以1999年10月攜程旅行網(wǎng)正式上線(xiàn)為標志，OTA(Online Travel Agency)即在線(xiàn)旅游，迄今已在中國走過(guò)20個(gè)年頭。如今，傳統旅行社的市場(chǎng)份額已被前者大幅蠶食，毛利率已從上世紀90年代的30%降至不足10%。但與之相對，OTA的線(xiàn)上滲透率從未超過(guò)15%，換言之，更多的交易依然是在線(xiàn)下完成的，誰(shuí)都無(wú)法徹底攻陷對方的陣地。

從2016年下半年開(kāi)始，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)整體紅利見(jiàn)頂，“新零售”被高頻提及;OTA這些最早宣稱(chēng)要顛覆傳統旅行社的公司，也開(kāi)始擁抱線(xiàn)下。

2016年10月，攜程戰略投資旅游連鎖超市旅游百事通后，開(kāi)始全面進(jìn)軍線(xiàn)下渠道建設。2019年3月，攜程宣布將在現有1700家門(mén)店的基礎上以加盟模式，新增1300多家，其中660家落地到縣級市。按照這一規劃算下來(lái)，加上旗下旅游百事通和去哪兒門(mén)店，攜程門(mén)店總數將突破8000家。

攝影：鄧攀

與攜程一樣，驢媽媽旅游網(wǎng)采取的也是加盟模式，目前門(mén)店已發(fā)展到近800家，主要分布在華東地區。

途牛旅游網(wǎng)同樣在線(xiàn)下發(fā)力，但采取的是自營(yíng)模式。2018年，途牛新增門(mén)店345家，自營(yíng)門(mén)店總數達到了509家。

線(xiàn)下機會(huì )不僅OTA在覬覦，投資機構也在加碼，后者關(guān)注的則是旅游門(mén)店的整條賽道。

圍繞市場(chǎng)與用戶(hù)的新一輪熱戰，時(shí)下已在線(xiàn)上與線(xiàn)下旅游企業(yè)間悄然打響。

曾經(jīng)主做出境游批發(fā)的眾信旅游，現在也在開(kāi)設以零售業(yè)務(wù)為主的門(mén)店。截至2018年年底，眾信已擁有零售門(mén)店435家，較2017年增加了300余家，且2019年還將繼續增加落地區域。

立足旅游全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的騰邦國際，從2017年開(kāi)始通過(guò)投資并購的方式進(jìn)行門(mén)店加盟，目前已擁有門(mén)店超過(guò)3000家。此外，背靠律所、金融等資源的盈科旅游，號稱(chēng)已擁有了上萬(wàn)家加盟店。

不過(guò)，OTA涉足線(xiàn)下的步伐并非那么順暢，線(xiàn)下是一個(gè)強調強運營(yíng)的江湖世界，與線(xiàn)上互聯(lián)網(wǎng)人的邏輯極難共通。OTA要為線(xiàn)下設計全新的溝通模式和規范，構建新的團隊，而被OTA收編的傳統旅行社也需學(xué)習與互聯(lián)網(wǎng)人的相處之道。

當OTA不斷深入傳統旅行社腹地，大大小小的旅行社自然不會(huì )坐以待斃，目前看，它們正在依托各自背景和優(yōu)勢，各展其能，尋找著(zhù)新的業(yè)務(wù)突破口。

門(mén)店拉動(dòng)效果明顯

依托電商平臺，3C、服裝、日化這些標準化產(chǎn)品，已成為中國互聯(lián)網(wǎng)化程度較高的幾個(gè)領(lǐng)域。在旅游行業(yè)，機票、酒店等標品是最早互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)品，滲透率也最高。而旅游度假產(chǎn)品作為典型的非標品，要依賴(lài)大量的線(xiàn)下咨詢(xún)服務(wù)，又有著(zhù)個(gè)性化、碎片化的特性，滲透率一直很低。

對OTA來(lái)說(shuō)，直接與旅行社爭奪客源并非是它們的核心目的，它們更長(cháng)遠的戰略布局是優(yōu)化自身已經(jīng)固化的產(chǎn)品和客群結構。

