2018年10月26日下午，北京泰富酒店，有消息稱此次收購價格為7億人民幣，新晉“精銳”收購一代“巨人”。現(xiàn)場觥籌交錯香檳之間，鏡頭面前，精銳掌門張熙笑的很開心，劉全友、尹雄二人也抱以禮貌而又不失尷尬的微笑。

此情此景，不免讓人感嘆，巨人從起到沉，不過僅僅20多年。而回顧巨人的發(fā)展歷程，其興衰，也成了一窺中國教培行業(yè)這20多年來發(fā)展變化的注腳、縮影。

一、“巨幕”拉開

多年以后，16歲考上上海同濟(jì)大學(xué)橋梁專業(yè)的尹雄，不可能會想到，有一天自己會因吉他，而拉開中國教培史上的“巨人”大幕。

尹雄和教培行業(yè)真正結(jié)緣是在1994年，這年尹雄到北大做訪問學(xué)者，在此期間，尹雄考上了中央音樂學(xué)院一個西班牙老師舉辦的吉他學(xué)習(xí)中心，學(xué)費4000元。當(dāng)時，尹雄的工資每月才八、九十塊，在猶豫是否去留的問題上，尹雄最終選擇留了下來。

為了盡快湊足4000塊錢學(xué)費，在聽從學(xué)員“您還是搞集中授課式培訓(xùn)班，這樣來錢快”的建議下，尹雄拿著父親從家鄉(xiāng)當(dāng)?shù)丶膩淼目h個體工商戶營業(yè)執(zhí)照，在海淀政府附近辦起了吉他培訓(xùn)班。

和俞敏洪一樣，尹雄也是在胡同口貼廣告招生，第一期招了80人，每個學(xué)生60元，共12課時，算計下來收到的學(xué)費，人民幣四千還八百有余。起家時屬于無證經(jīng)營的巨人品牌，就這么靠80個學(xué)員起來了，而也只有等到日后隨著和海淀文化館合作，巨人的辦學(xué)才開始慢慢走向正規(guī)。

二、崛起：非典

走向正規(guī)的巨人，一路不斷開疆拓土，及至10年校慶，巨人僅在北京的分校已達(dá)60多個，年營收額規(guī)模已過億。而在此發(fā)展過程中，真正讓巨人站穩(wěn)腳跟的，卻是一件讓人始料未及的事：非典。

教培行業(yè)最怕兩大事件：政策和特大傳染疾病。巨人“命好”，碰上了非典。

非典期間，許多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)被迫全額退費，倒下的機(jī)構(gòu)不計其數(shù)。而巨人“大難不死”的原因在于，當(dāng)時的巨人沒有校區(qū)，辦公場地是在公辦學(xué)校，老師也大部分是公立校的老師，學(xué)生上完課直接就接著在教室培訓(xùn)，同是全額退款，廉價的租金卻幫了巨人一把，巨人得以真正崛起。

扛過非典后的巨人，發(fā)展也迎來了一波高潮。當(dāng)年位于“海淀黃莊的大華校區(qū)樓，每個教室每個時間段全滿”。氣勢正盛的巨人為打壓競爭對手開始挖人，幾百萬只砸一個名師，出手可謂闊綽。

大難不死，必有后福，經(jīng)歷過非典后的巨人，很快便迎來了自己的10周年慶。2004年的7月18日，數(shù)百位中小學(xué)校長，7000余名師生家長，一同在人民大會堂觀看了古箏《戰(zhàn)臺風(fēng)》、長笛《梁祝》演奏。

而作為掌門人尹雄也接連榮獲2004中國十大教育風(fēng)云人物、2005中國十大杰出民辦教育家、2006中國品牌領(lǐng)袖人物等榮譽(yù)。

巨人教育，一時風(fēng)光無限。

三、轉(zhuǎn)折：對賭收購

2005年，100萬，尹雄“進(jìn)軍”南昌，開始了向外擴(kuò)張的步伐，而加快這一步伐的則是2年后。

2007年9月4日，巨人獲得啟明創(chuàng)投和SIG的2000萬美元投資，承諾則是要達(dá)到一定的規(guī)模預(yù)期。為此巨人連續(xù)出手18次開啟“買買買”模式，先后在南昌、武漢、石家莊、鄭州等省會城市進(jìn)行擴(kuò)張，但效果卻不盡如人意。由于沒有把被收購的機(jī)構(gòu)綁死，收購期限一到，機(jī)構(gòu)改個名換個姓，就又成另一家。因此在此后的很長時間內(nèi)，尹雄都不斷地忙于和這些機(jī)構(gòu)打“產(chǎn)權(quán)”官司。

