稻盛和夫1932年出生于日本鹿兒島，27歲創(chuàng )辦京都陶瓷株式會(huì )社(現名京瓷Kyocera)，如今已經(jīng)成為知名的世界500強企業(yè)。

稻盛和夫被稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之圣”。他最為著(zhù)名的經(jīng)營(yíng)理念叫“阿米巴”。阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛在京瓷公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為實(shí)現京瓷的經(jīng)營(yíng)理念而獨創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)管理手法。

現在已經(jīng)有600多家企業(yè)引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)。在國內，海爾的張瑞敏先生是”阿米巴經(jīng)營(yíng)“的忠誠擁躉。

稻田和夫

蕭條對策一

全員營(yíng)銷(xiāo)

蕭條時(shí)期，全體員工都應成為推銷(xiāo)員。員工平時(shí)有不同的崗位，平時(shí)都會(huì )有好的想法、創(chuàng )意、點(diǎn)子，這些東西在蕭條時(shí)期不可放置不用，可以拿到客戶(hù)那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。營(yíng)銷(xiāo)、制造、開(kāi)發(fā)部門(mén)不必說(shuō)，間接部門(mén)也要參與，全體員工團結一致，向客戶(hù)提案，創(chuàng )造商機，直到拿到訂單，向客戶(hù)交貨為止。這樣做，不僅讓客戶(hù)滿(mǎn)意，而且當事人本人也能掌握整個(gè)商務(wù)流程。

不是陪著(zhù)銷(xiāo)售人員跑客戶(hù)、當助手，而是將自己平時(shí)好的想法、創(chuàng )意、點(diǎn)子結合到商品中向客戶(hù)推銷(xiāo)。蕭條時(shí)期這件事應該讓全體員工都主動(dòng)思考。

剛才講過(guò)京瓷遭遇石油危機大蕭條時(shí)就是這么做的。京瓷平時(shí)研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn),銷(xiāo)售都分工明確，但當石油危機使訂單大幅下降時(shí)，我就提出建議“讓我們實(shí)行全員營(yíng)銷(xiāo)吧!”號召對營(yíng)銷(xiāo)完全沒(méi)有經(jīng)驗的現場(chǎng)生產(chǎn)人員“去賣(mài)產(chǎn)品”，過(guò)去向人打招呼都會(huì )臉紅的人，只會(huì )埋頭現場(chǎng)工作的人也要去拜訪(fǎng)客戶(hù)，帶著(zhù)寒意又夾著(zhù)汗水，努力向客戶(hù)提出建議“有活嗎?有什么可以讓我們干的嗎?我們什么都干!” 這樣拼命爭取客戶(hù)的訂單。

這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果，一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售往往是一種對立的關(guān)系，比如，訂單不多時(shí)生產(chǎn)會(huì )對銷(xiāo)售發(fā)牢騷“銷(xiāo)售賣(mài)得不好”。銷(xiāo)售反過(guò)來(lái)又怪生產(chǎn)“你們沒(méi)有生產(chǎn)出能暢銷(xiāo)的產(chǎn)品”,互相之間會(huì )爭吵起來(lái)。但是生產(chǎn)人員也去賣(mài)東西，他們就會(huì )明白營(yíng)銷(xiāo)不容易。由于生產(chǎn)人員也有了銷(xiāo)售的經(jīng)驗，生產(chǎn)人員理解了銷(xiāo)售人員的辛苦，銷(xiāo)售人員會(huì )感謝生產(chǎn)人員,這樣就會(huì )促進(jìn)兩者的和諧，有利于雙方更好配合,更好地展開(kāi)商務(wù)話(huà)動(dòng)。

通過(guò)全員營(yíng)銷(xiāo)，大家就會(huì )產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣(mài)東西、銷(xiāo)售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。

名牌商學(xué)院畢業(yè)、擔任企業(yè)重要干部的人中間，有的人到客戶(hù)那里推銷(xiāo)產(chǎn)品卻不懂得要低聲下氣。像小伙計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點(diǎn)訂單呢。”必須低頭懇求，這是商業(yè)活動(dòng)的基礎。

