“新秀麗的國際旅行超大號箱子和國內旅行大號箱子，兩樣在北京買(mǎi)大概要9000塊錢(qián)，你猜在這兒買(mǎi)多少錢(qián)？”

這是若干年前，獵豹CEO傅盛在美國出差時(shí)，問(wèn)雷軍的一個(gè)問(wèn)題。

雷軍的回答是四五千。

“錯，只要150美金，人民幣900塊錢(qián)，國內十分之一的價(jià)格。”

多年以后，雷軍回憶，當時(shí)聽(tīng)到這個(gè)價(jià)格，震撼無(wú)以言表。后來(lái)，他仔細研究了美國這家出售新秀麗箱子的零售公司，如獲至寶，而這家公司經(jīng)營(yíng)模式的精髓更是被雷軍引入了他一手創(chuàng )辦的小米。

這家公司，就是大名鼎鼎的零售巨頭Costco，中文名字叫“好市多”。

事實(shí)上，不僅雷軍，就連巴菲特都對Costco鐘愛(ài)不已。早在上世紀90年代，巴菲特就開(kāi)始買(mǎi)入Costco的股票了，他的死黨查理·芒格更是笑稱(chēng)——Costco是“最想帶進(jìn)棺材的企業(yè)”。

那么，Costco究竟有何魅力，能讓巴菲特、芒格和雷軍如此著(zhù)迷？我們從中能獲得哪些啟示？請看下文分解。

“奇葩”的Costco

對于我國消費者而言，Costco這個(gè)名字或許較為陌生，但在美國卻是家喻戶(hù)曉。

這家全球最大的連鎖會(huì )員制倉儲量販店成立于1983年，彼時(shí)的沃爾瑪已發(fā)展了20年有余。

雖然起步稍晚，但自問(wèn)世至今，Costco一直致力于為市場(chǎng)提供物美價(jià)廉的優(yōu)質(zhì)商品。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，截至2018財年，Costco已在全球設有762家門(mén)店，營(yíng)收總額整體上逐年穩步攀升，市值在1000億美元左右。在《財富》（Fortune）雜志評選的2018年世界500強排行榜中，Costco高居第35位，業(yè)內地位僅次于沃爾瑪。

然而，就是這樣一家業(yè)績(jì)斐然的公司，在整個(gè)零售圈卻是“奇葩”一般的存在：

其一，追求商品低價(jià)。

通常情況下，想方設法提高利潤是企業(yè)永恒的目標。如果一家公司不是琢磨著(zhù)如何多賺錢(qián)，而是費心竭力通過(guò)少賺錢(qián)來(lái)籠絡(luò )消費者，可能不少人會(huì )認為這家公司離關(guān)門(mén)不遠了?？蒀ostco偏偏就愛(ài)做這個(gè)“冤大頭”，想方設法壓低商品價(jià)格是其一貫作風(fēng)。

最典型的例子是，30多年來(lái)，美國通貨膨脹翻了幾倍，可Costco的熱狗汽水組合套餐依然是1.5美元，燒雞仍是4.99美元，大片披薩是1.99美元，價(jià)格從未變過(guò)。

此外，Costco規定所有商品毛利率不得高于14%，一旦超過(guò)這一標準，便要上報董事會(huì )批準。在面對外部供應商時(shí)，倘若其商品在別的地方的定價(jià)，比在Costco的還低，那么這家供應商的商品將永遠不會(huì )再出現在Costco的貨架上。于是人們看到，Costco的平均毛利率長(cháng)期只有7%，而一般超市的毛利率在15%~25%。

其二，不懼電商沖擊。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展成就了電商的壯大，同時(shí)也讓線(xiàn)下實(shí)體零售叫苦不迭。我國近幾年的超市百貨關(guān)店潮在此不贅述。就美國向來(lái)堅挺的實(shí)體零售而言，也沒(méi)躲過(guò)來(lái)自線(xiàn)上力量的擠壓。

