服裝行業(yè)存在三大痛點(diǎn)：

1. 用戶(hù)追求穿著(zhù)個(gè)性化與供應鏈端規?；a(chǎn)、反應慢、制造成本高的矛盾；

2. 用戶(hù)追求高性?xún)r(jià)比的服裝與服裝品牌加價(jià)率高的矛盾；

3. 產(chǎn)品更新?lián)Q代周期短與庫存問(wèn)題嚴重的矛盾。

源碼相信服裝供應鏈存在兩個(gè)趨勢：

1. 服裝供應鏈從長(cháng)生產(chǎn)周期的訂貨會(huì )模式向快反模式轉變勢在必行；

2. 現階段國內服裝品牌加價(jià)率過(guò)高，供應鏈存在改革空間。

中國擁有著(zhù)世界上最大的服裝生產(chǎn)和消費市場(chǎng)，從需求端來(lái)看，中國服裝零售內銷(xiāo)市場(chǎng)有1.5萬(wàn)億人民幣的市場(chǎng)規模。從供給端來(lái)看，中國每年生產(chǎn)近800億米面料，近300億件服裝，出口近2000億美金的服裝。

中國服裝產(chǎn)業(yè)在過(guò)去30年經(jīng)歷了高速增長(cháng)-庫存積壓-存貨出清-重新增長(cháng)的幾個(gè)周期，也經(jīng)歷了外貿和內需交替驅動(dòng)的兩個(gè)階段，發(fā)展愈加成熟。

中國服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史，可以總結為下圖：

圖片來(lái)源：源碼資本

然而，中國服裝行業(yè)非常分散且缺少巨頭，除了安踏和申洲國際以外還沒(méi)有百億美金市值的公司，也很少有國際影響力的品牌和產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)我們的研究，服裝行業(yè)整體供應鏈條的信息化和數據智能化水平很低，這既是挑戰、也是創(chuàng )業(yè)者和投資人的機會(huì )。

首先，在分析服裝行業(yè)時(shí)我們注意到了以下特點(diǎn)：

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一、服裝的產(chǎn)業(yè)鏈條和流程

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服裝的設計、生產(chǎn)和流轉過(guò)程有許多細碎的分解動(dòng)作，屬于人力密集型產(chǎn)業(yè)。服裝產(chǎn)業(yè)鏈條比較簡(jiǎn)單，但很長(cháng)且參與方非常多，玩家非常分散，SKU/SPU的數量多，且企業(yè)大部分是中小企業(yè)，廣泛分布在全國各地，這些中小企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)和IT信息化投入都非常有限，導致整個(gè)行業(yè)的信息化和數據化水平都較低。

產(chǎn)能端過(guò)去5年受到去庫存、人力成本增加和貿易戰的影響，并沒(méi)有很好的增長(cháng)。所以，效率提升將是未來(lái)競爭的核心。在流通端，因為本身的線(xiàn)下屬性和數據的稀疏，也仍處于非常低效的狀態(tài)。

二、服裝行業(yè)的痛點(diǎn)

a. 用戶(hù)追求穿著(zhù)個(gè)性化與供應鏈端規?；a(chǎn)、反應慢、制造成本高的矛盾，以往從品牌端自上而下的推式供應鏈已無(wú)法適應消費者的需求，需要變?yōu)橐韵M者為驅動(dòng)的拉式供應鏈。

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b. 用戶(hù)追求高性?xún)r(jià)比的服裝與服裝品牌加價(jià)率高的矛盾

不同品牌的服裝加價(jià)率如下圖：

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c. 產(chǎn)品更新?lián)Q代周期短與庫存問(wèn)題嚴重的矛盾

庫存是服裝行業(yè)的老大難，從2012年起，各個(gè)服裝品牌的庫存積壓嚴重，存貨周轉率直線(xiàn)下滑，存貨/總營(yíng)收的比例維持在25%-30%的高水平。

三、服裝產(chǎn)業(yè)各環(huán)節的現狀和機會(huì )

a. 面輔料市場(chǎng)

