中國零售業(yè)已經(jīng)到了言必稱(chēng)Costco的階段。搞社交電商的，做線(xiàn)下商超的，甚至是賣(mài)咖啡賣(mài)奶茶的，都說(shuō)他們對標的是Costco。

現在，他們的「師傅」Costco真的來(lái)了。

被稱(chēng)為全球第二的零售商Costco今夏將落地上海閔行。對以會(huì )員模式，低售價(jià)、少SKU、強議價(jià)能力以及高周轉聞名的Costco來(lái)說(shuō)，這是其在天貓上運營(yíng)一年后的決定。

師傅來(lái)了，能給零售業(yè)帶來(lái)新的變化嗎？Costco會(huì )不會(huì )重演亞馬遜的「老師傅被亂拳打死」的戲碼？要回答這一個(gè)問(wèn)題，我們需要先來(lái)討論一下：

Costco基于北美的成功經(jīng)驗能否復制到中國？

大陸消費基因和文化與北美不同，收費會(huì )員制能否跑通？

零售的下一個(gè)增長(cháng)和突破點(diǎn)在哪里，Costco如何勝出？

成功經(jīng)驗能否復制

一個(gè)通俗易懂的數學(xué)公式是：利潤=收入—成本。如果收入越高，成本越低，利潤就越高。

零售商超的核心成本前三位是租金、商品成本、人力。

Costco在北美地區很早開(kāi)始拿地。2018Q3財報顯示，Costco擁有762家門(mén)店中605家（79.4%）土地和建筑物所有權，在其余的157家門(mén)店中，106家采取土地租賃方式，因為土地上的建筑物是Costco所有。

顯然Costco很難復制原先的土地優(yōu)勢。在商超領(lǐng)域工作超過(guò)十年的采購總監James告訴吳懟懟工作室（微信公號esnql520），傳統零售業(yè)的凈利潤極低，2%是盈利非常良好的狀態(tài)，全球巨頭沃爾瑪2018財年利潤率僅有1.3%，「一個(gè)5000平米的賣(mài)場(chǎng)，租金在十年前只占據總流水的4%，但隨著(zhù)這幾年租金的上漲和銷(xiāo)售額的下降，租金占比已經(jīng)沖破20%紅線(xiàn)?！?/p>

讓James和團隊倍感壓力的是，2016年以來(lái)，非北上廣之類(lèi)的一線(xiàn)城市如杭州，地段良好的區位，租金占比已經(jīng)越過(guò)30%，這讓賣(mài)場(chǎng)的生意更加難做。

商品成本上Costco也很難像在北美地區一樣，從供應商上游獲得較高的議價(jià)權。我們去問(wèn)了一位資深渠道管理者趙女士，她談到，國內多級零售、端口不一、渠道眾多，協(xié)調各渠道價(jià)格差距，避免惡意競爭已然不易，更別提讓零售商從供應端拿到最低價(jià)，「進(jìn)貨成本壓不下來(lái)，零售價(jià)格自然不可能降低?！?/p>

在地租和商品成本都無(wú)法復制有利條件的前提下，Costco的人工成本和國內同類(lèi)商超比，只會(huì )高不會(huì )低。Costco一貫高薪優(yōu)待員工，薪酬是業(yè)內雙倍。

數據顯示，截至2018年底，Costco擁有14.3萬(wàn)全職員工及10.2萬(wàn)兼職員工，每小時(shí)報酬22美元，這比美國零售業(yè)平均時(shí)薪高出一倍，與美國高端商場(chǎng)Nordstorm和Macy’s的員工薪酬持平或高出。同時(shí)，員工還具有醫療保險、帶薪年假和401K（養老保險）。作為全球范圍內企業(yè)文化統一的公司，Costco應該會(huì )延續高薪的優(yōu)待，人工成本這一塊并不具優(yōu)勢。

聊完成本我們再說(shuō)說(shuō)收入。

財報顯示Costco銷(xiāo)售收入占總營(yíng)收97.2%，看上去銷(xiāo)售收入蔚為可觀(guān)，但銷(xiāo)售收入的覆蓋范圍并不是通常認為的「賣(mài)場(chǎng)中的商品銷(xiāo)售額」。

