印度——所有國際化企業(yè)的應許之地，龐大的13億人口中有4億年輕有活力，且消費大于儲蓄的消費者。城鎮化和消費升級方興未艾，仍蘊藏著(zhù)巨大的市場(chǎng)機遇。印度——所有國際化企業(yè)的噩夢(mèng)，印度有200多個(gè)民族，國內通用語(yǔ)多達23種，盧比上印刷的語(yǔ)言就有14種之多，兩個(gè)相鄰村鎮的宗教信仰、語(yǔ)言和文化就可能截然不同。無(wú)比復雜的市場(chǎng)環(huán)境、低效的營(yíng)商環(huán)境加上相對落后的基礎設施，讓不少?lài)H品牌在此折戟沉沙。

然而這片次大陸卻成為中國手機在海外最大的市場(chǎng)。近年來(lái)全球和中國智能手機市場(chǎng)邁向飽和，印度市場(chǎng)與之形成鮮明對比，根據調研公司Conterpoint的數據顯示，印度的智能手機用戶(hù)超過(guò)4300萬(wàn)，成為中國之后智能手機第二大市場(chǎng)，然而這些用戶(hù)只占全部潛在用戶(hù)的45%，發(fā)展空間仍然無(wú)比誘人。顯而易見(jiàn)，誰(shuí)拿下市場(chǎng)，誰(shuí)就掌握了未來(lái)。因此近年來(lái)，印度成為中國手機品牌的必爭之地，也是他們走向全球化的橋頭堡。

在一眾出海的中國品牌中，vivo近年取得的成績(jì)尤其亮眼。據IDC報告的數據顯示，2019年第一季度，全球智能手機出貨量為3.108億臺，同比下降了6.6％，這也是全球智能手機出貨量連續第6個(gè)季度出現下滑。其中，vivo出貨量達到2320萬(wàn)臺，同比增長(cháng)了24.0%，是全球前六大品牌中唯二增長(cháng)的品牌之一。

vivo全球市場(chǎng)的快速增長(cháng)離不開(kāi)印度市場(chǎng)的成功。市場(chǎng)調研公司GfK的報告稱(chēng)，2019 年 1月vivo在印度市場(chǎng)的銷(xiāo)售額同比增長(cháng)63.2%，銷(xiāo)量同比增長(cháng)60.9%，成為了該市場(chǎng)增速最快的品牌。而另一家調研公司Canalys的數據則顯示，vivo在第一季度增幅激增108.2%，市場(chǎng)份額翻倍，增長(cháng)速度遠超其在印度主要競爭對手小米和三星。

vivo是如何在印度取得成功的，在這些業(yè)績(jì)背后，筆者發(fā)現其vivo在印度這些年的運營(yíng)有很多可圈可點(diǎn)之處，對中國企業(yè)出海有不小的借鑒意義。

從負起步，建立信任

中國手機的國際化實(shí)際上并非什么新鮮事，早在10幾年前的功能機時(shí)代 ，就有不少中國手機品牌進(jìn)入印度市場(chǎng)?？恐?zhù)低廉的價(jià)格和簡(jiǎn)單的功能、和背后強大的供應鏈，一些中國手機品牌在印度獲得了不小的市場(chǎng)份額。

西班牙IE商學(xué)院院長(cháng)Santiago Iniguez先生多年研究國際化問(wèn)題，他曾經(jīng)表示，中國企業(yè)在進(jìn)入新興市場(chǎng)時(shí)一定注意不要像很多美國和歐洲企業(yè)一樣，抱有一種殖民主義的傲慢傾向，而是要真正擁抱當地的文化。

然而當時(shí)的一些中國企業(yè)犯下了更加嚴重的錯誤，他們甚至是一群機會(huì )主義者，抱著(zhù)掙一筆錢(qián)就走的心態(tài)。vivo印度國家副總經(jīng)理陳志涌是這個(gè)時(shí)代的親歷者，他回憶道：這些人實(shí)際上是來(lái)做生意的，不是做品牌，更不是做企業(yè)。

這樣的短期思維下，產(chǎn)品的質(zhì)量可想而知，一時(shí)間中國手機成為山寨和劣質(zhì)品的代名詞，印度民眾對中國品牌的好感全無(wú)。因此當10多年后，一眾中國品牌再次進(jìn)入印度市場(chǎng)，他們發(fā)現市場(chǎng)對他們充滿(mǎn)了懷疑和戒備，他們掉進(jìn)了前人挖的大坑。

vivo團隊興沖沖地約見(jiàn)一家大型連鎖經(jīng)銷(xiāo)商，卻被人整整晾在那3個(gè)小時(shí)。談了不到5分鐘，對方提出幾個(gè)根本無(wú)法滿(mǎn)足的條件，匆匆把他們打發(fā)。他們開(kāi)產(chǎn)品發(fā)布會(huì )，即便給安排免費機票和食宿，響應的零售商寥寥無(wú)幾。面對這種不利局面，為了敲開(kāi)印度市場(chǎng)的大門(mén)，vivo采用了多種舉措，讓我們一一復盤(pán)。