自2006年起，以亞馬遜為代表的電商強勢崛起，并不斷蠶食線(xiàn)下商超的生存空間。其中，老牌百貨勁旅西爾斯（Sears）在2006~2016年期間，市值縮水幅度高達96%，并于2018年宣告破產(chǎn)；家電巨頭百思買(mǎi)（Best Buy）和連鎖百貨巨頭梅西百貨（Macy's）都在不同程度上遭遇了市值縮水與被迫關(guān)店等煩惱。

當線(xiàn)下零售滿(mǎn)目蕭然時(shí)，同樣主打實(shí)體店的Costco卻一直呈現出穩健增長(cháng)的態(tài)勢。從Costco的歷年公司公告中可以看到，除了2009財年外（受?chē)H金融危機影響），近15個(gè)財年的營(yíng)收總額幾乎從未停止過(guò)增長(cháng)，而門(mén)店總數更是逐年遞增（參見(jiàn)圖1）。

其三，“佛系”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。

當絕大多數商家千方百計地為消費者提供“一站式”購物、追求商品種類(lèi)齊全的時(shí)候，Costco似乎對此并不感冒。中泰證券研究報告顯示，Costco的SKU長(cháng)期保持在3700個(gè)左右，而2018年美國零售行業(yè)平均SKU約為14000個(gè)，沃爾瑪的SKU超過(guò)了20000個(gè)。

在客戶(hù)方面，Costco非但不追求龐大的客戶(hù)規模，反而通過(guò)設定門(mén)檻來(lái)加以限制。最直接的表現是其嚴格的會(huì )員制，如果消費者不辦理會(huì )員卡，就甭想在Costco的平臺上購物，即Costco只專(zhuān)注于為會(huì )員提供服務(wù)。

此外，在全球擴張上，Costco也跟多數連鎖零售企業(yè)不大一樣。例如，沃爾瑪的業(yè)務(wù)覆蓋全球27個(gè)國家，7-Eleven也在全球17個(gè)國家和地區擁有超過(guò)7萬(wàn)家門(mén)店；反觀(guān)Costco，目前只在11個(gè)國家和地區開(kāi)設了不到800家門(mén)店，其中有500多家還位于美國本土。

就是這樣“不走尋常路”的Costco，成了大佬們競相追捧與模仿的對象，背后必然有其耐人尋味之處。

獨特的會(huì )員制度

至此，可能會(huì )有人提出以下幾點(diǎn)疑問(wèn)：

• “毛利率那么低，Costco是怎么活下來(lái)的？”
• “Costco有哪些過(guò)人之處？”
• “Costco為什么不怕來(lái)自電商的沖擊？”

我們不妨逐個(gè)進(jìn)行解答。

如前文所說(shuō)，Costco崇尚的是商品的極致低價(jià)，仿佛Costco永遠站在消費者這一邊，想方設法地為顧客省錢(qián)。然而，企業(yè)終究不是慈善機構，沒(méi)有任何一家公司是可以不要利潤的。由此看來(lái)，既然Costco商品零售板塊的利潤微薄，那么勢必會(huì )有其他的盈利點(diǎn)對此加以覆蓋。

而問(wèn)題的關(guān)鍵，便在于Costco獨特的會(huì )員制度。

歸根結底，Costco的低價(jià)策略只是一種引流的手段，先讓消費者成為Costco的粉絲，再將他們統統吸引到自己的“碗里”——消費者想要享受Costco的服務(wù)，必須要成為Costco的會(huì )員。

一直以來(lái)，Costco將中產(chǎn)家庭作為目標客戶(hù)。這些家庭是美國社會(huì )結構中占比最大的群體，在消費過(guò)程中格外關(guān)注商品的性?xún)r(jià)比，還會(huì )定期采購一家人所需的日常用品。正因為該群體追求生活質(zhì)量且有穩定消費能力，故而他們中的相當一部分人愿意成為Costco的會(huì )員，并從其平臺上選擇商品。而Costco則可以更加有的放矢地為自己的會(huì )員提供物美價(jià)廉的商品與一系列附加服務(wù)，從而避免會(huì )員的流失。