由于用戶(hù)需求的個(gè)性化趨勢越發(fā)明顯，催生服裝快反供應鏈的需求，而在這其中，面輔料的不確定性是制約服裝快反的一大因素，生產(chǎn)商不得不從多渠道采購，這使得面輔料交易呈現更碎片化的趨勢。面輔料交易的信息不對稱(chēng)程度非常高，且層層加價(jià)。生產(chǎn)環(huán)節分散、周期長(cháng)，與服裝廠(chǎng)難以形成高效協(xié)同。

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從現狀可以發(fā)現，面輔料行業(yè)的B2B平臺的機會(huì )明顯，而且有機會(huì )從流通流域切入生產(chǎn)環(huán)節。百布已經(jīng)成為了此領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

b. 服裝批發(fā)市場(chǎng)

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服裝批發(fā)市場(chǎng)交易鏈條長(cháng)，各個(gè)環(huán)節層層加價(jià)，但二批的價(jià)值（核心是選品、現貨、賬期）很難被替代。行業(yè)周轉速度快，單個(gè)二批平均每2周更換100%庫存。近年來(lái)線(xiàn)下批發(fā)市場(chǎng)在萎縮，線(xiàn)上滲透率逐步提升。

受物理條件限制，小B（線(xiàn)下服裝門(mén)店/網(wǎng)店）的線(xiàn)下采購可選擇的SKU有限：大部分小B每月至少去一次批發(fā)市場(chǎng)，凌晨4點(diǎn)開(kāi)門(mén)，逛到中午12點(diǎn)，現場(chǎng)非?；靵y，沒(méi)有足夠的時(shí)間走完服裝城；而近年隨著(zhù)城市治理的整頓，線(xiàn)下批發(fā)市場(chǎng)逐漸遷往市郊，加上小B在微信上采購行為增強，批發(fā)商面臨客流不足的問(wèn)題。

我們認為，服裝B2B平臺在控制好履約交付的情況下可以給服裝零售商創(chuàng )造出更好的采購體驗，將在未來(lái)占據較大的市場(chǎng)份額。

c. 服裝廠(chǎng)

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服裝廠(chǎng)當前信息化程度比較低，產(chǎn)能的好壞主要依賴(lài)各層管理人員的職業(yè)素養，且數據散落在線(xiàn)下的各個(gè)工單里，從業(yè)人員受教育程度普遍偏低，工作環(huán)境和人員素質(zhì)不適合操作復雜系統。

快速反應能力的要求逐漸提高是服裝廠(chǎng)面臨的主要挑戰，解決這個(gè)問(wèn)題除了面輔料（已在前文提到），還需要更多的系統和數據的支撐，包括如下：

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通過(guò)提高面輔料的確定性，并利用軟硬件實(shí)現工廠(chǎng)的信息化和數據化，將從產(chǎn)能端提升生產(chǎn)效率，增加供應鏈柔性。我們認為，有機會(huì )出現一個(gè)柔性的服裝供應鏈平臺，通過(guò)連接并分發(fā)信息化改造后的工廠(chǎng)，實(shí)現高效的服裝生產(chǎn)和交付。

四、 案例研究：Zara的秘密

ZARA 塑造了“快時(shí)尚”的神話(huà)，1 分鐘制造1萬(wàn)8千件衣服，2-3周完成“設計—打板—制作成衣—店鋪上架”，配套90個(gè)足球場(chǎng)大的專(zhuān)業(yè)物流中心，可以在24至72小時(shí)內，將新貨從產(chǎn)地送配送至全世界

我們認為，高效的供應鏈使得 ZARA 擁有7-12天的超短前導時(shí)間，實(shí)現“多品類(lèi)、小批量、快翻單”

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Zara在以下方面的創(chuàng )新使其獲得了巨大的優(yōu)勢：