攜程旅游渠道事業(yè)部總經(jīng)理張力。來(lái)源：被訪(fǎng)者

攜程旅游渠道事業(yè)部總經(jīng)理張力曾經(jīng)是旅游百事通的CEO。2016年，百事通被攜程正式收購，張力也隨即加入攜程。據張力向《中國企業(yè)家》介紹，目前攜程門(mén)店的線(xiàn)下與線(xiàn)上客源重疊度很低，只有不到20%。也就是說(shuō)，門(mén)店80%的客人都是新客。另外，門(mén)店的獲客轉化率也很可觀(guān)，可以達到40%左右。

攜程門(mén)店剛運營(yíng)時(shí)，90%以上的新用戶(hù)是跟團游的老年人，現在這個(gè)比例正在逐漸降低，客單價(jià)也相應提高。過(guò)去傳統旅行社的客單價(jià)多為1000元左右，目前許多攜程門(mén)店的客單價(jià)可以做到4000元。

2018年，攜程門(mén)店的交易額達到了100億元，2019年張力的目標是做到140億元。雖然攜程在2018年財報中只公布了旅游度假業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入，沒(méi)有公布交易額，但據張力說(shuō)，目前線(xiàn)下的交易額與線(xiàn)上已經(jīng)十分接近。

門(mén)店的拉動(dòng)效應不僅對采取加盟模式的攜程有效，對自營(yíng)模式的途牛來(lái)說(shuō)，從客源到交易額，門(mén)店的推動(dòng)效果同樣明顯。

途牛旅游網(wǎng)副總裁齊春光向《中國企業(yè)家》介紹，2017年，途牛線(xiàn)下交易額占總體交易額的10%左右;雖然途牛的開(kāi)店速度不算很快，但到2018年第四季度，線(xiàn)下份額也已經(jīng)達到了20%，在一些互聯(lián)網(wǎng)滲透率不高的北方城市，線(xiàn)下占比甚至超過(guò)了50%。

傳統旅行社受限于產(chǎn)品數量不足，多數只能銷(xiāo)售“跟團游”，依靠供應鏈生存，很難實(shí)現“自由行”的匹配，而OTA則將產(chǎn)品種類(lèi)迅速擴展到了十萬(wàn)、百萬(wàn)級。

例如，途牛做的馬爾代夫團在業(yè)內非常有名，市場(chǎng)份額極高。齊春光介紹，“它看似一個(gè)單項服務(wù)，背后需要龐大的系統支持。”

馬爾代夫有幾百個(gè)海島，中國人又喜歡天數短、來(lái)回切換幾種房型和玩法。游客經(jīng)常要求住宿4~5晚還要匹配“兩沙兩水”。有些海島需要乘快艇，有些要乘水上飛機，加上酒店、房型，配起來(lái)特別復雜。

對此，傳統旅行社只會(huì )推薦兩三種打包選擇，而OTA借助后臺強大的產(chǎn)品端，能給客戶(hù)提供更多選擇。比如途牛開(kāi)發(fā)了幫助銷(xiāo)售員匹配需求的“苔客”小程序，再搭配上專(zhuān)屬客服聊天軟件。齊春光說(shuō)，旅游的新零售需要線(xiàn)上對線(xiàn)下強大的技術(shù)實(shí)時(shí)賦能才能實(shí)現。

加盟還是直營(yíng)?

從單純的投入來(lái)看，線(xiàn)下門(mén)店的拓展對OTA們來(lái)說(shuō)并不算是沉重的負擔。

攜程布局線(xiàn)下與線(xiàn)上的做法類(lèi)似，采取的都是輕資產(chǎn)的平臺模式，借助攜程既有品牌和資金的強大勢能，用投入較少的加盟方式，快速提升門(mén)店的數量與規模，搶占市場(chǎng)。

