在過(guò)去的數年，每隔一段時(shí)間，娃哈哈集團交接班的話(huà)題就會(huì )被提起，不管是因為父女倆同臺出現，還是意外的刺傷事件，亦或僅僅是娃哈哈公布了某項計劃。最近一次是在2019年4月，有媒體引述了宗慶后說(shuō)有準備退居二線(xiàn)的想法，再次引發(fā)外界的關(guān)注。

不過(guò)，和以往一樣，娃哈哈集團隨即出面否認，稱(chēng)宗慶后沒(méi)有具體的退休計劃，媒體提及的高管團隊變更，實(shí)際上只是集團下屬個(gè)別子公司，而娃哈哈集團下屬有近二百家子公司，子公司因老員工退休引起的正常人事變動(dòng)，將其解讀成為集團層面的高管調整行為，系解讀有誤。

宗慶后快74歲了，毫無(wú)疑問(wèn)的退休年齡，但現在又似乎不是退休的好時(shí)機。擺在娃哈哈這位超級大家長(cháng)面前的，是一份連續下滑的業(yè)績(jì)、一個(gè)荊棘遍布的市場(chǎng)、一個(gè)作風(fēng)迥異的女兒。他的退休抉擇，相比其他企業(yè)家都會(huì )來(lái)的更加艱難不定。

01.“超級家長(cháng)”掌舵30年

杭州清泰街160號，離杭州老火車(chē)站不遠，員工戲稱(chēng)這里叫“清泰宮”, 但其實(shí)只是一棟6層的小樓，小院里都停不下10輛車(chē)。

過(guò)去的30年里，這里是大名鼎鼎的娃哈哈總部，和它的主人一樣低調、樸素。如果不出差，宗慶后每天在這里辦公，比996更長(cháng)，幾乎是每天早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，一周7天;過(guò)年時(shí)給長(cháng)輩拜過(guò)年，宗慶后一樣會(huì )回到公司。

從一家小小的校辦企業(yè)起步，發(fā)展成為了中國飲品龍頭老大，80多家生產(chǎn)基地、總資產(chǎn)近400億元，宗慶后似乎從不疲倦，始終保持著(zhù)一副“奔跑”的姿態(tài)。在一次演講中，宗慶后向娃哈哈深情告白，“它是我整個(gè)人生所有的夢(mèng)，它是我在這個(gè)世界上存在過(guò)的證明”。

在娃哈哈，宗慶后的角色是一位“超級家長(cháng)”，一如阿里的馬云、華為的任正非、臺積電的張忠謀，他們的性格、行為方式深深影響著(zhù)企業(yè)的制度和文化，個(gè)人形象與企業(yè)牢牢捆綁在一起。

無(wú)論他們是否參與企業(yè)的具體事務(wù)，依然能夠在很大程度上左右企業(yè)的發(fā)展;有的即使已經(jīng)從一線(xiàn)崗位離開(kāi)，但往往只是“退而不休”，依然在各自企業(yè)的發(fā)展中扮演著(zhù)重要角色。

宗慶后是娃哈哈的“大腦”和絕對權威，在娃哈哈30多年的發(fā)展史上，他聽(tīng)過(guò)太多反對的聲音，都用自己的“威權”化解掉了;絕大部分時(shí)候，他都是最后勝利的一方。

一個(gè)被經(jīng)常提及的案例是“聯(lián)銷(xiāo)體”。據接近娃哈哈人士講述，1993年，娃哈哈的業(yè)務(wù)快速擴展到全國，娃哈哈營(yíng)養液和果奶供不應求，可是年底盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，宗慶后被經(jīng)銷(xiāo)商拖欠的貨款難住了。

他由此決定，用利益捆綁經(jīng)銷(xiāo)商，制定嚴格的價(jià)格體系，讓大家都有錢(qián)賺，但必須“款到發(fā)貨”;每年年底，娃哈哈的一級經(jīng)銷(xiāo)商還必須繳納第二年預測銷(xiāo)售額的10%作為保證金。

這個(gè)“聯(lián)銷(xiāo)體”政策甫一推出，遭到了經(jīng)銷(xiāo)商乃至業(yè)務(wù)員的強烈反對，很多人跑到宗慶后的辦公室大哭大鬧，可政策還是推行了下去。

事實(shí)證明，就是聯(lián)銷(xiāo)體成就了娃哈哈多年的輝煌。娃哈哈堅持款到發(fā)貨，困擾其他品牌的貨款催收問(wèn)題，從來(lái)沒(méi)有在娃哈哈發(fā)生過(guò)。宗慶后的聯(lián)銷(xiāo)體系，還被美國哈佛商學(xué)院引用為中國的渠道創(chuàng )新案例。在聯(lián)銷(xiāo)體政策的支持下，娃哈哈的產(chǎn)品走進(jìn)每一條街道、每一個(gè)村落。