我常對員工們講，營(yíng)銷(xiāo)的基本態(tài)度就是要當“客戶(hù)的仆人”，只要是為了客戶(hù)我們什么都干，完全像一個(gè)仆人。缺乏為客戶(hù)盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經(jīng)歷的人當企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營(yíng)得好。

不管是搞生產(chǎn)的還是當會(huì )計的，任何部門(mén)的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營(yíng)企業(yè)有多難，特別是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

蕭條對策二

全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

蕭條時(shí)期全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時(shí)因工作忙碌而無(wú)暇顧及的產(chǎn)品，沒(méi)空充分聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)的產(chǎn)品，都要積極開(kāi)發(fā)，不僅是技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)，營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、市場(chǎng)調查等部門(mén)都要積極參與，全公司團結一致共同開(kāi)發(fā)。

蕭條時(shí)期客戶(hù)也會(huì )有空閑，也在考慮有無(wú)新東西可賣(mài)。這時(shí)主動(dòng)拜訪(fǎng)客戶(hù)，聽(tīng)聽(tīng)他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點(diǎn)子，對老產(chǎn)品有什么不滿(mǎn)或希望，把他們的意見(jiàn)帶回來(lái)，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)拓新市場(chǎng)中發(fā)揮作用。

現場(chǎng)許多技術(shù)開(kāi)發(fā)人員平時(shí)就考慮過(guò)開(kāi)發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機會(huì )向某種新技術(shù)挑戰，因為太忙總不能著(zhù)手研發(fā)。比如做糕點(diǎn)的店家，很想使用新材料做些新式點(diǎn)心，但因為老產(chǎn)品一直暢銷(xiāo)，平時(shí)做老式點(diǎn)心已忙得不可開(kāi)交。但蕭條期就是好機會(huì )，可以試做試賣(mài)了，蕭條期有了空閑反倒可以進(jìn)行新的嘗試，能夠發(fā)起新的挑戰，這時(shí)候也應該進(jìn)行這樣的挑戰。

同時(shí)，蕭條期把這些新想法拿到客戶(hù)那里，因為蕭條，客戶(hù)也沒(méi)事干，閑得發(fā)慌。在仔細聽(tīng)完你的意見(jiàn)后，他們也會(huì )提出新的創(chuàng )意。這些會(huì )催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴展業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。實(shí)際上曾有過(guò)這樣一件事。

蕭條期開(kāi)發(fā)出用于釣魚(yú)桿的陶瓷導向圈。京瓷創(chuàng )業(yè)后不久，曾經(jīng)利用新型陶瓷的特性,生產(chǎn)出用于紡織機械的零件。在紡織機械上，因為紗線(xiàn)高速運行，同紗線(xiàn)接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也只能用一天就會(huì )因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來(lái)代替，效果極好。但到石油危機時(shí)，紡織機械一下子滯銷(xiāo)，京瓷也斷了訂單。此時(shí)我們就實(shí)行“全員營(yíng)銷(xiāo)”、“全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。

我們有一位營(yíng)銷(xiāo)員去拜訪(fǎng)某家魚(yú)具制造企業(yè)，看見(jiàn)一種釣魚(yú)的魚(yú)桿附有卷線(xiàn)裝置，其中天蠶絲線(xiàn)滑動(dòng)的接觸部位使用金屬導向圈。這位營(yíng)銷(xiāo)員注意到這一點(diǎn)，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術(shù)，利用這項技術(shù)，紡織機械在與高速運動(dòng)的紗線(xiàn)接觸的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們魚(yú)桿上與天蠶絲線(xiàn)接觸的金屬導向圈，改用陶瓷試試怎么樣，一定非常適合。”

但是魚(yú)桿上的導向圈，并不像紡織機械因為紗線(xiàn)不停的高速運轉而很快磨損，只是投桿時(shí)滑動(dòng)一下。所以對方回答說(shuō)：“用陶瓷的價(jià)格高，沒(méi)必要。”但這位營(yíng)業(yè)員不死心，為了引起對方的興趣，繼續耐心地動(dòng)員說(shuō)：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線(xiàn)之間的摩擦系數。”

