印度——所有國際化企業(yè)的應(yīng)許之地，龐大的13億人口中有4億年輕有活力，且消費大于儲蓄的消費者。城鎮(zhèn)化和消費升級方興未艾，仍蘊藏著巨大的市場機遇。印度——所有國際化企業(yè)的噩夢，印度有200多個民族，國內(nèi)通用語多達(dá)23種，盧比上印刷的語言就有14種之多，兩個相鄰村鎮(zhèn)的宗教信仰、語言和文化就可能截然不同。無比復(fù)雜的市場環(huán)境、低效的營商環(huán)境加上相對落后的基礎(chǔ)設(shè)施，讓不少國際品牌在此折戟沉沙。

然而這片次大陸卻成為中國手機在海外最大的市場。近年來全球和中國智能手機市場邁向飽和，印度市場與之形成鮮明對比，根據(jù)調(diào)研公司Conterpoint的數(shù)據(jù)顯示，印度的智能手機用戶超過4300萬，成為中國之后智能手機第二大市場，然而這些用戶只占全部潛在用戶的45%，發(fā)展空間仍然無比誘人。顯而易見，誰拿下市場，誰就掌握了未來。因此近年來，印度成為中國手機品牌的必爭之地，也是他們走向全球化的橋頭堡。

在一眾出海的中國品牌中，vivo近年取得的成績尤其亮眼。據(jù)IDC報告的數(shù)據(jù)顯示，2019年第一季度，全球智能手機出貨量為3.108億臺，同比下降了6.6％，這也是全球智能手機出貨量連續(xù)第6個季度出現(xiàn)下滑。其中，vivo出貨量達(dá)到2320萬臺，同比增長了24.0%，是全球前六大品牌中唯二增長的品牌之一。

vivo全球市場的快速增長離不開印度市場的成功。市場調(diào)研公司GfK的報告稱，2019 年 1月vivo在印度市場的銷售額同比增長63.2%，銷量同比增長60.9%，成為了該市場增速最快的品牌。而另一家調(diào)研公司Canalys的數(shù)據(jù)則顯示，vivo在第一季度增幅激增108.2%，市場份額翻倍，增長速度遠(yuǎn)超其在印度主要競爭對手小米和三星。

vivo是如何在印度取得成功的，在這些業(yè)績背后，筆者發(fā)現(xiàn)其vivo在印度這些年的運營有很多可圈可點之處，對中國企業(yè)出海有不小的借鑒意義。

從負(fù)起步，建立信任

中國手機的國際化實際上并非什么新鮮事，早在10幾年前的功能機時代 ，就有不少中國手機品牌進(jìn)入印度市場。靠著低廉的價格和簡單的功能、和背后強大的供應(yīng)鏈，一些中國手機品牌在印度獲得了不小的市場份額。

西班牙IE商學(xué)院院長Santiago Iniguez先生多年研究國際化問題，他曾經(jīng)表示，中國企業(yè)在進(jìn)入新興市場時一定注意不要像很多美國和歐洲企業(yè)一樣，抱有一種殖民主義的傲慢傾向，而是要真正擁抱當(dāng)?shù)氐奈幕?/p>

然而當(dāng)時的一些中國企業(yè)犯下了更加嚴(yán)重的錯誤，他們甚至是一群機會主義者，抱著掙一筆錢就走的心態(tài)。vivo印度國家副總經(jīng)理陳志涌是這個時代的親歷者，他回憶道：這些人實際上是來做生意的，不是做品牌，更不是做企業(yè)。

這樣的短期思維下，產(chǎn)品的質(zhì)量可想而知，一時間中國手機成為山寨和劣質(zhì)品的代名詞，印度民眾對中國品牌的好感全無。因此當(dāng)10多年后，一眾中國品牌再次進(jìn)入印度市場，他們發(fā)現(xiàn)市場對他們充滿了懷疑和戒備，他們掉進(jìn)了前人挖的大坑。

vivo團隊興沖沖地約見一家大型連鎖經(jīng)銷商，卻被人整整晾在那3個小時。談了不到5分鐘，對方提出幾個根本無法滿足的條件，匆匆把他們打發(fā)。他們開產(chǎn)品發(fā)布會，即便給安排免費機票和食宿，響應(yīng)的零售商寥寥無幾。面對這種不利局面，為了敲開印度市場的大門，vivo采用了多種舉措，讓我們一一復(fù)盤。

