2018年10月26日下午，北京泰富酒店，有消息稱(chēng)此次收購價(jià)格為7億人民幣，新晉“精銳”收購一代“巨人”?，F場(chǎng)觥籌交錯香檳之間，鏡頭面前，精銳掌門(mén)張熙笑的很開(kāi)心，劉全友、尹雄二人也抱以禮貌而又不失尷尬的微笑。

此情此景，不免讓人感嘆，巨人從起到沉，不過(guò)僅僅20多年。而回顧巨人的發(fā)展歷程，其興衰，也成了一窺中國教培行業(yè)這20多年來(lái)發(fā)展變化的注腳、縮影。

一、“巨幕”拉開(kāi)

多年以后，16歲考上上海同濟大學(xué)橋梁專(zhuān)業(yè)的尹雄，不可能會(huì )想到，有一天自己會(huì )因吉他，而拉開(kāi)中國教培史上的“巨人”大幕。

尹雄和教培行業(yè)真正結緣是在1994年，這年尹雄到北大做訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者，在此期間，尹雄考上了中央音樂(lè )學(xué)院一個(gè)西班牙老師舉辦的吉他學(xué)習中心，學(xué)費4000元。當時(shí)，尹雄的工資每月才八、九十塊，在猶豫是否去留的問(wèn)題上，尹雄最終選擇留了下來(lái)。

為了盡快湊足4000塊錢(qián)學(xué)費，在聽(tīng)從學(xué)員“您還是搞集中授課式培訓班，這樣來(lái)錢(qián)快”的建議下，尹雄拿著(zhù)父親從家鄉當地寄來(lái)的縣個(gè)體工商戶(hù)營(yíng)業(yè)執照，在海淀政府附近辦起了吉他培訓班。

和俞敏洪一樣，尹雄也是在胡同口貼廣告招生，第一期招了80人，每個(gè)學(xué)生60元，共12課時(shí)，算計下來(lái)收到的學(xué)費，人民幣四千還八百有余。起家時(shí)屬于無(wú)證經(jīng)營(yíng)的巨人品牌，就這么靠80個(gè)學(xué)員起來(lái)了，而也只有等到日后隨著(zhù)和海淀文化館合作，巨人的辦學(xué)才開(kāi)始慢慢走向正規。

二、崛起：非典

走向正規的巨人，一路不斷開(kāi)疆拓土，及至10年校慶，巨人僅在北京的分校已達60多個(gè)，年營(yíng)收額規模已過(guò)億。而在此發(fā)展過(guò)程中，真正讓巨人站穩腳跟的，卻是一件讓人始料未及的事：非典。

教培行業(yè)最怕兩大事件：政策和特大傳染疾病。巨人“命好”，碰上了非典。

非典期間，許多培訓機構被迫全額退費，倒下的機構不計其數。而巨人“大難不死”的原因在于，當時(shí)的巨人沒(méi)有校區，辦公場(chǎng)地是在公辦學(xué)校，老師也大部分是公立校的老師，學(xué)生上完課直接就接著(zhù)在教室培訓，同是全額退款，廉價(jià)的租金卻幫了巨人一把，巨人得以真正崛起。

扛過(guò)非典后的巨人，發(fā)展也迎來(lái)了一波高潮。當年位于“海淀黃莊的大華校區樓，每個(gè)教室每個(gè)時(shí)間段全滿(mǎn)”。氣勢正盛的巨人為打壓競爭對手開(kāi)始挖人，幾百萬(wàn)只砸一個(gè)名師，出手可謂闊綽。

大難不死，必有后福，經(jīng)歷過(guò)非典后的巨人，很快便迎來(lái)了自己的10周年慶。2004年的7月18日，數百位中小學(xué)校長(cháng)，7000余名師生家長(cháng)，一同在人民大會(huì )堂觀(guān)看了古箏《戰臺風(fēng)》、長(cháng)笛《梁?！费葑?。

而作為掌門(mén)人尹雄也接連榮獲2004中國十大教育風(fēng)云人物、2005中國十大杰出民辦教育家、2006中國品牌領(lǐng)袖人物等榮譽(yù)。