當然，成為Costco的會(huì )員是需要繳納年費的。目前，Costco的會(huì )員大體上分為三類(lèi)：年費60美元的普通金星會(huì )員，年費60美元的商家會(huì )員，以及年費120美元、返現2%的高級用戶(hù)卡。根據通貨膨脹率及市場(chǎng)情況的變化，Costco會(huì )對會(huì )員費進(jìn)行不定期微幅調整。

值得注意的是，這些會(huì )員費不僅是Costco盈利的重要抓手，更關(guān)系到Costco能否生存下去。不過(guò)，人們絲毫不用為此擔心，因為Costco早已擁有了一大群忠實(shí)穩定的會(huì )員用戶(hù)。

2018年財報數據顯示，Costco在美國共有付費會(huì )員5160萬(wàn)人，如果結合美國人口普查Cesus的公開(kāi)數據，2018年美國家庭數量約為1億2759萬(wàn)，按一家持有一張Costco付費會(huì )員卡來(lái)算，美國平均每10個(gè)家庭里就有4家是Costco的付費會(huì )員。如果將統計范圍拓展至全球，那么Costco的會(huì )員已經(jīng)超過(guò)9000萬(wàn)人。

更為重要的是，憑借長(cháng)期以來(lái)的物美價(jià)廉，Costco深受消費者喜愛(ài)，其會(huì )員續費率超過(guò)90%，相當于每個(gè)會(huì )員每年會(huì )為Costco貢獻一筆穩定的利潤。

由此可見(jiàn)，獨特的會(huì )員制度讓Costco可以放心大膽地追求商品低價(jià)，這也側面造就了Costco堅實(shí)的競爭壁壘。

極致的供應鏈

話(huà)說(shuō)回來(lái)，付費會(huì )員制并非什么新鮮事物，如今各行各業(yè)的商家都在極力開(kāi)拓會(huì )員，無(wú)論是國外的沃爾瑪、家樂(lè )福、亞馬遜，還是國內的天貓、蘇寧等各路電商巨頭，概莫能外?？墒钦嬲燃鏑ostco這種程度的商家卻不多。

其實(shí)不難理解，Costco之所以會(huì )如此吸引消費者并成功留住絕大多數會(huì )員，依靠的是商品的價(jià)格優(yōu)勢——畢竟，很少有商家有魄力去主動(dòng)壓縮甚至舍棄來(lái)自商品的利潤空間。

那么問(wèn)題來(lái)了：Costco是如何實(shí)現商品價(jià)格一降再降的呢？

答案在于其超強的供應鏈能力。

前文說(shuō)過(guò)，Costco商品的SKU長(cháng)期保持在3700個(gè)左右的水平，遠遠低于競爭對手和行業(yè)均值。不過(guò)，這也側面彰顯出Costco在選品時(shí)的“只求精，不求多”。

事實(shí)上，Costco在全球范圍內擁有極為龐大的采購團隊，這些采購專(zhuān)員要對產(chǎn)品的成本、物流運輸與質(zhì)量?jì)?yōu)劣等各個(gè)方面了如指掌，而所有上架的商品也都必須經(jīng)過(guò)管理層的挑選試用。此外，鑒于低SKU策略，Costco還要充分考慮商品的性?xún)r(jià)比，以此來(lái)挑選同品類(lèi)中的頭牌商品或者具有爆款潛質(zhì)的商品上架。

不僅如此，在超低SKU的基礎上，Costco可以在有限的選品上，集中實(shí)現更大規模的進(jìn)貨，并通過(guò)這種規模效應來(lái)放大自身的議價(jià)能力，進(jìn)而為消費者博取更低的價(jià)格。同時(shí)，Costco還大量使用自有品牌，進(jìn)一步鞏固了控制成本方面的優(yōu)勢。此外，在架的每類(lèi)商品只有2~3種，均是同類(lèi)商品中的高性?xún)r(jià)比品牌，相當于Costco為到店消費的顧客提前做了一輪精選，這就省去了顧客購物時(shí)再去花時(shí)間甄選商品的麻煩，降低了購物的時(shí)間成本。