實(shí)際上釣魚(yú)時(shí)先要揮舞魚(yú)桿讓魚(yú)鉤飛出去，如果摩擦系數大，絲線(xiàn)滑動(dòng)阻力大，魚(yú)鉤就飛不遠。還有一點(diǎn)，現在的金屬圈，在釣到大魚(yú)時(shí)，因摩擦力大，絲線(xiàn)會(huì )“啪!”的一下斷掉。釣到大魚(yú)時(shí)興奮不已，但偏偏在此關(guān)鍵時(shí)刻線(xiàn)斷了，多掃興!為什么魚(yú)線(xiàn)會(huì )斷，因為釣到大魚(yú)時(shí)，線(xiàn)上突然產(chǎn)生很大的張力，線(xiàn)與圈上壓力大增，這么拉著(zhù)，摩擦生熱，就把天蠶絲的魚(yú)線(xiàn)熔化了，線(xiàn)瞬間斷裂。 魚(yú)具企業(yè)的領(lǐng)導人聽(tīng)了這位營(yíng)業(yè)員的話(huà)就同意試試。先用原來(lái)的金屬圈，加上負荷用力拉，果然魚(yú)線(xiàn)發(fā)熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點(diǎn)問(wèn)題沒(méi)有，非常理想。

“就是它了!”魚(yú)具企業(yè)領(lǐng)導人一捶定音。附帶陶瓷導向卷的釣魚(yú)桿在釣魚(yú)比賽中大獲全勝，魚(yú)具企業(yè)更加信服了。從此這家魚(yú)具企業(yè)決定立即采用陶瓷導向圈。這一新產(chǎn)品對蕭條期京瓷的訂單、銷(xiāo)售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益繼續擴大，現在凡是高級?mèng)~(yú)桿，全都用上了陶瓷導向圈，普及到了全世界。價(jià)格并不高，但直到現在每個(gè)月仍要銷(xiāo)售五百萬(wàn)個(gè)，對我們的經(jīng)營(yíng)持續做出了貢獻。

這個(gè)例子說(shuō)明蕭條期開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并不是手忙腳亂去開(kāi)發(fā)全新的東西，利用自己過(guò)去做過(guò)的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術(shù)、產(chǎn)品的延長(cháng)線(xiàn)上開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，這是在蕭條期應該努力去做的。

蕭條對策三

徹底削減成本

蕭條時(shí)期競爭愈加激烈，眼看著(zhù)訂單數量、單價(jià)不斷下降，這時(shí)仍要維持盈利，必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價(jià)格的下降才行。但平時(shí)在削減成本方面已經(jīng)做過(guò)很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對!“從認為不可能時(shí)重新開(kāi)始!”看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。

人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

“現在的制造方法真的是最好的嗎?有沒(méi)有更便宜的材料??”對過(guò)去的做法從根本上進(jìn)行重新研究改進(jìn)，堅決進(jìn)行全面性變革，這一點(diǎn)非常重要。不僅是制造設備等硬件，在組織的統合、廢除等軟件方面也要動(dòng)手術(shù)，徹底地合理化，堅決削減成本。

蕭條時(shí)競爭激烈，價(jià)格不斷下降，在這種價(jià)格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價(jià)格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，因為蕭條不可能無(wú)限持續下去，等到景氣復元，訂單恢復時(shí)，利潤率將會(huì )迅速增長(cháng)。

要努力通過(guò)降低產(chǎn)品成本來(lái)降低整個(gè)企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)。即使銷(xiāo)售額減半仍能做出利潤，如能打造這樣的企業(yè)體質(zhì)，當銷(xiāo)售額恢復或者上升時(shí)，就會(huì )實(shí)現比過(guò)去更高的利潤率。

就是說(shuō)在蕭條期，在價(jià)格低、銷(xiāo)售額低的情況下仍能產(chǎn)生利潤，這種肌肉型的企業(yè)體質(zhì)一旦形成，當景氣復元、銷(xiāo)售額恢復時(shí)，就會(huì )成為高收益企業(yè)。

蕭條期正是增強企業(yè)體質(zhì)的好機會(huì )。景氣好的時(shí)候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會(huì )認真實(shí)行，但到了蕭條期，全體員工都會(huì )非常認真，努力降低成本。從這個(gè)意義上說(shuō)，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機會(huì )。