組織設計：400多人的設計團隊，由設計、市場(chǎng)、采購人員組成，在本部完成打版，3-5 天可以設計出一款服裝，由原有的17季上新升級為52季上新。

采購生產(chǎn)：50%的商品自產(chǎn)，原料來(lái)自于所屬集團INDITEX的廠(chǎng)家。自己裁剪原材料后，無(wú)技術(shù)含量的縫制工作交給周邊代工廠(chǎng)。同時(shí)，將本部方圓 200 公里地下挖空，為垂直一體化的生產(chǎn)線(xiàn)搭建地下傳送網(wǎng)。以每月1次的頻率給貿易商發(fā)送品牌趨勢手冊，貿易商根據手冊開(kāi)發(fā)樣衣，ZARA進(jìn)行修改，貿易商重做樣衣寄出。

物流配送：通過(guò)物流中心的運輸卡車(chē)向歐洲各地運輸產(chǎn)品，此外還有兩個(gè)空運基地。歐洲的門(mén)店可以在24小時(shí)之內收到貨物，美國的門(mén)店需要48小時(shí)，日本在48小時(shí)-72小時(shí)之間，三天內全球到貨。

銷(xiāo)售反饋：各門(mén)店每天定時(shí)將銷(xiāo)售信息發(fā)回總部，同時(shí)每周2次向總部發(fā)補貨訂單?？偛扛鶕N(xiāo)量及庫存等多方數據做出補貨決定。ZARA在當季銷(xiāo)售前只生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的15%左右，如果產(chǎn)品暢銷(xiāo)，且總部有現存的面料，則追加生產(chǎn)、快速補貨，如果沒(méi)有面料則會(huì )停產(chǎn)。一般補貨比率為 20-30%，暢銷(xiāo)品最多只補貨兩次。

信息系統：IT信息系統將從設計到銷(xiāo)售的四個(gè)環(huán)節融為一體，標準化錄入時(shí)尚信息，對產(chǎn)品信息和庫存信息進(jìn)行管理，生產(chǎn)過(guò)程遵循標準化，同時(shí)對分銷(xiāo)過(guò)程中的物流配送進(jìn)行跟蹤管理。

從Zara的案例我們可以學(xué)習到，一個(gè)將供應鏈能力發(fā)揮到極致的服裝企業(yè)可以創(chuàng )造出多大的產(chǎn)品競爭力和優(yōu)勢，以及從終端門(mén)店到供應鏈源頭的IT系統打通和數據互聯(lián)，能極大的提升品牌服務(wù)消費者的能力。這值得中國的所有服裝企業(yè)學(xué)習。

五、服裝的“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”機會(huì )在哪里？

我們可以確認的趨勢是：

a. 服裝供應鏈從長(cháng)生產(chǎn)周期的訂貨會(huì )模式向快反模式轉變勢在必行；

b. 現階段國內服裝品牌加價(jià)率過(guò)高，供應鏈存在改革空間。

提高供應鏈效率的方法：

a. 提高物料的確定性，并降低其中的生產(chǎn)和流通成本：主料、輔料和服裝現貨的B2B交易平臺(如百布)，離交易近，價(jià)值創(chuàng )造大；

b.更為高效的生產(chǎn)模式：生產(chǎn)端的單點(diǎn)效率提升，如智能縫紉機、智能驗布機等；

c. 通過(guò)軟硬件提升產(chǎn)業(yè)鏈單點(diǎn)/點(diǎn)與點(diǎn)之間的信息交互效率和生產(chǎn)效率，有成為平臺的機會(huì )。

我們認為服裝供應鏈的機會(huì )才剛剛開(kāi)始，也觀(guān)察到在傳統服裝企業(yè)自我變革的同時(shí)，越來(lái)越多優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者也涌入了這條賽道。希望能夠持續與行業(yè)專(zhuān)家和創(chuàng )業(yè)者交流，共同創(chuàng )造持久真實(shí)價(jià)值！

本文來(lái)自于公眾號源碼資本（ sourcecodecapital），作者為佘煬杰、張星辰。