精簡(jiǎn)的商品類(lèi)別不但有助于采購，還便于庫存管理。從年報中可以看到，Costco的庫存周期只有30天，大幅度低于沃爾瑪的43天，高效的庫存周轉直接帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)成本的降低。同時(shí)，根據中泰證券的研究報告，得益于其現金流優(yōu)勢帶來(lái)的超短應付賬款周期（FY2018為33天，同期沃爾瑪為45天，亞馬遜100天）以及低SKU策略帶來(lái)的庫存周期壓縮，Costco在2018財年的現金周轉期僅為4天，顯著(zhù)優(yōu)于行業(yè)平均水平。

當然，Costco對于品牌供應商的要求也是相當高的。想要成為Costco的合作供應商，必須經(jīng)過(guò)嚴格的審核：一來(lái)，要從專(zhuān)業(yè)考核、設計、質(zhì)量監控、物流協(xié)助等方面考量供應商；二來(lái)，供應商必須承諾嚴格遵守交貨期以及具有履行該諾言的能力。同時(shí)，Costco還會(huì )為供應商提供相應的金融服務(wù)，加強與供應商的長(cháng)期合作關(guān)系，盡可能保證與供應商的互惠共贏(yíng)。

綜上，正是這種“規?；少?高效供應鏈+品類(lèi)嚴選”的模式，疊加其會(huì )員付費制，讓Costco得到了穩健良好的發(fā)展，并取得了今天的成就。

Costco帶來(lái)的啟示

除了上述種種之外，還有一點(diǎn)不能不提，那便是Costco在不遺余力地提高會(huì )員的消費體驗：

凡是在Costco平臺購物的顧客，只要對商品不滿(mǎn)意，可以不限時(shí)間地無(wú)理由退貨；

Costco業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，除了商品零售外，還有加油站和汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)處，甚至可以為會(huì )員提供包括酒店預訂、機票購買(mǎi)以及租車(chē)在內的旅行折扣；

Costco有自己的醫療中心，可以為會(huì )員做免費的耳科檢查而不收取任何清潔或后續預約的費用，在Costco買(mǎi)藥的價(jià)格同樣遠低于市場(chǎng)價(jià)；

Costco還會(huì )通過(guò)詳盡而忠實(shí)的會(huì )員資料及購物數據記錄，對消費者進(jìn)行大數據分析，進(jìn)而更深刻地洞悉會(huì )員的消費行為，并有針對性地完善服務(wù)……

有人說(shuō)，與其認為Costco是一家零售超市，倒不如稱(chēng)其為一家令人難以拒絕的“中介”，它不像沃爾瑪那樣通過(guò)商品差價(jià)來(lái)盈利，而是將會(huì )員費作為利潤的重要來(lái)源，但也不會(huì )因顧客消費額增多就提高會(huì )員費。

某種意義上，Costco的經(jīng)營(yíng)理念類(lèi)似于一種規模經(jīng)濟和共享經(jīng)濟的結合體，通過(guò)低SKU策略來(lái)增大進(jìn)貨規模、提升議價(jià)能力與降低運營(yíng)成本，同時(shí)將利益與眾多會(huì )員共享，并通過(guò)種種優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)提高用戶(hù)粘性，在促進(jìn)商品銷(xiāo)售的同時(shí)營(yíng)造良好的口碑，進(jìn)而吸引更多新用戶(hù)成為會(huì )員，以此形成一個(gè)良性循環(huán)。