如果這樣思考問(wèn)題，那么蕭條降臨，企業(yè)努力削減成本，這不是迫不得已的、消極的對策，而是企業(yè)為了再次飛躍而采取的積極主動(dòng)的改進(jìn)經(jīng)營(yíng)的對策。

相反, “因為是蕭條，虧本也是沒(méi)辦法的事”，束手無(wú)策，不積極應對，那么即使景氣復元，也只能取得很少的利潤。這種企業(yè)的經(jīng)營(yíng)只會(huì )像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。 抓住蕭條這個(gè)機會(huì )，花心血與員工共同努力，徹底削減成本，“把走廊里的燈關(guān)掉”，“把廁所里的燈也關(guān)掉”，不斷采取切實(shí)的措施。

看起來(lái)似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實(shí)實(shí)在在地削減經(jīng)費，正是這種努力才是構建高收益企業(yè)的最切實(shí)有效的方法。

蕭條對策四

保持高產(chǎn)生產(chǎn)率

必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這點(diǎn)非常重要。因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過(guò)去同樣多的人來(lái)生產(chǎn)，制造現場(chǎng)的生產(chǎn)效率會(huì )下降，車(chē)間里工作氣氛會(huì )松弛。

這種情況下，應該把多余的人從生產(chǎn)線(xiàn)上撤下來(lái)，維持制造現場(chǎng)的緊張氣氛。過(guò)去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率，在蕭條期如何維持，我曾經(jīng)絞盡腦汁。石油危機時(shí)就發(fā)生過(guò)這樣的事情。

前面已講過(guò)，當時(shí)許多企業(yè)解雇員工，當時(shí)我考慮無(wú)論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時(shí)間內驟減，如果仍由原有人數來(lái)做，就無(wú)法維持過(guò)去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復原有的高生產(chǎn)率談何容易。

基于這種想法，當時(shí)我決定既然訂單降至1/3，那么制造現場(chǎng)的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線(xiàn)上撤下來(lái)，讓他們去從事生產(chǎn)設備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠(chǎng)環(huán)境的美化工作。同時(shí)舉辦哲學(xué)培訓班，讓員工們重新從根本上學(xué)習我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，使企業(yè)內全體員工掌握共同的思維方式。就是說(shuō)，在因蕭條而減產(chǎn)時(shí)，也決不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且去做平時(shí)無(wú)暇顧及的環(huán)境整理工作，去開(kāi)展統一組織方向的哲學(xué)學(xué)習活動(dòng)，這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動(dòng)力。

當然，2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，其前提是前面提到的，企業(yè)必須有充足的內部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內部留存，才可能應對危機,這點(diǎn)不可忘記。

蕭條對策五

構建良好的人際關(guān)系

蕭條是構建企業(yè)內部良好人際關(guān)系的絕好機會(huì )。蕭條來(lái)臨，勞資關(guān)系往往出現不和諧的聲音,，景氣時(shí)彼此都可以說(shuō)些冠冕堂皇的話(huà)，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經(jīng)營(yíng)者要求嚴格時(shí)，光說(shuō)漂亮話(huà)就不管用了。

比如，剛提出要減少部分工資，平時(shí)認為圓滿(mǎn)的勞資關(guān)系立即變?yōu)榫o張的對立關(guān)系。從這個(gè)意義上講，蕭條就是考驗勞資關(guān)系的試金石。

在困難的局面之下，職場(chǎng)和企業(yè)的人際關(guān)系受到考驗，同甘共苦的人際關(guān)系是否真的已經(jīng)建立，職場(chǎng)的風(fēng)氣、企業(yè)的風(fēng)氣從正面受到考驗。從這個(gè)意義上講，蕭條是調整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機會(huì )，應趁此機會(huì )努力營(yíng)造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣，這點(diǎn)十分重要。

我一貫強調，經(jīng)營(yíng)企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營(yíng)者與員工的關(guān)系問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)者要愛(ài)護員工，員工要體諒經(jīng)營(yíng)者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關(guān)系。不是資本家和勞動(dòng)者的對立關(guān)系，而是勞資雙方持有同樣的觀(guān)點(diǎn)，共同謀求企業(yè)的發(fā)展。