本地化團隊

一支本土化的團隊離不開一位深諳當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者，陳志涌2002年就加入當(dāng)時的步步高，十幾年來一直在工作內(nèi)外研究印度市場及其文化，并多次前往印度考察調(diào)研。他不但深諳vivo在中國的經(jīng)營之道，又對印度當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境、法律法規(guī)了如執(zhí)掌。自2014年vivo進(jìn)軍印度市場后，陳志涌便作為vivo印度國家公司的副總經(jīng)理開始管理運作vivo在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。

另一方面，vivo將國內(nèi)的渠道模式帶到了印度。vivo在印度的大區(qū)經(jīng)銷商全部是中國國內(nèi)的經(jīng)銷商過去做，而本地的終端促銷員全都是由經(jīng)銷商直接簽署工作合同，并統(tǒng)一培訓(xùn)。同國內(nèi)市場一樣，大量的終端促銷員不僅推動了產(chǎn)品的銷售，也為零售商省去了售后的后顧之憂。

vivo在2014年底進(jìn)入印度市場后，用了8個月時間，產(chǎn)品成功進(jìn)駐了28個邦，200余城市，目前vivo手機在印度已經(jīng)擁有超過70,000家零售商。

市場進(jìn)入策略

按照五力模型的價值鏈分析，大型連鎖經(jīng)銷商的渠道能力和議價能力都很強，vivo很難與他們達(dá)成理想的合作。而印度常見的小型夫妻老婆店又太過分散，營銷效率會下降。因此vivo決定從中型經(jīng)銷商入手，撬開市場的口子，再靠產(chǎn)品力贏得口碑效應(yīng)，吸引大型渠道商。

而在城市市場的選擇上，與在中國市場“自下而上”的渠道策略不同，vivo印度采取了“自上而下”的產(chǎn)品策略。一方面，印度二三線市場的消費能力比較低，功能機還在占市長主流。另一方面，經(jīng)過在中國市場的產(chǎn)品和品牌積淀之后，vivo也有了更大的能力開拓一線市場。

后來事實證明，這種戰(zhàn)略性的市場進(jìn)入決策取得了成功。

產(chǎn)品：印度制造

品牌的成功最終還要依靠過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，而友好易用，可靠性高，而非單純堆積硬件性能一直是vivo在中國競爭的法寶，印度vivo也繼承了這種產(chǎn)品哲學(xué)。

vivo先同一些較小的零售商合作，零售商慢慢發(fā)現(xiàn)vivo的手機有一個好處：返修率非常低。印度消費者的習(xí)慣是一般不去品牌的售后服務(wù)點，有問題會去找零售店老板，要換機或者退掉。讓陳志涌印象深刻的一件事是，他去店門店拜訪時，零售商會強調(diào)“賣vivo半年了，沒有一個顧客回頭來找過他修手機。”此外，vivo給當(dāng)?shù)亓闶凵痰睦麧櫬室策h(yuǎn)高其他品牌。正是這種口碑效應(yīng)，讓vivo慢慢打開了渠道商的僵局。

另一方面，vivo在印度建立了工廠，目前產(chǎn)能達(dá)到2500萬。vivo并不是簡單的將中國市場的機型引入到印度，而是針對印度本地消費者的需求推出了本地化的產(chǎn)品。比如，印度消費者更偏愛金色、喜歡金屬材質(zhì)、喜歡自拍、喜歡唱歌跳舞，而且語言種類較多。