娃哈哈的新品，不出一周的時(shí)間，就可以從冰封的東北小鎮鋪到海南的小漁村。

娃哈哈曾經(jīng)多年里沒(méi)有設副總，決策都要宗慶后一人拍板。早年有傳言說(shuō)娃哈哈買(mǎi)一把笤帚都要他簽字，這是夸張了的說(shuō)法，但娃哈哈的每一款產(chǎn)品口味、包裝和每一條廣告，都要經(jīng)過(guò)宗慶后審核是真的。

威權及強硬形象的也體現在那場(chǎng)冗長(cháng)的商戰中。

1996年娃哈哈與法國達能組成合資企業(yè)，當時(shí)達能出資4500萬(wàn)美元加5000萬(wàn)人民幣商標轉讓款，占合資公司51%股份，娃哈哈集團占有49%的股份。雙方合作十多年，幫助娃哈哈確立了頭號飲品巨頭的地位，公司效益非常好，達能也從合資公司里分得了利潤。

但2006年，達能派駐合資公司的董事長(cháng)范易謀發(fā)現，宗慶后在合資公司之外建立一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來(lái)豐厚的利潤。

范易謀認為這些非合資公司的存在，拿走了本應由合資公司享有的市場(chǎng)和利潤。2007年4月，達能要求用40億收購非合資公司51%的股權，宗慶后拒絕，否認了達能的所有指控，并表示娃哈哈的成功得益于他對市場(chǎng)的了解。

兩年多里，雙方經(jīng)歷了國內、國外的數十起訴訟、仲裁。在娃哈哈業(yè)務(wù)員致達能的一封公開(kāi)信中，宗慶后被稱(chēng)為是舵手，法方董事是無(wú)賴(lài)，與法方合作的人是漢奸。

2009年9月，在經(jīng)歷曠日持久的起訴和反訴之后，達能將其在合資企業(yè)中所持的51%股份，作價(jià)4.5億美元出售給娃哈哈，就此退出了合資企業(yè)。

達娃之爭后，娃哈哈成為中國商界一個(gè)特殊的存在，它堅持不負債、不發(fā)行債券、不貸款也不上市，完全依靠自有資金運作，積累下雄厚家業(yè)。

2008年，娃哈哈集團營(yíng)業(yè)收入達到328.3億元，之后順風(fēng)順水，2009年436億元，2010年548.8億元，2011年678.6億元，2012年短暫下滑到636.3億元，2013年達到頂峰782.8億元。由于娃哈哈從未上市，不公布業(yè)績(jì)，這些數據來(lái)自每一年的浙商全國500強全榜單。

02.殘酷曲線(xiàn)與變化的時(shí)代

如今，宗慶后依舊辛勞，集團里“請示不隔夜”——不管是在杭州總部、北京分公司，還是在某三線(xiàn)城市的分廠(chǎng)。

每天晚上9點(diǎn)鐘左右，宗慶后結束一天的會(huì )議和行程后，秘書(shū)或當地的手下都會(huì )把從系統里下載的匯報文件打印出來(lái)放到他面前。一杯茶、一盒煙、一支筆，他會(huì )處理完當天所有的文件，或者簽字同意，或者打回去，或者抄起手機撥回去詢(xún)問(wèn)細節。

這項工作一般會(huì )持續到11點(diǎn)或凌晨，再由秘書(shū)掃描上傳返回系統。第二天一早，娃哈哈各部門(mén)的工作人員就可以按照老板的批示開(kāi)展工作，就這樣日復一日，年復一年。

從讓娃哈哈第一次走紅的兒童營(yíng)養液，到此后的娃哈哈果奶、瓶裝水，宗慶后主導的產(chǎn)品線(xiàn)曾經(jīng)每一步都踏在了時(shí)代的節點(diǎn)之上。

1988年，在浙江醫科大學(xué)營(yíng)養學(xué)系朱壽民教授的指導下，娃哈哈兒童營(yíng)養液誕生。這是國內第一款專(zhuān)門(mén)為兒童設計的營(yíng)養液，它至今仍然是不少80后的集體記憶。

娃哈哈早年產(chǎn)品兒童營(yíng)養液

1992年，娃哈哈果奶問(wèn)世;1995年，娃哈哈產(chǎn)值突破10億元，利稅總額1.8億元。同一年，宗慶后到美國出差，發(fā)現一種為航天員開(kāi)發(fā)的“太空水”，這是一種二級反滲透技術(shù)。