巨人教育，一時(shí)風(fēng)光無(wú)限。

三、轉折：對賭收購

2005年，100萬(wàn)，尹雄“進(jìn)軍”南昌，開(kāi)始了向外擴張的步伐，而加快這一步伐的則是2年后。

2007年9月4日，巨人獲得啟明創(chuàng )投和SIG的2000萬(wàn)美元投資，承諾則是要達到一定的規模預期。為此巨人連續出手18次開(kāi)啟“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”模式，先后在南昌、武漢、石家莊、鄭州等省會(huì )城市進(jìn)行擴張，但效果卻不盡如人意。由于沒(méi)有把被收購的機構綁死，收購期限一到，機構改個(gè)名換個(gè)姓，就又成另一家。因此在此后的很長(cháng)時(shí)間內，尹雄都不斷地忙于和這些機構打“產(chǎn)權”官司。

隨著(zhù)對外擴張，問(wèn)題也開(kāi)始不斷出現。2008年，學(xué)而思總營(yíng)收達到888萬(wàn)美元，超過(guò)巨人教育。2009年11月，巨人又禍起蕭墻，以“華校”和“尖子班”為基礎的20多人教研教學(xué)團隊出走巨人，創(chuàng )立高思。2011年更是傳巨人要倒閉。

事實(shí)上，以2005年巨人開(kāi)始對外擴張為節點(diǎn)，及至2011年，巨人表相上的“虛火”沒(méi)能再延續多久，這股“虛火”很快因管理弊端的顯露而熄滅。

四、巨人的管理

和很教育機構起家相似，巨人起家依靠的也是“夫妻店”模式。初期，“夫妻店”模式的信任紐帶保證了機構的高效運轉，然而此時(shí)的巨人已走過(guò)了十幾年的歷程，初期的優(yōu)勢隨著(zhù)時(shí)間的推移，慢慢在公司發(fā)展的過(guò)程中變了形，病弊也就此生了根。

也就是在2005年~2011年這段期間，由于忙于前期收購和后期打產(chǎn)權官司，北京市場(chǎng)慢慢地由其妻子劉翰億及家族人代接管理，權力的斗爭在家族內部由此也變得紛繁復雜起來(lái)。以一件事為例，高思搶占高端輔導市場(chǎng)時(shí)，行業(yè)經(jīng)驗豐富的巨人，并非沒(méi)有嗅到其中的機會(huì )。當時(shí)尹雄準備要做高端品牌“巨人龍”，然而卻得不到妻子劉翰億立即執行的同意，于是錯失了進(jìn)軍高端市場(chǎng)的時(shí)機。

大的管理層面由是如此，“教育百貨大樓”(尹雄忠于“18-99歲”終身教育和“綜合素質(zhì)經(jīng)驗”的教育理念，巨人是世界上第一個(gè)提出“教育百貨大樓”概念的企業(yè)，除了學(xué)科類(lèi)外，巨人培訓的內容還包括許多小眾的培訓內容，如：二胡、魔術(shù)、京劇、武術(shù)、長(cháng)笛、黑管等。)的形式也讓大量不合理的運作在小的層面上肆意滋長(cháng)。

家族管理上的弊病直接導致了巨人在業(yè)務(wù)運營(yíng)上的低效和粗放。巨人采用的是“雙軌制”的運營(yíng)方式，把學(xué)科和校區分離，學(xué)科管教學(xué)教研，校區前臺負責銷(xiāo)售，隨著(zhù)時(shí)間的推移，權責明確的背后實(shí)際上卻造成了一種“校區前臺是老大，學(xué)科地位特別弱”的現象。這種低效還體現在學(xué)科負責的另一方面，一個(gè)學(xué)科的高層級領(lǐng)導會(huì )負責整個(gè)學(xué)科從教學(xué)教研到人事任命再到資源整合的一系列工作。

另外，正如前文所述，尹雄并非產(chǎn)品出身，巨人早期的發(fā)展主要依靠的是公立老師，因此巨人對教學(xué)方式變更的敏感度也顯得落后了許多。落后到什么地步?在很長(cháng)一段時(shí)間內“巨人教學(xué)除低年級以外，連PPT都沒(méi)有，老師還用粉筆黑板上課，還特別喜歡用退休老教師。”

事實(shí)上，巨人發(fā)展到現在所面臨的麻煩，尹雄也并非沒(méi)有意識到，在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)尹雄曾表示，“最難的是管理升級”、“這是一個(gè)脫胎換骨的過(guò)程，需要不斷學(xué)習、不斷改進(jìn)。”