本地化團隊

一支本土化的團隊離不開(kāi)一位深諳當地文化與環(huán)境的領(lǐng)導者，陳志涌2002年就加入當時(shí)的步步高，十幾年來(lái)一直在工作內外研究印度市場(chǎng)及其文化，并多次前往印度考察調研。他不但深諳vivo在中國的經(jīng)營(yíng)之道，又對印度當地的市場(chǎng)環(huán)境、法律法規了如執掌。自2014年vivo進(jìn)軍印度市場(chǎng)后，陳志涌便作為vivo印度國家公司的副總經(jīng)理開(kāi)始管理運作vivo在當地的發(fā)展。

另一方面，vivo將國內的渠道模式帶到了印度。vivo在印度的大區經(jīng)銷(xiāo)商全部是中國國內的經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)去做，而本地的終端促銷(xiāo)員全都是由經(jīng)銷(xiāo)商直接簽署工作合同，并統一培訓。同國內市場(chǎng)一樣，大量的終端促銷(xiāo)員不僅推動(dòng)了產(chǎn)品的銷(xiāo)售，也為零售商省去了售后的后顧之憂(yōu)。

vivo在2014年底進(jìn)入印度市場(chǎng)后，用了8個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品成功進(jìn)駐了28個(gè)邦，200余城市，目前vivo手機在印度已經(jīng)擁有超過(guò)70,000家零售商。

市場(chǎng)進(jìn)入策略

按照五力模型的價(jià)值鏈分析，大型連鎖經(jīng)銷(xiāo)商的渠道能力和議價(jià)能力都很強，vivo很難與他們達成理想的合作。而印度常見(jiàn)的小型夫妻老婆店又太過(guò)分散，營(yíng)銷(xiāo)效率會(huì )下降。因此vivo決定從中型經(jīng)銷(xiāo)商入手，撬開(kāi)市場(chǎng)的口子，再靠產(chǎn)品力贏(yíng)得口碑效應，吸引大型渠道商。

而在城市市場(chǎng)的選擇上，與在中國市場(chǎng)“自下而上”的渠道策略不同，vivo印度采取了“自上而下”的產(chǎn)品策略。一方面，印度二三線(xiàn)市場(chǎng)的消費能力比較低，功能機還在占市長(cháng)主流。另一方面，經(jīng)過(guò)在中國市場(chǎng)的產(chǎn)品和品牌積淀之后，vivo也有了更大的能力開(kāi)拓一線(xiàn)市場(chǎng)。

后來(lái)事實(shí)證明，這種戰略性的市場(chǎng)進(jìn)入決策取得了成功。

產(chǎn)品：印度制造

品牌的成功最終還要依靠過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量，而友好易用，可靠性高，而非單純堆積硬件性能一直是vivo在中國競爭的法寶，印度vivo也繼承了這種產(chǎn)品哲學(xué)。

vivo先同一些較小的零售商合作，零售商慢慢發(fā)現vivo的手機有一個(gè)好處：返修率非常低。印度消費者的習慣是一般不去品牌的售后服務(wù)點(diǎn)，有問(wèn)題會(huì )去找零售店老板，要換機或者退掉。讓陳志涌印象深刻的一件事是，他去店門(mén)店拜訪(fǎng)時(shí)，零售商會(huì )強調“賣(mài)vivo半年了，沒(méi)有一個(gè)顧客回頭來(lái)找過(guò)他修手機。”此外，vivo給當地零售商的利潤率也遠高其他品牌。正是這種口碑效應，讓vivo慢慢打開(kāi)了渠道商的僵局。

另一方面，vivo在印度建立了工廠(chǎng)，目前產(chǎn)能達到2500萬(wàn)。vivo并不是簡(jiǎn)單的將中國市場(chǎng)的機型引入到印度，而是針對印度本地消費者的需求推出了本地化的產(chǎn)品。比如，印度消費者更偏愛(ài)金色、喜歡金屬材質(zhì)、喜歡自拍、喜歡唱歌跳舞，而且語(yǔ)言種類(lèi)較多。