隨著對外擴(kuò)張，問題也開始不斷出現(xiàn)。2008年，學(xué)而思總營收達(dá)到888萬美元，超過巨人教育。2009年11月，巨人又禍起蕭墻，以“華校”和“尖子班”為基礎(chǔ)的20多人教研教學(xué)團(tuán)隊出走巨人，創(chuàng)立高思。2011年更是傳巨人要倒閉。

事實上，以2005年巨人開始對外擴(kuò)張為節(jié)點，及至2011年，巨人表相上的“虛火”沒能再延續(xù)多久，這股“虛火”很快因管理弊端的顯露而熄滅。

四、巨人的管理

和很教育機(jī)構(gòu)起家相似，巨人起家依靠的也是“夫妻店”模式。初期，“夫妻店”模式的信任紐帶保證了機(jī)構(gòu)的高效運轉(zhuǎn)，然而此時的巨人已走過了十幾年的歷程，初期的優(yōu)勢隨著時間的推移，慢慢在公司發(fā)展的過程中變了形，病弊也就此生了根。

也就是在2005年~2011年這段期間，由于忙于前期收購和后期打產(chǎn)權(quán)官司，北京市場慢慢地由其妻子劉翰億及家族人代接管理，權(quán)力的斗爭在家族內(nèi)部由此也變得紛繁復(fù)雜起來。以一件事為例，高思搶占高端輔導(dǎo)市場時，行業(yè)經(jīng)驗豐富的巨人，并非沒有嗅到其中的機(jī)會。當(dāng)時尹雄準(zhǔn)備要做高端品牌“巨人龍”，然而卻得不到妻子劉翰億立即執(zhí)行的同意，于是錯失了進(jìn)軍高端市場的時機(jī)。

大的管理層面由是如此，“教育百貨大樓”(尹雄忠于“18-99歲”終身教育和“綜合素質(zhì)經(jīng)驗”的教育理念，巨人是世界上第一個提出“教育百貨大樓”概念的企業(yè)，除了學(xué)科類外，巨人培訓(xùn)的內(nèi)容還包括許多小眾的培訓(xùn)內(nèi)容，如：二胡、魔術(shù)、京劇、武術(shù)、長笛、黑管等。)的形式也讓大量不合理的運作在小的層面上肆意滋長。

家族管理上的弊病直接導(dǎo)致了巨人在業(yè)務(wù)運營上的低效和粗放。巨人采用的是“雙軌制”的運營方式，把學(xué)科和校區(qū)分離，學(xué)科管教學(xué)教研，校區(qū)前臺負(fù)責(zé)銷售，隨著時間的推移，權(quán)責(zé)明確的背后實際上卻造成了一種“校區(qū)前臺是老大，學(xué)科地位特別弱”的現(xiàn)象。這種低效還體現(xiàn)在學(xué)科負(fù)責(zé)的另一方面，一個學(xué)科的高層級領(lǐng)導(dǎo)會負(fù)責(zé)整個學(xué)科從教學(xué)教研到人事任命再到資源整合的一系列工作。

另外，正如前文所述，尹雄并非產(chǎn)品出身，巨人早期的發(fā)展主要依靠的是公立老師，因此巨人對教學(xué)方式變更的敏感度也顯得落后了許多。落后到什么地步?在很長一段時間內(nèi)“巨人教學(xué)除低年級以外，連PPT都沒有，老師還用粉筆黑板上課，還特別喜歡用退休老教師。”

事實上，巨人發(fā)展到現(xiàn)在所面臨的麻煩，尹雄也并非沒有意識到，在接受媒體采訪時尹雄曾表示，“最難的是管理升級”、“這是一個脫胎換骨的過程，需要不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)。”