為了應對出現的種種麻煩，2013年8月，尹雄引入宜信1.5億人民幣，回購了啟明創(chuàng )投和妻子的股份，回購股份后的尹雄，控股接近百分之百，而其妻子劉翰億也于2013年底離開(kāi)了巨人。

然而，如同蟻穴潰堤，是一個(gè)由內而外的過(guò)程。當表相危險浮現時(shí)，更深的危機也很難再被掩蓋了。

五、啟迪接手

事實(shí)上，隨著(zhù)啟迪接手，深層次的問(wèn)題被進(jìn)一步激發(fā)了出來(lái)。這種問(wèn)題直接體現在巨人教育第一線(xiàn)的師資和課程體系身上。

師資對任何一個(gè)培訓機構而言，其重要性不言而喻，而對巨人來(lái)說(shuō)更甚。多年來(lái)，巨人一直堅持名師策略，“尖子班，老師都是北大、清華數學(xué)系或物理系的畢業(yè)生”。而這些名師卻是要靠錢(qián)養的，2012年，培訓機構的課時(shí)費平均200塊左右，而巨人名師的課時(shí)費要比同行高2倍之多，達到了500多。

沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)，而這剛好也是危險所在。

教研團隊對名師的高度依賴(lài)，意味著(zhù)一旦巨人在師資上出了“亂子”，后果不堪設想。先是前文提到的2009年，20多人教研教學(xué)團隊出走巨人，創(chuàng )立高思;其后又有2013年，胡迪等三巨人高管另立門(mén)戶(hù);再有2016年，竇昕帶領(lǐng)團隊離職，成立諸葛學(xué)堂;2017年，則又有37位教研團隊加入樸新，而這個(gè)團隊也是北大清華畢業(yè)生最多的團隊。

家族式的管理、高管負責整條業(yè)務(wù)線(xiàn)、“重銷(xiāo)售輕學(xué)科”，事實(shí)上，這些管理上的弊病，也很好地解釋了為什么會(huì )有大批量的高管離職出走，并且大多還能夠創(chuàng )業(yè)。

他們對巨人這種管理模式帶來(lái)的“災難”深有體會(huì )。家族式管理讓他們領(lǐng)悟到“派系”帶來(lái)的弊根;對整條業(yè)務(wù)線(xiàn)的掌控在一定程度上鍛煉了他們的綜合能力，盡管這種做法一點(diǎn)也不明智;“重銷(xiāo)售輕學(xué)科”事實(shí)上忽略了教育的本質(zhì)，還會(huì )導致決策上的分歧從而激化負責“前臺”和負責“學(xué)科”相關(guān)人員的矛盾。

正因如此，巨人的處境才會(huì )隨著(zhù)國企啟迪的入場(chǎng)，變得雪上加霜。

矛盾爆發(fā)點(diǎn)在于，啟迪入場(chǎng)后動(dòng)了巨人很大一部分人的“奶酪”。2014年至2015年是啟迪巨人整改的一年，這一年啟迪巨人裁員20%，總計700人;清定預算，調整薪資占比，規定學(xué)科成本(老師工資+課時(shí)費)不得超過(guò)總成本的42%。

啟迪巨人“一刀切”的改革措施，短期取得的成效擺在桌面上來(lái)看：2015年巨人營(yíng)收6億元，凈利潤4500萬(wàn)元。這一成績(jì)如果對比當年啟迪還沒(méi)控股巨人時(shí)的表現：營(yíng)收7億元，虧損2.98億元，負債8億元，確實(shí)令人驚喜。

然而短期的成效并不能掩蓋時(shí)間帶來(lái)的長(cháng)期“傷痛”。除師資外，缺乏足夠標準化的課程體系尤其讓這個(gè)“百貨大樓”式的巨人，最終在時(shí)代的變革下，步履蹣跚地走向了終結。

六、課程標準化

如果課程標準化的重要性對于線(xiàn)下培訓機構來(lái)說(shuō)體現地還不那么明顯，那對于在線(xiàn)教育來(lái)說(shuō)，則顯得“生死攸關(guān)”。