根據這些特點(diǎn)，vivo在印度市場(chǎng)進(jìn)行了消費者群體劃分，然后按照不同的消費人群開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。例如vivo的影像工程師根據膚色及樣貌特征將印度人分為八個(gè)種類(lèi)，并且針對每個(gè)種類(lèi)開(kāi)發(fā)最優(yōu)的美顏算法。

作為一個(gè)明確的本地化產(chǎn)品策略，vivo在印度的口號是“Love India，Lovevivo”，對于vivo來(lái)說(shuō)，他們希望實(shí)現的是Make In India”而不是單純的“Made in India”。

尊重文化

在印度摸爬滾打10多年，陳志涌慢慢發(fā)現，與務(wù)實(shí)的中國人相比，印度人更重視精神上的滿(mǎn)足和人與人之間的尊重。比如在道路兩邊各有一個(gè)vivo的零售店，如果vivo在其中一個(gè)門(mén)店做了一場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)（做一些路演），但是沒(méi)有給對面另一家零售店的老板打招呼，另一家零售店的老板第二天就會(huì )找vivo的業(yè)務(wù)員要求停止合作，不賣(mài)vivo的產(chǎn)品。

針對這些文化特質(zhì)，vivo在終端的細節上做了很多事情。比如業(yè)務(wù)員會(huì )去零售店里幫老板過(guò)生日和結婚紀念日等，因為印度的結婚紀念日是非常重要的一件事。品牌的團隊去給他切個(gè)蛋糕，送一個(gè)小禮物，零售店老板就會(huì )覺(jué)得非常的有面子，得到了尊重。

印度的零售商也更重視儀式感。vivo針對這一點(diǎn)也做了很多的努力，比如業(yè)務(wù)員會(huì )把第一次和零售店老板的合影留下，然后在合作一周年的時(shí)候把照片簽個(gè)名送給他。此外，零售店第一次賣(mài)到一百臺，業(yè)務(wù)員也會(huì )過(guò)去跟零售店老板切蛋糕。如果一個(gè)零售店首次在vivo的區域份額做到最大，業(yè)務(wù)員也會(huì )過(guò)去切蛋糕，然后會(huì )正式給對方發(fā)個(gè)獎狀或者證書(shū)。在印度的手機零售店，店老板收銀臺旁邊會(huì )掛很多的獎狀，很多的證書(shū)，這讓店老板覺(jué)得有成就感，而消費者也會(huì )覺(jué)得這個(gè)店很有信譽(yù)。

如果沒(méi)有這些文化層面的細節溝通，vivo直接將中國市場(chǎng)的渠道體系用在印度市場(chǎng)是很難成功的。但這種文化層面的溝通和理解，很難在短期內完成或者奏效。

長(cháng)期的品牌營(yíng)銷(xiāo)

印度有兩大國寶，板球和寶萊塢。而vivo的品牌營(yíng)銷(xiāo)一樣都沒(méi)落下，給地推部隊提供了強大的空中支援。2015年底，vivo拿到了印度板球聯(lián)盟IPL的冠名權。憑借IPL在印度的超高人氣，vivo在短期內迅速提升了零售商和消費者的信心。原來(lái)愛(ài)答不理的渠道商現在紛紛主動(dòng)要求合作。Canalys的研究主任RushabhDoshi更是直言，vivo對IPL的投資是推動(dòng)其在2019第一季度快速增長(cháng)的主要原因之一。

另一方面，vivo找來(lái)《三傻大鬧寶萊塢》和《摔跤吧爸爸》的主演，寶萊塢最具號召力的明星阿米爾·漢擔當品牌宣傳大使。陳志涌認為，這種大手筆的投入不但讓品牌的知名度大大提升，更重要的是讓消費者覺(jué)得vivo不會(huì )是做短期生意，而是要長(cháng)期扎根印度。

vivo在印度的經(jīng)營(yíng)絕對不是一帆風(fēng)順，即便打開(kāi)市場(chǎng)之后，它也曾經(jīng)歷過(guò)渠道管理不善、效率低和線(xiàn)下投放重疊和過(guò)度投放等等問(wèn)題，但再不斷的調整和修正之后，vivo走出了一條有自己特色的國際化之路。Vivo在印度市場(chǎng)的未來(lái)絕非高枕無(wú)憂(yōu)，三星特別為印度市場(chǎng)打造的M系列咄咄逼人，我們也將對此持續關(guān)注。然而縱觀(guān)這vivo的國際化歷程，長(cháng)期培育和尊重本地文化是其成功的兩大關(guān)鍵，我們認為這是值得所有有志于國際市場(chǎng)的中國企業(yè)思考和借鑒的。

本文來(lái)源：哈佛商業(yè)評論