宗慶后馬上從美國引進(jìn)技術(shù)與設備，生產(chǎn)的純凈水經(jīng)多重過(guò)濾工藝，去除水中的雜質(zhì)及有害物質(zhì)，使水質(zhì)純凈甘甜。1996年，在多數家庭都還在喝自來(lái)水的年代，娃哈哈純凈水在投產(chǎn)當年就拿下全國市場(chǎng)占有率第一。

娃哈哈也是王力宏出道后拿下的第一個(gè)代言，至今雙方已經(jīng)合作20年。王力宏曾經(jīng)在杭州給宗慶后講過(guò)一個(gè)笑話(huà)：早年他的一位臺灣朋友到西藏旅游，在偏遠的那曲地區，草地上除了牛糞，就是印著(zhù)王力宏頭像的娃哈哈瓶子。驚訝的友人立即打電話(huà)給王力宏說(shuō)：“原來(lái)你在大陸這么有名!”

瓶裝水也開(kāi)啟了娃哈哈此后的17年坦途，然后有了非?？蓸?lè )、營(yíng)養快線(xiàn)，爽歪歪……龐大飲品帝國雛形涌現。

但環(huán)境變了。

娃哈哈增長(cháng)奇跡在2014年終結。2014年集團營(yíng)業(yè)收入728億元，2015年677億元，2016年529.1億元，2017年464.5億元。2017年的業(yè)務(wù)體量收縮到和2009年時(shí)接近。

2018年娃哈哈營(yíng)業(yè)收入未公布，不過(guò)在2019年新年賀詞中，宗慶后提及：“2018年娃哈哈扭轉了連續幾年的被動(dòng)下滑局面，2019年更要乘勢而上。”

這幾年，娃哈哈嘗試了眼花繚亂的多元化，做童裝、奶粉、商場(chǎng)、白酒……它們都曾引起關(guān)注，但馬上又悄無(wú)聲息。飲品本業(yè)里，在兒童營(yíng)養液、AD鈣奶、營(yíng)養快線(xiàn)之后，再無(wú)爆款。

很長(cháng)一段時(shí)間里，一旦市場(chǎng)上出現成功的飲料產(chǎn)品，娃哈哈就通過(guò)低成本迅速復制一款，然后借助強大的“聯(lián)銷(xiāo)體”經(jīng)銷(xiāo)商模式，把娃哈哈的產(chǎn)品帶到每一條街道，每一個(gè)村落的小賣(mài)部，因而往往輕易反超模仿對象。但這樣的“創(chuàng )新”，在最近幾年走進(jìn)了死胡同，也為娃哈哈走下坡路埋下了隱患。

“娃哈哈落伍了”的質(zhì)疑聲音涌起。

業(yè)內觀(guān)點(diǎn)認為，娃哈哈創(chuàng )新不足，沒(méi)能迎合當前消費主力人群的需求，更深層次的原因是源于宗慶后“獨斷”的管理模式，沒(méi)能建立起完整的人才梯隊，并且市場(chǎng)維度過(guò)度依賴(lài)傳統的銷(xiāo)售渠道。

宗慶后愛(ài)喝茶愛(ài)抽煙，粗嘎的嗓音略帶口音。他也曾鼓勁：“從無(wú)到有的苦都挺過(guò)來(lái)了，眼前的危機要敢于面對。”“中國的消費市場(chǎng)還有很多空間可以挖，企業(yè)家面前是一個(gè)更好的時(shí)代。不積跬步無(wú)以至千里，行路要一步一個(gè)腳印，我始終認為實(shí)體經(jīng)濟是創(chuàng )造財富的經(jīng)濟，國強民富都要依靠實(shí)體經(jīng)濟，娃哈哈未來(lái)會(huì )繼續堅定地在主業(yè)上謀求新的發(fā)展。”

2017年11月18日，一場(chǎng)6000人參加的慶典在浙江大學(xué)里舉行。這些人是為娃哈哈慶生來(lái)了，30年前的校辦企業(yè)成長(cháng)為飲品巨頭。和很多新興企業(yè)不同，這場(chǎng)慶典沒(méi)有明星，一身中山裝的宗慶后帶著(zhù)全部人合唱了《歌唱祖國》。

30周年慶典上的宗慶后

03.宗慶后去留難題

也正是在這場(chǎng)慶典上，彼時(shí)72歲的宗慶后一改此前多年“堅決不上市，娃哈哈不差錢(qián)”的老調，表態(tài)稱(chēng)：上市以后能加快企業(yè)發(fā)展，在適當時(shí)候娃哈哈也會(huì )考慮上市。