在線(xiàn)教育最大的特色在于打破了時(shí)空的限制，進(jìn)行遠程化教學(xué)。事實(shí)上，相比線(xiàn)下培訓在每個(gè)城市都有教學(xué)地點(diǎn)，都有本地化的教學(xué)服務(wù)。線(xiàn)上教育一大遺憾便是缺乏了“本土化”，尤其是在線(xiàn)教育想要實(shí)現打破優(yōu)質(zhì)教學(xué)資源不平衡的愿景。

這就決定了在線(xiàn)教育在模式上必須采用“高位補低位”的方式，也即要用“大”城市的優(yōu)質(zhì)資源去補養“小”城市的需求、用國外的資源補養國內的需求。其二，相比線(xiàn)下培訓的班課模式，在線(xiàn)教育一大旗號便是個(gè)性化教學(xué)，達到“因材施教”的目的。

然而線(xiàn)上教育必須面對的兩個(gè)問(wèn)題則是，其一，如何較好地解決各地區的教學(xué)差異、和學(xué)生學(xué)習習慣差異?其二也是更現實(shí)的問(wèn)題，如何控制成本?事實(shí)上，相比線(xiàn)下培訓，由于培訓機構有固定的場(chǎng)所、老師和上課時(shí)間，大部分的成本是偏屬于學(xué)生端;而線(xiàn)上培訓則是以學(xué)員為中心的，學(xué)員只需坐在家中即可，很多成本是偏屬到平臺和教師端的，因此我們會(huì )看到現如今一些機構砍掉1對1的業(yè)務(wù)，因為單純的在線(xiàn)1對1，要花費的組織和協(xié)調成本實(shí)在太高。

課程標準化的好處之一便在于此，如何應對個(gè)性化的需求又不至于付出極高的成本?一大方式就是先研制出一套標準化課程體系，然后在此基礎上再“具體問(wèn)題具體分析”，滿(mǎn)足個(gè)性化的需求。一旦擁有了標準化的課程體系，意味著(zhù)可以把某一科的標準化經(jīng)驗推廣到其他科目，從而實(shí)現每一科科目的教學(xué)內容可以規?；瘡椭频矫恳粋€(gè)教學(xué)點(diǎn)。

因此標準化不僅是順應時(shí)代發(fā)展的必須，更重要的是，對于“教育百貨大樓”的巨人來(lái)說(shuō)，標準化能夠讓“大樓”里的“商品”更加有序更加有搬運性。另外，標準化的課程體系還能降低“名師效應”，從而達到“分權”的效果。

好處是顯而易見(jiàn)的，然而標準化卻也是很難的。尹雄當年想過(guò)并采取過(guò)具體的措施實(shí)施標準化，但在落實(shí)的過(guò)程中，尹雄早年接受采訪(fǎng)時(shí)表示，“我們的細化程度跟理想情況還是有一定差距”“還需要有人才、計劃、資金、形成一個(gè)體系去完善”。

總的來(lái)看，盡管巨人在標準化方面也作出了努力，但卻不夠，如若不如此，也不至于發(fā)生前文所述的種種遭遇和未來(lái)的“落幕”。

七、精銳收購：“巨幕”落下

尹雄及啟迪作的一系列努力并沒(méi)有給巨人帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的改變，積重難返的巨人終究還是走向了“落幕”。2018年10月26日下午，北京泰富酒店，精銳聯(lián)合第三方完成對巨人股權100%的收購。

而精銳的這次收購，也被很多業(yè)內人士看成是再次“搶灘”北京市場(chǎng)的動(dòng)作。

事實(shí)上，從另一方面來(lái)看巨人這20多年發(fā)展的弊病，在某種程度上也剛好也反映了中國教培這20年來(lái)變化的趨勢。從依靠家族式管理到市場(chǎng)化運作、從線(xiàn)下到線(xiàn)上、從名師導向的“人力”驅動(dòng)到依托教研、課程體系的內容驅動(dòng)再到依托AI、大數據等“智力”驅動(dòng)，中國教培行業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)兩點(diǎn)：開(kāi)放和技術(shù)。

同時(shí)，我們也思考一個(gè)問(wèn)題：假如曾經(jīng)從巨人出走的名師、管理者都沒(méi)有離開(kāi)巨人，拋開(kāi)內耗，現在的巨人又將估值幾何呢?是否會(huì )成為又一個(gè)百億美金的教育巨頭企業(yè)呢?

本文來(lái)自黑板洞察(微信公眾號 ID：heibandongcha)。