為了應(yīng)對出現(xiàn)的種種麻煩，2013年8月，尹雄引入宜信1.5億人民幣，回購了啟明創(chuàng)投和妻子的股份，回購股份后的尹雄，控股接近百分之百，而其妻子劉翰億也于2013年底離開了巨人。

然而，如同蟻穴潰堤，是一個由內(nèi)而外的過程。當(dāng)表相危險浮現(xiàn)時，更深的危機(jī)也很難再被掩蓋了。

五、啟迪接手

事實上，隨著啟迪接手，深層次的問題被進(jìn)一步激發(fā)了出來。這種問題直接體現(xiàn)在巨人教育第一線的師資和課程體系身上。

師資對任何一個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)而言，其重要性不言而喻，而對巨人來說更甚。多年來，巨人一直堅持名師策略，“尖子班，老師都是北大、清華數(shù)學(xué)系或物理系的畢業(yè)生”。而這些名師卻是要靠錢養(yǎng)的，2012年，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課時費平均200塊左右，而巨人名師的課時費要比同行高2倍之多，達(dá)到了500多。

沒有無緣無故的愛，而這剛好也是危險所在。

教研團(tuán)隊對名師的高度依賴，意味著一旦巨人在師資上出了“亂子”，后果不堪設(shè)想。先是前文提到的2009年，20多人教研教學(xué)團(tuán)隊出走巨人，創(chuàng)立高思;其后又有2013年，胡迪等三巨人高管另立門戶;再有2016年，竇昕帶領(lǐng)團(tuán)隊離職，成立諸葛學(xué)堂;2017年，則又有37位教研團(tuán)隊加入樸新，而這個團(tuán)隊也是北大清華畢業(yè)生最多的團(tuán)隊。

家族式的管理、高管負(fù)責(zé)整條業(yè)務(wù)線、“重銷售輕學(xué)科”，事實上，這些管理上的弊病，也很好地解釋了為什么會有大批量的高管離職出走，并且大多還能夠創(chuàng)業(yè)。

他們對巨人這種管理模式帶來的“災(zāi)難”深有體會。家族式管理讓他們領(lǐng)悟到“派系”帶來的弊根;對整條業(yè)務(wù)線的掌控在一定程度上鍛煉了他們的綜合能力，盡管這種做法一點也不明智;“重銷售輕學(xué)科”事實上忽略了教育的本質(zhì)，還會導(dǎo)致決策上的分歧從而激化負(fù)責(zé)“前臺”和負(fù)責(zé)“學(xué)科”相關(guān)人員的矛盾。

正因如此，巨人的處境才會隨著國企啟迪的入場，變得雪上加霜。

矛盾爆發(fā)點在于，啟迪入場后動了巨人很大一部分人的“奶酪”。2014年至2015年是啟迪巨人整改的一年，這一年啟迪巨人裁員20%，總計700人;清定預(yù)算，調(diào)整薪資占比，規(guī)定學(xué)科成本(老師工資+課時費)不得超過總成本的42%。

啟迪巨人“一刀切”的改革措施，短期取得的成效擺在桌面上來看：2015年巨人營收6億元，凈利潤4500萬元。這一成績?nèi)绻麑Ρ犬?dāng)年啟迪還沒控股巨人時的表現(xiàn)：營收7億元，虧損2.98億元，負(fù)債8億元，確實令人驚喜。

然而短期的成效并不能掩蓋時間帶來的長期“傷痛”。除師資外，缺乏足夠標(biāo)準(zhǔn)化的課程體系尤其讓這個“百貨大樓”式的巨人，最終在時代的變革下，步履蹣跚地走向了終結(jié)。

六、課程標(biāo)準(zhǔn)化

如果課程標(biāo)準(zhǔn)化的重要性對于線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來說體現(xiàn)地還不那么明顯，那對于在線教育來說，則顯得“生死攸關(guān)”。

在線教育最大的特色在于打破了時空的限制，進(jìn)行遠(yuǎn)程化教學(xué)。事實上，相比線下培訓(xùn)在每個城市都有教學(xué)地點，都有本地化的教學(xué)服務(wù)。線上教育一大遺憾便是缺乏了“本土化”，尤其是在線教育想要實現(xiàn)打破優(yōu)質(zhì)教學(xué)資源不平衡的愿景。

