在中國，看起來(lái)星巴克（Starbucks）最大的敵人是瑞幸咖啡——反正輿論場(chǎng)是這么看的。

在美國，也有一家和星巴克看起來(lái)極其類(lèi)似的企業(yè)，那就是Dunkin' Brand Group，這也是一家納斯達克上市公司，其旗下包括兩個(gè)快餐品牌：唐恩都樂(lè )(Dunkin' Donuts)和31冰激凌(Baskin-Robbins)——后者在國內也是有出現的。

星巴克和Dunkin' Brand是美國最大的兩家咖啡連鎖品牌。它們都提供類(lèi)似的咖啡飲品(盡管食品選擇不同)，總體戰略看起來(lái)也高度相似。然而，在規模、店鋪所有權、品牌建設等領(lǐng)域，它們的商業(yè)模式卻又是完全不同的，我們不妨來(lái)看看。

星巴克成立于1971年，這時(shí)候Dunkin' Donuts已經(jīng)20歲了，而現在，星巴克發(fā)展更為迅猛：2018財年，星巴克的收入達到247億美元，同比增長(cháng)10%，而Dunkin' Brands'的銷(xiāo)售額是13.2億美元，同比增長(cháng)3.6%。

另一方面，星巴克的店鋪更多，全球范圍內有28218家分店，而Dunkin' Brand在全球的店鋪超過(guò)20500家。

只說(shuō)美國市場(chǎng)的話(huà)，星巴克有大約14000家店鋪，而Dunkin' Brand只有9200家。到2021年，星巴克計劃在美國再開(kāi)3400家店鋪，同時(shí)在中國市場(chǎng)將門(mén)店數翻倍;而Dunkin' Brand的計劃是，到2020年，凈增加1000家店鋪。

可以說(shuō)，星巴克在全球市場(chǎng)的擴張計劃更宏大：截至2019年2月，在75個(gè)不同的市場(chǎng)有超過(guò)24000家店鋪。

至于Dunkin'Brands，它也擁有強大的國際影響力，盡管它在許多國際分店都是冰淇淋店，而不是甜甜圈店：在美國以外，Dunkin'Brand只有3397家甜甜圈店，它在其他國家擁有5422家冰激凌店，而在美國只有2560家。

2018年，Dunkin' Brand的國際業(yè)務(wù)收入貢獻了不到總銷(xiāo)售額的4%，而同期，星巴克大約30%合并凈收入來(lái)自美國以外市場(chǎng)。因此，Dunkin' Brand宣布了更加積極的國內外擴張計劃，希望挑戰其主要競爭對手星巴克。

星巴克

星巴克的核心理念是作為一個(gè)飲料供應商，為消費者提供更典型的咖啡館用餐體驗。

所以，星巴克門(mén)店的設計很好地考慮到了顧客的舒適感：對于那些想找個(gè)地方讀書(shū)、放松或者和朋友聊天的人來(lái)說(shuō)，免費Wi-Fi和漂亮的內部裝飾讓星巴克成為了他們的首選落腳地。這樣，星巴克成為一個(gè)社交活動(dòng)目的地，而不是一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的咖啡館。

通常情況下，這些消費者的可支配收入更高，并且更愿意為更高質(zhì)量的食品飲料支付溢價(jià)。而在經(jīng)濟衰退時(shí)期，可支配收入較低的人群比起這些有一定緩沖資金的人群來(lái)說(shuō)，更可能改變他們的習慣。

雖然星巴克不可否認會(huì )受到宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境的影響，但它已經(jīng)牢牢地建立起一個(gè)更具彈性、對價(jià)格不那么敏感的客戶(hù)基礎，這有助于星巴克抵抗經(jīng)濟周期帶來(lái)的沖擊。

和Dunkin'Donuts一樣，星巴克也開(kāi)始將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉移下午、晚上的消費者，為他們提供三明治，葡萄酒和啤酒等。這兩家公司也都在手機訂購和配送等服務(wù)上加大投入，這也解釋了Dunkin'Donuts在2017年3月，與Google母公司Alphabet的導航應用Waze合作的原因。

和Dunkin' Brand一樣，在2018年中期，星巴克重組了管理層。2018年6月，星巴克宣布霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)離職，而麥倫·烏爾曼(Myron E. Ullman)被任命為星巴克董事會(huì )的主席。