客觀(guān)地說(shuō)，Costco的商業(yè)模式與主流零售模式不盡相同，但其理念中的許多內容，依舊值得我們去學(xué)習與借鑒：

首先，要找準市場(chǎng)定位。

根據市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的有關(guān)內容，市場(chǎng)定位的實(shí)質(zhì)在于將此企業(yè)與其他企業(yè)嚴格區分開(kāi)來(lái)，使顧客明顯感覺(jué)和認識到這種差別，從而在顧客心中占有特殊位置。于Costco而言，其目標客戶(hù)嚴格鎖定在中產(chǎn)家庭身上，進(jìn)而通過(guò)對這部分人群的深刻理解來(lái)提供相應的服務(wù)。此外，包括國內的拼多多、蘇寧拼購等平臺，聚焦于三線(xiàn)以下城市和地區，同樣取得了不俗的成績(jì)。所以，找準市場(chǎng)定位，往往可以獲得事半功倍的效果。

其次，要用心服務(wù)好消費者。

眼下，消費者已經(jīng)成為一切商業(yè)價(jià)值活動(dòng)的起點(diǎn)，這也在重構著(zhù)傳統的零售供求關(guān)系，生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、渠道和盈利模式都會(huì )不同以往。此時(shí)，經(jīng)營(yíng)好人遠比經(jīng)營(yíng)好貨更加重要，而如何做到無(wú)限貼近消費者，洞悉他們的偏好與需求，進(jìn)而不遺余力地提升他們的消費體驗，是每個(gè)零售商都必須考慮的問(wèn)題。Costco在優(yōu)化會(huì )員體驗方面的具體實(shí)踐，或許可以為市場(chǎng)帶來(lái)不錯的參考價(jià)值。

再次，要適當地學(xué)會(huì )“做減法”。

不難發(fā)現，為了集中資源建立競爭優(yōu)勢，Costco做了許多舍棄。而要確保這些舍棄帶來(lái)的損害大大低于競爭優(yōu)勢帶來(lái)的收益，并不是一件容易的事。因為這種模式幾乎注定了企業(yè)難以快速發(fā)展的命運，甚至有可能在發(fā)展初期經(jīng)歷較長(cháng)時(shí)間的虧損，直到積累足夠數量的會(huì )員才能“咸魚(yú)翻身”，況且還要一直保持商品的優(yōu)質(zhì)低價(jià)與良好的消費體驗。其間，絲毫的戰略搖擺或者迫于盈利及股東壓力開(kāi)始為追求利潤而放松標準，都可能導致前功盡棄。也許正因為這樣，無(wú)數Costco的追隨者與模仿者都難以復制其發(fā)展之路。然而，一旦成功實(shí)施此戰略，在龐大基數的忠誠會(huì )員的保駕護航下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就會(huì )如同破繭成蝶一般越來(lái)越好。從這個(gè)角度看，適當“做減法”也算是有舍才有得。

最后，要打造高效極致的供應鏈。

Costco的實(shí)踐表明，零售商品真的是可以兼顧“物美”與“價(jià)廉”的，而背后的關(guān)鍵便在于供應鏈能力。有研究表明，如果實(shí)施完整有效的供應鏈戰略，那么可以收獲的效益將不是一點(diǎn)半點(diǎn)（參見(jiàn)下表）。與此同時(shí)，高效供應鏈還有助于對市場(chǎng)變化快速響應，提高上下游企業(yè)的整體合作效率。而這些都是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

其實(shí)換個(gè)角度看，Costco與會(huì )員之間更像是達成了某種契約：Costco盡可能最大化會(huì )員的利益，會(huì )員則預先支付定額的會(huì )員費。雙方的這種互利互惠，要比“顧客就是上帝”的口號來(lái)得可靠實(shí)在得多——因為我們所處的社會(huì )，本來(lái)就是由無(wú)數的契約搭建而成的，而人類(lèi)相互合作的最大障礙，就是彼此利益不同。

或許，這才是巴菲特、芒格、雷軍極為推崇Costco的根源所在吧。

本文來(lái)源：蘇寧金融研究院，作者：付一夫