qián)收入。京東因自營(yíng)業(yè)務(wù)龐大，財報營(yíng)收卻大于阿里也是這個(gè)道理。

2018年，順豐快遞業(yè)務(wù)成本736.8元，毛利潤160億，毛利潤率18%，較2017年低2個(gè)百分點(diǎn)。鑒于收費標準比同行高一倍，這個(gè)毛利潤率不算高。

順豐營(yíng)業(yè)成本中，金額排在前六位的支出依次為：外包成本、職工薪酬、運營(yíng)成本、辦公及租賃費、物資及材料費、折舊及攤銷(xiāo)。

2018年順豐外包成本達395.6億，占快遞收入的44%;薪酬120億，占快遞收入的13%。兩項合計515億都是人力成本且幾乎全部是快遞業(yè)務(wù)支出，占快遞收入的73%。從成本構成看，順豐仍然是勞動(dòng)密集型企業(yè)。

2015年，順豐每票毛利潤4.75元，2018年降至4.14元。

到目前為止，代表毛利潤的藍色折線(xiàn)尚可“淹沒(méi)”代表費用的彩色堆疊柱。

值得注意的是，2017年，順豐將11.7億研發(fā)費用中的4.9億資本化，占比41.71%;2018年又將21.6億研發(fā)投入中的11.1億資本化，占比51.6%。

研發(fā)費用資本化可以讓本期報表好看些，但資本化后形成的無(wú)形資產(chǎn)要在以后的年度攤銷(xiāo)，正所謂“出來(lái)混早晚要還的”。

順豐也是迫不得已。2016年、2017年、2018年，合計將18.9億研發(fā)投入資本化，若非如此還真兌現不了借殼上市時(shí)關(guān)于扣非凈利潤的承諾。

收費比同行高一位，還需動(dòng)用財技兌現利潤承諾，這是順豐的第三個(gè)尷尬。

與京東“蜜月”期間，劉強東恭維說(shuō)“(順豐)不斷擴張，成本將迅速下降，利潤會(huì )進(jìn)一步增長(cháng)。”

順豐營(yíng)收增長(cháng)乏力，甚至出現單季負增長(cháng)，不斷擴張“已斷”。

真正無(wú)解的問(wèn)題是：對勞動(dòng)密集型企業(yè)而言，人力成本將與業(yè)務(wù)量及收入同步增長(cháng)而不可能“迅速下降”。

假設1位快遞員每天能送100單，送1萬(wàn)單要100位、送2萬(wàn)單就要200位，快遞員薪酬成倍增長(cháng)，“迅速下降”是癡人說(shuō)夢(mèng)。#這是所有勞動(dòng)力密集型企業(yè)的共同宿命#

順豐有什么、缺什么

1)有三張網(wǎng)

順豐擁有三張網(wǎng)——天網(wǎng)、地網(wǎng)、信息網(wǎng)，第三張網(wǎng)看不見(jiàn)摸不著(zhù)，此處根據《2018年報》更新一下有關(guān)天網(wǎng)和地網(wǎng)的數據。

首先是“天網(wǎng)”。 2018年度，順豐由“66架全貨機+2134條散航及專(zhuān)機線(xiàn)路”構成的“天網(wǎng)”日均4196個(gè)班資、發(fā)貨量3391噸。其中國內航發(fā)貨量占全國航空貨運總量的23%。2018年，順豐總業(yè)務(wù)量38.7億票，其中8億票干線(xiàn)運輸由空運完成，占比約20.7%，較2017年下降4.2個(gè)百分點(diǎn)。

其次是“地網(wǎng)”。 截至2018年末，順豐網(wǎng)點(diǎn)覆蓋全國336個(gè)地級以上城市、2775個(gè)縣級市。擁有近1.56萬(wàn)個(gè)自營(yíng)點(diǎn)、收派員29.14萬(wàn)，其中自有員工4.5萬(wàn)，其他用工24.6萬(wàn)。截至2018年末，擁有9個(gè)樞紐級中轉場(chǎng)、49個(gè)航空/鐵路站點(diǎn)、143個(gè)片區中轉場(chǎng)、330個(gè)集散點(diǎn)。干線(xiàn)運輸車(chē)輛約3.5萬(wàn)輛，收派員自備車(chē)輛7.6萬(wàn)輛(不含摩托車(chē)、電動(dòng)車(chē))。全年運送30億票，占總業(yè)務(wù)量的77.3%。

最后是倉儲網(wǎng)絡(luò )。截至2018年末，順豐擁有170個(gè)不同類(lèi)型的倉庫，面積近177萬(wàn)平米。順豐天網(wǎng)、地網(wǎng)甩京東幾條街，倉儲網(wǎng)絡(luò )則要甘拜下風(fēng)了。截至2018年末，京東擁有550座倉庫、總面積約1200萬(wàn)平米。