根據(jù)這些特點，vivo在印度市場進(jìn)行了消費者群體劃分，然后按照不同的消費人群開發(fā)產(chǎn)品。例如vivo的影像工程師根據(jù)膚色及樣貌特征將印度人分為八個種類，并且針對每個種類開發(fā)最優(yōu)的美顏算法。

作為一個明確的本地化產(chǎn)品策略，vivo在印度的口號是“Love India，Lovevivo”，對于vivo來說，他們希望實現(xiàn)的是Make In India”而不是單純的“Made in India”。

尊重文化

在印度摸爬滾打10多年，陳志涌慢慢發(fā)現(xiàn)，與務(wù)實的中國人相比，印度人更重視精神上的滿足和人與人之間的尊重。比如在道路兩邊各有一個vivo的零售店，如果vivo在其中一個門店做了一場促銷活動（做一些路演），但是沒有給對面另一家零售店的老板打招呼，另一家零售店的老板第二天就會找vivo的業(yè)務(wù)員要求停止合作，不賣vivo的產(chǎn)品。

針對這些文化特質(zhì)，vivo在終端的細(xì)節(jié)上做了很多事情。比如業(yè)務(wù)員會去零售店里幫老板過生日和結(jié)婚紀(jì)念日等，因為印度的結(jié)婚紀(jì)念日是非常重要的一件事。品牌的團隊去給他切個蛋糕，送一個小禮物，零售店老板就會覺得非常的有面子，得到了尊重。

印度的零售商也更重視儀式感。vivo針對這一點也做了很多的努力，比如業(yè)務(wù)員會把第一次和零售店老板的合影留下，然后在合作一周年的時候把照片簽個名送給他。此外，零售店第一次賣到一百臺，業(yè)務(wù)員也會過去跟零售店老板切蛋糕。如果一個零售店首次在vivo的區(qū)域份額做到最大，業(yè)務(wù)員也會過去切蛋糕，然后會正式給對方發(fā)個獎狀或者證書。在印度的手機零售店，店老板收銀臺旁邊會掛很多的獎狀，很多的證書，這讓店老板覺得有成就感，而消費者也會覺得這個店很有信譽。

如果沒有這些文化層面的細(xì)節(jié)溝通，vivo直接將中國市場的渠道體系用在印度市場是很難成功的。但這種文化層面的溝通和理解，很難在短期內(nèi)完成或者奏效。

長期的品牌營銷

印度有兩大國寶，板球和寶萊塢。而vivo的品牌營銷一樣都沒落下，給地推部隊提供了強大的空中支援。2015年底，vivo拿到了印度板球聯(lián)盟IPL的冠名權(quán)。憑借IPL在印度的超高人氣，vivo在短期內(nèi)迅速提升了零售商和消費者的信心。原來愛答不理的渠道商現(xiàn)在紛紛主動要求合作。Canalys的研究主任RushabhDoshi更是直言，vivo對IPL的投資是推動其在2019第一季度快速增長的主要原因之一。

另一方面，vivo找來《三傻大鬧寶萊塢》和《摔跤吧爸爸》的主演，寶萊塢最具號召力的明星阿米爾·漢擔(dān)當(dāng)品牌宣傳大使。陳志涌認(rèn)為，這種大手筆的投入不但讓品牌的知名度大大提升，更重要的是讓消費者覺得vivo不會是做短期生意，而是要長期扎根印度。

vivo在印度的經(jīng)營絕對不是一帆風(fēng)順，即便打開市場之后，它也曾經(jīng)歷過渠道管理不善、效率低和線下投放重疊和過度投放等等問題，但再不斷的調(diào)整和修正之后，vivo走出了一條有自己特色的國際化之路。Vivo在印度市場的未來絕非高枕無憂，三星特別為印度市場打造的M系列咄咄逼人，我們也將對此持續(xù)關(guān)注。然而縱觀這vivo的國際化歷程，長期培育和尊重本地文化是其成功的兩大關(guān)鍵，我們認(rèn)為這是值得所有有志于國際市場的中國企業(yè)思考和借鑒的。

本文來源：哈佛商業(yè)評論