不同于傳統零售業(yè)，賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售收入是每日流水交易額簡(jiǎn)單相加而來(lái)，Costco的收入來(lái)源于業(yè)務(wù)矩陣組合。商品銷(xiāo)售收入中的41%來(lái)自于消費者在實(shí)體賣(mài)場(chǎng)內購買(mǎi)的包裝食品、飲料以及清潔用品；18%來(lái)源于加油站、賣(mài)場(chǎng)餐廳、醫療（眼科醫院和聽(tīng)力中心）提供的附加服務(wù)，16%來(lái)自于電器、家具和其他用品，生鮮食品的比例只有14%。

這個(gè)數據的意義在于，如果Costco進(jìn)入中國，也必須要有配套的加油站、醫院和餐廳業(yè)務(wù)，才能延續銷(xiāo)售神話(huà)。但是，外資要想進(jìn)入國內的油氣領(lǐng)域和衛生系統，準入門(mén)檻極高，這條路目前行不通。

銷(xiāo)售收入中其余占比2.2%的會(huì )員費收入，可能是當前唯一能打開(kāi)局面的優(yōu)勢了。

收費會(huì )員制能否跑通

那么問(wèn)題來(lái)了，Costco引以為豪的收費會(huì )員制到底能不能在中國跑通？

目前，Costco全球會(huì )員共計9430萬(wàn)，其中包括5160萬(wàn)付費會(huì )員和4270萬(wàn)附屬會(huì )員。2018財年中會(huì )員費收入31.42億美元,創(chuàng )造了70%的營(yíng)業(yè)利潤。2018年北美會(huì )員留存率高達90%。

會(huì )員的忠誠得益于Costco「高質(zhì)低價(jià)」的品牌形象。一位推崇Costco模式的硅谷華人投資人說(shuō)，「在美國要買(mǎi)物美價(jià)廉的東西，那就去Costco，沒(méi)有別家?！?/p>

當「高質(zhì)低價(jià)」這個(gè)詞被反復提及，消費者腦海中會(huì )形成對Costco的固有印象，認為Costco理所應當提供物美價(jià)廉的商品，這實(shí)際上也在限制Costco的發(fā)展模式。

這種模式會(huì )陷入單品毛利低，進(jìn)而薄利多銷(xiāo)，通過(guò)口耳相傳后會(huì )員數形成增長(cháng)，繼而進(jìn)貨量增加，議價(jià)能力增強導致單價(jià)可進(jìn)一步下調，最終售價(jià)的降低導致消費者準入門(mén)檻持續降低的局面。在此過(guò)程中，Costco完成了對下沉市場(chǎng)的收割，從對標中產(chǎn)階級轉向了更為廣義的大眾。

這和同為會(huì )員制的山姆會(huì )員店，在受眾和市場(chǎng)的擴張路徑上，形成了本質(zhì)上的不同。Costco從中高端走向大眾，完成會(huì )員數增量。山姆始終瞄準高端市場(chǎng)，在高消費能力受眾中抓取增量。

山姆會(huì )員商店電商及跨境電商高級副總裁陳志宇透露，山姆會(huì )員對品質(zhì)的關(guān)注度高于對價(jià)格的敏感度。一次偶然事件中，雞蛋包裝改變導致售價(jià)增加百分之三十，但后期數據反饋銷(xiāo)量變化不大，更有消費者對防易碎的包裝加以肯定。因此，山姆加大了對店內試吃活動(dòng)、線(xiàn)下活動(dòng)的體驗升級，并將產(chǎn)品供應國擴大到全球30多個(gè)國家，在小幅度提價(jià)中不斷提高品質(zhì)，從而在經(jīng)營(yíng)中形成了「小而美」的模式。

一個(gè)不可忽略的問(wèn)題是，在Costco走向下沉市場(chǎng)完成會(huì )員增量的過(guò)程中，逐步削弱了原有會(huì )員群體對Costco「高質(zhì)」定位的認知。他們不再認為手中的這張會(huì )員黑卡，是相應社會(huì )地位和收入水平的象征，因為黑卡不再稀缺，誰(shuí)都可以辦。

在商品價(jià)值中，商品因為稀缺而昂貴，這就是鉆石比水貴的原因。不具有稀缺性的「會(huì )員身份」自然喪失了消費者的付費欲望。從這一角度看來(lái)，和山姆會(huì )員每年260元的會(huì )費相比，Costco的年費沒(méi)有優(yōu)勢。

Costco四種會(huì )員收費標準，最便宜的是$60，約400元左右。

退一步講，即使Costco降低年費門(mén)檻，讓中低端市場(chǎng)會(huì )員增量達成的消費增長(cháng)彌補減少的會(huì )員費收入，收費會(huì )員制能跑通嗎？