從ROI(投資回報率)角度觀(guān)察，攜程開(kāi)設門(mén)店似乎是個(gè)穩賺不賠的買(mǎi)賣(mài)。目前攜程向每家門(mén)店收取每年3萬(wàn)元的管理費，租金、店面、人力投入等則由門(mén)店自行承擔，門(mén)店加盟商從產(chǎn)品批發(fā)價(jià)和售賣(mài)價(jià)之間的差價(jià)中賺取利潤。同時(shí)，攜程與店主簽訂一個(gè)年度的業(yè)績(jì)承諾，超過(guò)業(yè)績(jì)有獎勵，沒(méi)有達到則會(huì )扣除差額的1%作為罰款。而攜程方則更多是依靠門(mén)店拉升的客源與產(chǎn)品交易額，從上游供應商端賺取費用。

在旅游行業(yè)，線(xiàn)下旅行社從一個(gè)加盟商跳轉到另一個(gè)加盟商，被稱(chēng)為“翻牌”。由于旅行社之間，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，從事旅行社的門(mén)檻很低，毛利率不足8%，這種充分競爭的狀態(tài)讓經(jīng)營(yíng)者普遍缺乏忠誠度，“牌”經(jīng)常被翻來(lái)翻去。

攜程旅游上海梅川路店店長(cháng)景曉軍，從業(yè)20年來(lái)，經(jīng)歷過(guò)多次“翻牌”。她在國營(yíng)旅行社工作過(guò)，又陸續加盟過(guò)春秋國旅、樂(lè )游等品牌。攜程的首選就是對景曉軍這樣的資深傳統旅行社從業(yè)者進(jìn)行“翻牌”。2018年，她以線(xiàn)下門(mén)店加盟商的身份，進(jìn)入攜程生態(tài)，并承諾了每年2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額。

旅行社一年能做到五六百萬(wàn)的營(yíng)收已經(jīng)算是大店，景曉軍此前給國旅簽的協(xié)議僅是一年200萬(wàn)。翻牌攜程一年之后，景曉軍的店不僅完成了任務(wù)，還實(shí)現了利潤打平。

不過(guò)，攜程這種翻牌加盟模式，優(yōu)劣勢都很明顯。

優(yōu)勢在于，無(wú)需大規模資金投入，便可迅速達成規模效應，而且攜程門(mén)店的選址有別于傳統旅行社，不一定要臨街，超市、酒店、機場(chǎng)等任何消費場(chǎng)景，都可以開(kāi)店。

劣勢則在于，它決定了攜程與門(mén)店之間是一種弱連接的關(guān)系，雖然協(xié)議中明確規定門(mén)店對其他品牌排他，但“走私單”的問(wèn)題事實(shí)上難以避免;另外，加盟模式真正考驗的是總部對分散在全國各地門(mén)店的控制力，如何保證訂單數據一致、會(huì )員信息互通，如何打造起門(mén)店的會(huì )員體系、保證終端的統一，都頗費思量，攜程還有很長(cháng)的路要走。

相比之下，自營(yíng)模式除了前期較高的投入成本，似乎可以在數據、管理層面解決控制力的問(wèn)題。途牛選擇的就是自營(yíng)。相較攜程，途牛的模式無(wú)疑更重，這也給多年來(lái)苦苦追求盈利的途牛帶來(lái)了很大壓力。

在接受《中國企業(yè)家》記者采訪(fǎng)時(shí)，齊春光首先解釋了途牛為何沒(méi)有選擇加盟模式——這很大程度上與攜程有關(guān)：在資源方面，攜程是“老大哥”，攜程先做了加盟，途牛如果繼續跟進(jìn)，機會(huì )將受到擠壓。

況且，“盈利”和“商業(yè)模式”一直是途牛發(fā)展過(guò)程中的敏感詞。2014年上市的途牛，直到2018年第三季度才第一次實(shí)現盈利，接著(zhù)又在第四季度再次陷入虧損，而其中的原因，與途牛的店面擴張戰略不無(wú)關(guān)系。