外界分析認為，娃哈哈突然要上市的兩大原因：一則流年不利，業(yè)績(jì)止不住下滑，需要通過(guò)上市提振信心;二則家族企業(yè)接班不易，須通過(guò)上市變革管理模式，從而避免企業(yè)震蕩。

集團管控、扁平化管理、承包經(jīng)營(yíng)、全流程化管理，這位“超級家長(cháng)”已經(jīng)在嘗試改變。此前不設副總的娃哈哈，在2016年1月提拔了3位副總經(jīng)理。

宗慶后曾說(shuō)：“在娃哈哈30周年(2017年)慶典上，我看到眾多80后、90后的身影，這些我眼中的孩子已漸漸成為娃哈哈大家庭的骨干成員。這兩年，我們也在嘗試開(kāi)展分級授權、崗位責任制和流程改造，激發(fā)每一個(gè)娃哈哈人的潛力和主人翁意識。”

“娃哈哈是要做百年老店的，從人員架構到產(chǎn)品創(chuàng )新、渠道營(yíng)銷(xiāo)、車(chē)間管理，都要跟著(zhù)時(shí)代主動(dòng)求變，許多年輕一代有新的思維、新的方法和務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，他們能托起娃哈哈的未來(lái)。”他同時(shí)說(shuō)道。

現在，娃哈哈的產(chǎn)品策略是健康。2018年7月，娃哈哈推出羊奶粉，一改其多年的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式，選擇在某電視購物頻道舉行首發(fā)儀式，1小時(shí)賣(mài)出1000多包。

之后，又有了AD鈣奶流心月餅、彩妝盤(pán)……2019年娃哈哈一口氣推出十幾款新品飲料，純茶飲料、常溫酸奶、冰淇淋抹茶。

宗慶后依舊不太理解互聯(lián)網(wǎng)、理解電商，但愿意嘗試，“現在年輕人的消費觀(guān)念和方式改變了，傳統企業(yè)若能利用好電商這種新的營(yíng)銷(xiāo)渠道，不僅有利于自身開(kāi)拓市場(chǎng)，也有利于推動(dòng)社會(huì )進(jìn)步。”

2017年12月25日，杭州之江飯店，浙江省委經(jīng)濟工作會(huì )議進(jìn)行中。40位民營(yíng)企業(yè)家首次作為正式代表參會(huì )，他們中唯一一對父子(父女)檔是宗慶后與宗馥莉。

宗馥莉是在2004年從美國學(xué)成歸來(lái)的，媒體那時(shí)候就開(kāi)始詢(xún)問(wèn)宗慶后什么時(shí)候把公司交給女兒，那時(shí)他總是笑瞇瞇地說(shuō)：“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下。”

如今15年過(guò)去了，宗馥莉更多的時(shí)候會(huì )在位于蕭山的宏勝公司總部辦公，宏勝是獨立于娃哈哈的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，有16個(gè)生產(chǎn)基地、44家子公司，承載了娃哈哈約一半的產(chǎn)量，宗馥莉還是娃哈哈品牌公關(guān)部部長(cháng)。

同樣在2017年，還有一則關(guān)于宗馥莉的資本故事。2017年4月，香港上市公司中國糖果發(fā)布公告，與潛在買(mǎi)家恒楓控股簽訂收購意向書(shū)，而恒楓控股的實(shí)際擁有人正是宗馥莉。

宗馥莉預計花費 5.73 億港元買(mǎi)下上市公司中國糖果，由于在要約收購中，中國糖果的兩位主要股東已作出不可撤回承諾，以致外界一致認為宗馥莉基本確定入主中國糖果，將借殼成功。

但3個(gè)月后，要約收購失敗，宗馥莉入主中國糖果夢(mèng)碎，資本市場(chǎng)首戰失利。

如今，娃哈哈和宗慶后都迫切想要了解年輕人。老人家對年輕人創(chuàng )業(yè)還有個(gè)建議——并不是做老板才是創(chuàng )業(yè)，做老板要一天到晚?yè)?真想當老板的，不如去當職業(yè)經(jīng)理人，“今后我這企業(yè)肯定都是管理層來(lái)管理，職業(yè)經(jīng)理人。”宗慶后補充說(shuō)。

這和10多年前女兒宗馥莉加入企業(yè)時(shí)他的說(shuō)法不太一樣，但或許對娃哈哈是最現實(shí)的安排。

本文來(lái)源：棱鏡，作者 李偉