對于低端消費者，精明的姨婆們退休了之后最擅長(cháng)的就是貨比三家，沒(méi)有買(mǎi)任何東西就給超市付一筆會(huì )員費的行為，可能性很低。

對于中端消費者，走倉儲式零售的Costco在北美堅持大眾路線(xiàn)，就是因為他們堅信家庭式消費者擁有強大的「囤貨」能力。這和美國文化有關(guān)，逛大賣(mài)場(chǎng)通常是家庭的周末娛樂(lè )方式之一。降低會(huì )員年費從一定程度上必然會(huì )帶來(lái)更多以家庭為單位的會(huì )員消費者。但問(wèn)題是中國上海的這批家庭消費者不一定會(huì )帶來(lái)更多的消費增量。

美國人口統計局（the U.S. Census Bureau）數據顯示，2018年美國共計8309萬(wàn)戶(hù)家庭，家庭平均人口數量為3.14人。個(gè)別州如猶他州，家庭平均人口高達3.63人。中國第六次人口普查顯示，上海家庭戶(hù)共計8253257戶(hù)，家庭戶(hù)總人口達到20593430人，家庭平均人口數量為2.495人。假設個(gè)體食物消耗量相同，家庭人口數量決定家庭購物體量，那么上海的家庭式購物消費體量一定遠遠小于美國。

此外，上海的家庭消費者達成的消費增量不一定會(huì )發(fā)生在Costco，這個(gè)問(wèn)題對于Costco來(lái)說(shuō)才更重要。

上海作為超一線(xiàn)城市，近年來(lái)各類(lèi)藝術(shù)型購物中心、娛樂(lè )型購物中心發(fā)展良好。家庭的生活消費場(chǎng)景已經(jīng)從賣(mài)場(chǎng)商超轉移到各類(lèi)商業(yè)綜合體。這類(lèi)綜合體吸納性極強，家庭成員的消費需求既可統一又可拆分。四世同堂可以集合到一家餐廳吃飯，每個(gè)人也可觸及瞄準自我的消費場(chǎng)景：女性可以做SPA和購物，男性可以健身，小朋友可以看展覽學(xué)繪畫(huà)，老人可以品茶逛超市。

由此可見(jiàn)，家庭類(lèi)消費者不會(huì )偏好Costco，因為上海目前擁有比Costco更好的購物和消費場(chǎng)景。此外，大眾路線(xiàn)下高端因稀缺性喪失退場(chǎng)，低端因入場(chǎng)門(mén)檻過(guò)高而止步，這兩類(lèi)消費者的后撤會(huì )加劇整體消費者數量的下跌。

如果不走大眾路線(xiàn)，專(zhuān)注細分高端市場(chǎng)，Costco的收費會(huì )員制能否跑通？

短期內，山姆會(huì )員的存在會(huì )讓Costco贏(yíng)面很小。山姆蟄伏中國市場(chǎng)23年，整個(gè)過(guò)程伴隨中產(chǎn)階級崛起。

整體而言，目前高端消費者穩步走向山姆等高端零售，中產(chǎn)家庭式消費者會(huì )選擇滿(mǎn)足多元化需求的消費場(chǎng)景，低端消費者認為Costco的會(huì )費門(mén)檻過(guò)高。綜上，Costco的會(huì )員制很難在中國跑得通。

尋找下一個(gè)發(fā)力點(diǎn)

事實(shí)上，不少人聽(tīng)到「閔行」的第一反應是「太遠了」。在周末堵車(chē)的上海開(kāi)一兩個(gè)小時(shí)車(chē)去閔行買(mǎi)東西，想想都覺(jué)得艱難。

的確艱難。傳統零售業(yè)不得不面對的事實(shí)是，他們已經(jīng)增長(cháng)緩慢很久了。

如今這種艱難感正在被互聯(lián)網(wǎng)加速堆積。因為隨時(shí)下單、即刻送達的中國電商和外賣(mài)們，把消費者體驗做到了極致，最后一公里的觸客渠道正在被美團、盒馬瘋狂搶占。

下一步要做什么？前置倉。

這是現階段內賽道里的玩家反復驗證過(guò)的一種業(yè)務(wù)增量打法：傳統賣(mài)場(chǎng)的坪效在每平方米1.5萬(wàn)到2萬(wàn)之間，盒馬將倉店合一，坪效超過(guò)5萬(wàn)，永輝做到家業(yè)務(wù)，坪效高達10萬(wàn)。零售們將這些前置倉鋪開(kāi)在消費者集中的社區、寫(xiě)字樓附近，讓零售門(mén)店變成直接打包發(fā)貨的倉庫，提高了訂單響應速度，降低配送成本，提升貨物流通效率。