途牛的店面更偏向銷(xiāo)售服務(wù)型功能，不超過(guò)30平米，單店投入不超過(guò)60萬(wàn)元，主要分布于商場(chǎng)、超市、社區。經(jīng)營(yíng)一年以上的店面，年營(yíng)收可達800萬(wàn)元左右，按毛利6%~8%計算，可基本持平于投入，幾乎沒(méi)有什么盈余。目前，途牛線(xiàn)下門(mén)店的布局主要在一二線(xiàn)城市，暫無(wú)下沉計劃。

攝影：曾靖

除此之外，途牛選擇布局的城市主要以可輻射周邊交通樞紐為主。比如河北、天津，甚至山西大同的旅游團，大多會(huì )選擇從北京出發(fā);蘇州的多數客人從上海出發(fā);南京的祿口機場(chǎng)，則可輻射到安徽蕪湖、馬鞍山一帶。在可被交通樞紐輻射的城市，途牛多會(huì )布局。

在保證體驗度和整體盈利之間的平衡中，途牛做了不少精算。齊春光表示，以量?jì)?yōu)先最后可能虧錢(qián)，因為旅游既是零售產(chǎn)品，又類(lèi)似生鮮，飛機、酒店訂過(guò)了賣(mài)不出去不行，不訂又會(huì )沒(méi)有位置。“我們需要根據自身的量去采購，也會(huì )開(kāi)發(fā)一些線(xiàn)下的小團，保證客人體驗的前提下，也保證穩定的盈利。”

兩種文化的碰撞

對OTA們來(lái)說(shuō)，開(kāi)設門(mén)店對其優(yōu)化產(chǎn)品與客群的好處是顯而易見(jiàn)的，但線(xiàn)下真正的難點(diǎn)在于運營(yíng)，如何將線(xiàn)上與線(xiàn)下打通融合，這個(gè)過(guò)程，OTA們并不熟悉，其中有重重暗礁，也充滿(mǎn)著(zhù)兩種文化的碰撞。

在整個(gè)旅游產(chǎn)業(yè)鏈中，渠道端的OTA和B2B分銷(xiāo)端的航空公司、酒店、景區等信息化水平很高，利潤率也較容易控制;而連接兩方的旅行社，普遍水平較低，競爭激烈，毛利很低，傳統旅行社里，查庫存經(jīng)常還靠打電話(huà)。

“線(xiàn)上與線(xiàn)下的供應鏈是兩撥人在做，如何整合成一個(gè)產(chǎn)品庫，用一套交易系統，這需要大量的工作。”張力多年來(lái)一直在線(xiàn)下耕耘，進(jìn)入攜程后，他感到了線(xiàn)下的江湖派與互聯(lián)網(wǎng)人思維的不同之處。

互聯(lián)網(wǎng)是B2C的模式，線(xiàn)下項目則要先通過(guò)供應商和門(mén)店才能觸達C端，是B2B2C。商業(yè)模式不同，團隊基因自然也不同，矛盾經(jīng)常發(fā)生。張力介紹說(shuō)，過(guò)去攜程業(yè)務(wù)部的人不會(huì )半夜或者周末接到C端客戶(hù)的電話(huà)，他們認為這該去問(wèn)客服，況且門(mén)店參差不齊，有些問(wèn)題很low。

門(mén)店經(jīng)常不理解為什么流程要走后臺，財務(wù)要這么嚴苛。旅行社過(guò)去確認事情就是打個(gè)電話(huà)、發(fā)個(gè)傳真，現在要將需求列成郵件，還要讓攜程方根據數據、流量做出審核，給出方案。另外，門(mén)店是地面作戰部隊，講口號、講情感，常用喝酒拉感情，與互聯(lián)網(wǎng)人風(fēng)格迥異。如此一來(lái)，線(xiàn)上線(xiàn)下兩個(gè)團隊聚在一起時(shí)，看起來(lái)不像是一家公司出來(lái)的。

“線(xiàn)下團隊會(huì )用吵架的方式溝通，用喝酒來(lái)派任務(wù)。以前我們外派，員工喝完酒，拎著(zhù)包就走了。到攜程后，外派工作經(jīng)常派不出去。”張力說(shuō)。