Dunkin' Brands

Dunkin' Donuts將自己定位成一個(gè)咖啡銷(xiāo)售商，同時(shí)也提供甜甜圈和食品——這點(diǎn)在它的Logo上就能清楚的顯現出來(lái)，而且其管理層也明確了其作為一個(gè)飲料供應商的定位。盡管它的核心是一個(gè)咖啡賣(mài)家，但是食品仍然是Dunkin' Donuts的重要組成部分。

從店鋪設計上看，Dunkin' Donuts與星巴克店不同，它在家具和裝飾上更類(lèi)似于傳統快餐店，而星巴克更像是一個(gè)“目的地”。

從管理層上看，2018年7月11日發(fā)布的新聞稿中，大衛·霍夫曼(David Hoffman)被任命為Dunkin'Brand的首席執行官。2016年，他加入Dunkin'Brand，擔任美國區總裁。他主導了Dunkin'Brands的美國業(yè)務(wù)，并指導設計了其新概念店鋪。

核心差異點(diǎn)——直營(yíng) vs 加盟

Dunkin'Brand旗下幾乎所有的店鋪都是特許經(jīng)營(yíng)的。而對于星巴克來(lái)說(shuō)，公司擁有的直營(yíng)店在美國占59%，在海外占48.6%。經(jīng)營(yíng)模式的巨大差異意味著(zhù)，在收入、成本和資本支出方面，雙方差異巨大。

直營(yíng)的店鋪有著(zhù)不同于特許經(jīng)營(yíng)店鋪的運營(yíng)和資本支出結構。

對星巴克來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售成本(COGS)和門(mén)店運營(yíng)成本占銷(xiāo)售額的比例要比Dunkin'Brand大得多。由于銷(xiāo)售成本在星巴克的消費結構中占有顯著(zhù)地位，其利潤受到咖啡豆價(jià)格變化的影響更為嚴重。同時(shí)，星巴克的資本支出負擔也比Dunkin'Brand高，因為后者沒(méi)有義務(wù)為特許經(jīng)營(yíng)店購買(mǎi)廚房設備。

不過(guò)，直營(yíng)店鋪讓星巴克建立起一個(gè)比Dunkin' Donuts更高端的品牌。星巴克為消費者提供更大的菜單和更好的產(chǎn)品定制服務(wù)，最簡(jiǎn)單地說(shuō)，每個(gè)客戶(hù)的名字都會(huì )寫(xiě)在杯子側面。

同時(shí)，星巴克提供了一個(gè)更為舒適安靜的環(huán)境、免費Wi-Fi，鼓勵顧客在消費星巴克產(chǎn)品的同時(shí)留下來(lái)進(jìn)行社交、工作、學(xué)習、瀏覽媒體或聽(tīng)音樂(lè )。因此，這形成了一個(gè)更加優(yōu)質(zhì)的體驗和更高的價(jià)格錨定。

相比之下，Dunkin' Donuts的價(jià)格更具競爭力，專(zhuān)注于中產(chǎn)階級。在公司相關(guān)文件和每季度的電話(huà)會(huì )議上，其管理層表示，他們的目標是成為市場(chǎng)上成本最低的供應商，同時(shí)保持質(zhì)量高于可接受的最低水平。

財務(wù)方面，在經(jīng)歷了更具挑戰性的五個(gè)季度之后，星巴克在2018財年的最后一個(gè)季度和2019財年的第一季度出現了反彈。2019年第一季度，星巴克在美洲的同店銷(xiāo)售額增長(cháng)了4%，而2018財年銷(xiāo)售額增長(cháng)了10%，創(chuàng )下了兩年來(lái)的最好成績(jì)。

因為星巴克是直營(yíng)模式，所以它的利潤率比Dunkin' Donuts要低。星巴克2019財年第一季度的non-GAAP中，其營(yíng)業(yè)利潤率為17.4%，而2018年第四季度Dunkin'Brands的營(yíng)業(yè)利潤率接近47% 。

如前所述，Dunkin' Donuts的資本支出負擔通常低于星巴克。然而，這種情況可能正在改變。2018財年，Dunkin' Donuts的資本支出為5186萬(wàn)美元，而前一財年為1461萬(wàn)美元。相比之下，其凈營(yíng)業(yè)現金流為2.69億美元，收入為8.28億美元。

而星巴克在2018財年的資本支出為19.8億美元，營(yíng)業(yè)凈現金流為119.4億美元，收入為247.2億美元——這種差異正是兩家公司店鋪所有權結構不同而產(chǎn)生的結果。

本文來(lái)自：零售威觀(guān)察(ID：onRetailing)。