這就決定了在線教育在模式上必須采用“高位補(bǔ)低位”的方式，也即要用“大”城市的優(yōu)質(zhì)資源去補(bǔ)養(yǎng)“小”城市的需求、用國外的資源補(bǔ)養(yǎng)國內(nèi)的需求。其二，相比線下培訓(xùn)的班課模式，在線教育一大旗號便是個性化教學(xué)，達(dá)到“因材施教”的目的。

然而線上教育必須面對的兩個問題則是，其一，如何較好地解決各地區(qū)的教學(xué)差異、和學(xué)生學(xué)習(xí)習(xí)慣差異?其二也是更現(xiàn)實的問題，如何控制成本?事實上，相比線下培訓(xùn)，由于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有固定的場所、老師和上課時間，大部分的成本是偏屬于學(xué)生端;而線上培訓(xùn)則是以學(xué)員為中心的，學(xué)員只需坐在家中即可，很多成本是偏屬到平臺和教師端的，因此我們會看到現(xiàn)如今一些機(jī)構(gòu)砍掉1對1的業(yè)務(wù)，因為單純的在線1對1，要花費的組織和協(xié)調(diào)成本實在太高。

課程標(biāo)準(zhǔn)化的好處之一便在于此，如何應(yīng)對個性化的需求又不至于付出極高的成本?一大方式就是先研制出一套標(biāo)準(zhǔn)化課程體系，然后在此基礎(chǔ)上再“具體問題具體分析”，滿足個性化的需求。一旦擁有了標(biāo)準(zhǔn)化的課程體系，意味著可以把某一科的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗推廣到其他科目，從而實現(xiàn)每一科科目的教學(xué)內(nèi)容可以規(guī)模化復(fù)制到每一個教學(xué)點。

因此標(biāo)準(zhǔn)化不僅是順應(yīng)時代發(fā)展的必須，更重要的是，對于“教育百貨大樓”的巨人來說，標(biāo)準(zhǔn)化能夠讓“大樓”里的“商品”更加有序更加有搬運性。另外，標(biāo)準(zhǔn)化的課程體系還能降低“名師效應(yīng)”，從而達(dá)到“分權(quán)”的效果。

好處是顯而易見的，然而標(biāo)準(zhǔn)化卻也是很難的。尹雄當(dāng)年想過并采取過具體的措施實施標(biāo)準(zhǔn)化，但在落實的過程中，尹雄早年接受采訪時表示，“我們的細(xì)化程度跟理想情況還是有一定差距”“還需要有人才、計劃、資金、形成一個體系去完善”。

總的來看，盡管巨人在標(biāo)準(zhǔn)化方面也作出了努力，但卻不夠，如若不如此，也不至于發(fā)生前文所述的種種遭遇和未來的“落幕”。

七、精銳收購：“巨幕”落下

尹雄及啟迪作的一系列努力并沒有給巨人帶來實質(zhì)性的改變，積重難返的巨人終究還是走向了“落幕”。2018年10月26日下午，北京泰富酒店，精銳聯(lián)合第三方完成對巨人股權(quán)100%的收購。

而精銳的這次收購，也被很多業(yè)內(nèi)人士看成是再次“搶灘”北京市場的動作。

事實上，從另一方面來看巨人這20多年發(fā)展的弊病，在某種程度上也剛好也反映了中國教培這20年來變化的趨勢。從依靠家族式管理到市場化運作、從線下到線上、從名師導(dǎo)向的“人力”驅(qū)動到依托教研、課程體系的內(nèi)容驅(qū)動再到依托AI、大數(shù)據(jù)等“智力”驅(qū)動，中國教培行業(yè)的發(fā)展都離不開兩點：開放和技術(shù)。

同時，我們也思考一個問題：假如曾經(jīng)從巨人出走的名師、管理者都沒有離開巨人，拋開內(nèi)耗，現(xiàn)在的巨人又將估值幾何呢?是否會成為又一個百億美金的教育巨頭企業(yè)呢?

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