類(lèi)似的爭吵、討論、磨合，持續了大約一年半的時(shí)間，攜程的產(chǎn)品、運營(yíng)團隊逐漸習慣了門(mén)店方提來(lái)的問(wèn)題和需求，門(mén)店方也漸漸提高了自己的管理水平。攜程技術(shù)方為門(mén)店開(kāi)發(fā)了CRM系統，和多種可以實(shí)時(shí)比價(jià)、搭配的小程序，還為門(mén)店開(kāi)發(fā)了用戶(hù)數據分析系統，幫助門(mén)店從初級營(yíng)銷(xiāo)轉為比拼產(chǎn)品效率、營(yíng)銷(xiāo)效率、管理效率，真正形成立體化的競爭。

在途牛，雖然是自營(yíng)模式，也有同樣的問(wèn)題發(fā)生。途牛規定，所有的工作都要涉及流程標準，這樣的規定對于旅游從業(yè)者來(lái)說(shuō)很難適應。齊春光說(shuō)，也正因此，途?，F在最頭疼的問(wèn)題就是如何找到線(xiàn)上線(xiàn)下能力兼具的人才。

旅行社發(fā)起防守反擊

隨著(zhù)OTA在線(xiàn)下擴張，本就壓力重重的傳統旅行社，發(fā)展空間更為逼仄。目前看，小型傳統旅行社大量倒閉、關(guān)停，或者被巨頭收編，門(mén)店品牌在快速走向集中。

據啟信寶提供的數據，2015年~2018年，旅游行業(yè)吊銷(xiāo)、注銷(xiāo)企業(yè)數分別為1283家、3013家、2313家、4285家;2019年則更為嚴峻，截止到3月，上述兩類(lèi)企業(yè)已超過(guò)3000家。

不過(guò)，旅行社的地域壁壘也很牢固，廣州的廣之旅，上海的錦江與春秋國旅，北京的眾信旅游，在當地都有很強的號召力，OTA一時(shí)難以撼動(dòng)。

不過(guò)在景曉軍的觀(guān)察中，旅行社的市場(chǎng)份額正在萎縮：少數如凱撒旅游背靠大股東海南航空的資源，出境游產(chǎn)品沒(méi)有分銷(xiāo)，毛利率還能保持在15%左右;大部分旅行社都苦于競爭，掙扎在被蠶食的邊緣。

例如，春秋航空從上海有大量直飛泰國、沙巴、柬埔寨的航班，春秋國旅也曾經(jīng)是上海最忙的店面，但隨著(zhù)更多航空公司開(kāi)啟了廉價(jià)的直飛，春秋的優(yōu)勢在逐步降低。

至于國旅等國營(yíng)背景的旅行社，目前依然主要依靠固有資源和思維，在觸網(wǎng)和移動(dòng)端的布局十分有限。在景曉軍看來(lái)，它們在未來(lái)將越來(lái)越難獲得競爭力。

有前瞻眼光的旅行社已經(jīng)紛紛開(kāi)始對門(mén)店做出升級改造動(dòng)作。例如，凱撒旅游門(mén)店升級到了四代“凱撒到家”，定位為社區旅游綜合服務(wù)平臺。中青旅的門(mén)店兼具微店、社區店、俱樂(lè )部店、VR體驗等多種功能。

與此同時(shí)，旅行社也在尋求向線(xiàn)上融合：凱撒旅游戰略投資了航班管家;眾信旅游則投資了悠哉網(wǎng)、窮游網(wǎng)、要出發(fā)等互聯(lián)網(wǎng)公司，并開(kāi)始尋求團隊游、自由行等一站式全方位的旅游服務(wù)。另外，也有許多旅行社還開(kāi)始著(zhù)眼于景區、文旅小鎮、文旅綜合體的運營(yíng)，切入當地資源。

歸根到底，旅游產(chǎn)業(yè)的競爭是產(chǎn)品與服務(wù)的競爭。不論是OTA，還是旅行社，兩方最終都要學(xué)習如何將線(xiàn)上與線(xiàn)下的資源融合，構建起自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的獨特優(yōu)勢。

本文來(lái)源：中國企業(yè)家雜志