關(guān)于倉儲多說(shuō)兩句?？爝f企業(yè)的追求貨物在自己手里的時(shí)間盡可能短、積壓數量越少越好。豐田精益生產(chǎn)的“零庫存”，谷歌“讓用戶(hù)停留時(shí)間越短越好”也是值得稱(chēng)贊的境界。假如順豐訂單處理量攀升、倉儲面積卻在減少，應當喝彩。

京東則反其道而行——存貨越多越好。消費者想吃蘋(píng)果，順豐要盡快從產(chǎn)地運過(guò)來(lái)。京東則在距離消費者盡可能近的地方設前置倉庫，消費者下單沒(méi)多長(cháng)時(shí)間，配送員就來(lái)敲門(mén)，順豐的飛機、高鐵都爆弱了。凡事有一利必有一弊，京東的思路“清奇”卻有很大弊病，此處不開(kāi)展討論了。

順豐不遺余力的增強空中、地面的運力，倉儲設施的作用是收派件暫時(shí)存放及運輸途中的周轉，夠用就好。京東“以?xún)Υ\”，倉庫用來(lái)囤貨，多多多多益善。所以，順豐倉儲面積只是京東的零頭。

2)缺一級火箭

“三級火箭說(shuō)”在互聯(lián)網(wǎng)圈流行多年：第一級是高頻頭部流量，如輸入法、播放器、殺毒工具;第二級是可以沉淀用戶(hù)的應用場(chǎng)景;第三級是變現賺錢(qián)。從淘寶、QQ、360到獵豹、搜狗都被“拆解為三級”，小米、美團也沒(méi)逃過(guò)“毒手”。

“三級火箭說(shuō)”本質(zhì)是“將欲取之，必先予之”，《老子》幾千年前就已經(jīng)說(shuō)過(guò)。所有生意都是先“予”產(chǎn)品或服務(wù)、再“取”收益。

如果消費痛快掏錢(qián)，就當場(chǎng)錢(qián)貨兩清，省掉許多麻煩。比如茅臺酒廠(chǎng)花100元成本造一瓶53度飛天，代理省趨之若鶩掏1000元提走，消費者掏1500還經(jīng)常買(mǎi)不到，不必絞盡腦汁設計什么“三級火箭”!

俗話(huà)說(shuō)“不如意事常八九”，消費者不痛快掏錢(qián)或給得太少，就只有另想辦法了。

比如星巴克自營(yíng)店服務(wù)品質(zhì)、環(huán)境不錯，但不賺錢(qián)(因為成本高昂)。于是在北美等主要市場(chǎng)搞一半自營(yíng)一半加盟，用自營(yíng)店樹(shù)立服務(wù)標桿、贏(yíng)得口碑，從加盟商身上賺錢(qián)。

京東自營(yíng)敢不賺錢(qián)，于是搞一半自營(yíng)一半開(kāi)放平臺吸引第三方賣(mài)家，自營(yíng)樹(shù)立服務(wù)標桿、贏(yíng)利口碑，從第三賣(mài)家身上賺錢(qián)。

目前看來(lái)，星巴克比京東成功。但鑒于中國市場(chǎng)的競爭態(tài)勢，星巴克被迫在中國采取全自營(yíng)戰略。

小米、美團經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)也是如此：先給消費者有誘惑力的產(chǎn)品或服務(wù)——美團外賣(mài)、小米硬件。消費者太在意性?xún)r(jià)比，掏錢(qián)太少怎么辦?美團將高頻流量導向其它業(yè)務(wù)(目前酒旅業(yè)務(wù)最成功)，小米面向2億手機用戶(hù)通過(guò)廣告、電商方式取得收益。

順豐快遞服務(wù)的口碑好、規模也不少，但投入太大(比如買(mǎi)飛機)、運營(yíng)成本高(人員薪酬居高不下)，消費者已經(jīng)掏了盡可能高的運費但順豐的利潤還是偏薄。別的快遞公司可以專(zhuān)注本行，成本高企的順豐只好尋求另一級“火箭”——電商。

早在2010年，順豐就開(kāi)始涉足電商，阿里、京東都還沒(méi)上市，距拼多多、云集成立還有好幾年，算是起了個(gè)大早。

借殼前被迫剝離沒(méi)有進(jìn)入上市公司(因為3年虧了16億)是比較大的挫折，最近的“關(guān)店潮”又是一次。

細算起來(lái)，順豐電商業(yè)務(wù)遭遇的挫折遠不止2次。6年換了7個(gè)CEO，試了7次錯、錯、錯、錯、錯、錯、錯……那級“火箭”還是沒(méi)能飛起來(lái)。

本文來(lái)源于虎嗅網(wǎng)，作者：Eastland。