巨頭早已入場(chǎng)布局，從前期供應鏈管理，到售賣(mài)發(fā)生場(chǎng)景，后期物流管理，每個(gè)環(huán)節都有所滲透，資源整合效率極高。阿里、騰訊，美團都是領(lǐng)跑者。

以阿里的布局為例，采用入股或投資等方式直接或間接控制了多家傳統零售，并發(fā)起全球超市聯(lián)盟。供應鏈之外，阿里巴巴早就完成了對「四通」的投資，將這些第三方公司，整合成提供基礎設施的供應商，參與到配送業(yè)務(wù)中去。

事實(shí)上，前置倉的價(jià)值在于前置而不是倉。前置倉的配置，在于精細了解云倉覆蓋區域的客群需求，甚至是個(gè)體定制化的需求。這些流量、銷(xiāo)售、運營(yíng)和數據的前置，能夠建造一個(gè)以人的需求為核心的數字化貨倉。

這其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)一直走的路子。早期線(xiàn)上線(xiàn)下相對割裂，線(xiàn)上收割流量紅利，線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)蹣跚踱步。線(xiàn)上收的流量仍然在線(xiàn)上完成社交裂變式的幾何增長(cháng)，沒(méi)有導流到線(xiàn)下。但如今線(xiàn)上紅利吃得差不多了。這幾年，京東和阿里對GMV的披露逐漸減少甚至改變披露口徑，說(shuō)明純電商的滲透率差不多快到頂了。

在零售領(lǐng)域的競爭和布局中，線(xiàn)上紅利衰退后，戰場(chǎng)又一次轉移到線(xiàn)下。在這一次的戰爭里，線(xiàn)上和線(xiàn)下將有更深層次的融合。

將線(xiàn)上積累的流量重新打散，回歸到線(xiàn)下的具體片區，以人的角度出發(fā)思考，才能計算出以某一原點(diǎn)為中心，3公里為半徑的消費者們真正的消費需求。他們喜歡早晨幾點(diǎn)買(mǎi)菜，蔬菜和肉類(lèi)海鮮的配比如何，家庭用紙的消耗速度怎么樣，該如何補貨，這么具體的問(wèn)題，都會(huì )迎刃而解。

能給Costco見(jiàn)縫插針的機會(huì )已經(jīng)不多了。單個(gè)門(mén)店場(chǎng)地面積超過(guò)1萬(wàn)平米的Costco，向來(lái)走重體量模式，短時(shí)間內很難做到前置倉的輕盈靈活。

家居零售巨頭宜家在中國深耕多年后也開(kāi)始做網(wǎng)購搞配送了。長(cháng)遠來(lái)看，如果Costco想要殺出一條血路，也得搶占到家業(yè)務(wù)的渠道，主動(dòng)把東西送到消費者面前，從而喚起、刺激和創(chuàng )造更多的需求。

總不能在遙遠的閔行等待消費者的上門(mén)光顧，在進(jìn)門(mén)之前，還要有禮貌地問(wèn)一句，「您辦卡了嗎，交錢(qián)了嗎，否則不能買(mǎi)東西喔?！?/p>

不過(guò)，硬要砍下一刀，還是能有見(jiàn)血的地方的。

做爆款。

成為爆款，選品的精準就很關(guān)鍵。以Costco目前的品控能力，完全可以對受眾喜好實(shí)現精準打擊。舉個(gè)例子，Costco曾打造過(guò)比一輛家用轎車(chē)還長(cháng)的泰迪熊玩偶，作為生日禮物貨架中的推薦產(chǎn)品，結果引發(fā)全美人民的搶購熱潮。

當互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到技術(shù)成熟的階段，又遇到資本的加持，自然會(huì )以一種大刀闊斧的姿態(tài)，不斷干預、升級、甚至創(chuàng )造新的行業(yè)。零售也并不例外。

在慣常的互聯(lián)網(wǎng)打法里，前期線(xiàn)上迅速燒錢(qián)完成獲客幾乎是一種必然。線(xiàn)下的硬仗難打，硬骨頭要一個(gè)個(gè)啃，阿里新零售布局產(chǎn)業(yè)鏈，騰訊智慧零售做連接器，沃爾瑪求新求變，Costco也來(lái)加入戰局……

群雄逐鹿時(shí)，王者尚未定。

本文來(lái)源于鈦媒體，作者：李小歪