應該形成這樣的企業(yè)風(fēng)氣。為此，我總是利用各種機會(huì )與員工談話(huà)，努力使大家具備相同的思維方式。并舉辦酒話(huà)會(huì )，與員工促膝而坐，在互相干杯之余，進(jìn)行心對心的坦率交流，求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機會(huì )。

因為平時(shí)做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，不能光說(shuō)好聽(tīng)的話(huà)了，“要更多地干活，經(jīng)費要一降再降，但工資不會(huì )加，獎金發(fā)不出，請忍耐!”等等， 對員工而言有點(diǎn)苛刻的話(huà)到這時(shí)非說(shuō)不可。

有的經(jīng)營(yíng)者以為平時(shí)與員工已經(jīng)打成一片，員工理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，與自己同心協(xié)力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受，出來(lái)抵制，企業(yè)內良好的人際關(guān)系完全沒(méi)有形成，事實(shí)擺在面前，經(jīng)營(yíng)者不禁愕然。

蕭條這種災難到來(lái)時(shí)，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時(shí)員工卻眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現，經(jīng)營(yíng)者就應該認真地反省。與員工重新建立信賴(lài)關(guān)系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見(jiàn)，自己也要拼命思考這個(gè)問(wèn)題，這點(diǎn)很重要。

景氣好的時(shí)候這些問(wèn)題不會(huì )顯現出來(lái)，但患難時(shí)才見(jiàn)人心。這時(shí)對企業(yè)內的人際關(guān)系不能一味地嘆息，而是應該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓把今后的事情做好。

我想稍微說(shuō)一說(shuō)石油危機時(shí)京瓷的經(jīng)驗。當時(shí)的日本處于經(jīng)濟的高速增長(cháng)期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的沖擊，我決定從社長(cháng)開(kāi)始一直到系長(cháng)，所有管理人員全部降薪，我是社長(cháng)，降30%，減得最少的系長(cháng)降7%。

雖然實(shí)施了降薪，但第二年基薪上調的時(shí)間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會(huì )提出了凍結加薪的請求。因為工會(huì )理解京瓷公司勞資是一心同體的，所以接受了我1975年凍結加薪的要求。當時(shí)日本許多企業(yè)因加薪問(wèn)題產(chǎn)生不和諧音同，勞動(dòng)爭議頻繁發(fā)生。在這種情勢下，京瓷卻很快協(xié)調好了勞資關(guān)系，公開(kāi)提出了凍結加薪的決定。

當時(shí)京瓷工會(huì )的上級團體批判京瓷工會(huì )的決定，并施加壓力。但京瓷工會(huì )決不屈服“我們勞資同心協(xié)力保護企業(yè)，從現在企業(yè)的環(huán)境來(lái)看，凍結加薪并不過(guò)分。如果你們不接受我們的決定，彼此分道揚鑣吧!”京瓷工會(huì )毅然退出了上級團體。

我衷心感謝工會(huì )，不久隨著(zhù)景氣恢復，企業(yè)業(yè)績(jì)上升，我不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時(shí)獎金。在這之上，1976年我再將1975年凍結的部分加算進(jìn)去，支付了2年的22%加薪，以此來(lái)報答員工和工會(huì )對我的信任。

就這樣。通過(guò)蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴(lài)關(guān)系得到確認。同時(shí)，在這期間的1975年9月京瓷的股價(jià)超過(guò)了長(cháng)期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。

我認為這也是經(jīng)營(yíng)者與員工齊心協(xié)力共同經(jīng)營(yíng)所獲得的成果。同時(shí)我堅信，正是靠這種心與心結成的牢固的人際關(guān)系才有企業(yè)后來(lái)的發(fā)展，才有了今日的京瓷公司。

我們京瓷公司就因為認真實(shí)踐了上面講的1條預防策略和5項對策，不僅克服了多次的經(jīng)濟蕭條，而且每一次突破蕭條的困境都鞏固并強化了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)基礎，使京瓷能夠順利成長(cháng)發(fā)展直到今天。

正如開(kāi)頭所講，這次世界性的經(jīng)濟蕭條還沒(méi)有明確見(jiàn)底。但是前景越是不透明，越是要回到經(jīng)營(yíng)的原理原則，就我剛才所講的幾條，一心不亂地努力實(shí)踐，我想這應該是很重要的。

本文來(lái)源：Akili