文/穆勝管理咨詢事務(wù)所 研究員、經(jīng)濟學(xué)碩士 張新茹

談起超市，或許你自然聯(lián)想到的是像主打低價的沃爾瑪那樣的零售商——琳瑯滿目的標(biāo)準(zhǔn)食品配上每日高掛的打折信息。但在美國有一家反其道而行的奇葩超市，大走“高冷”商業(yè)路線。它幾乎不做廣告宣傳，每天賣著高價的高品質(zhì)食品卻依然人氣高漲，它便是被稱為“零售業(yè)創(chuàng)新最后樣本”的全食超市（Whole Foods Market）。

這家昂貴超市擁有四十多年歷史，并于1992年上市，擁有400多家門店、近9萬名員工，發(fā)展至今營收已是千億規(guī)模，是全美最大的天然食品零售商。

回看它的發(fā)展之路，全食不僅用“全美最健康超市”的定位打開了高端市場，還通過破格的管理成為行業(yè)標(biāo)桿。分權(quán)、透明這些管理理念雖被保守派認(rèn)為是烏托邦式的幻想，但是全食超市的創(chuàng)始人麥基卻做到了，把管理從“我”變成了“我們”。

不僅是食品零售商

“全食品、全人類、全星球”，這是全食超市的座右銘，它展示了公司賣健康食品、強健人類體魄、打造生機勃勃星球的宏偉愿景。那么這是否只是全食用于宣傳的口號呢？

事實是，當(dāng)你走進一家全食超市，你會驚訝于超市的面積和有機食品的數(shù)量，逛超市頓時變成了美食之旅。可你卻看不到可樂飲料的塑料山，找不到很多大品牌的零食，賣的都是各類不含有人工色素、香料和防腐劑的食品。雖然價格比普通超市平均高出約20%，但無視價格的顧客總是絡(luò)繹不絕。對他們來講，全食不只是賣食品，賣的更是健康的生活方式。

全食也致力于在各個細(xì)節(jié)上幫助人們吃得好、生活得更好。它注重“天然”、強調(diào)“不加工”，并為此建立了極其嚴(yán)苛的品控標(biāo)準(zhǔn)。在這里你可以完全打消對產(chǎn)品成分和質(zhì)量的顧慮，因為不符合全食標(biāo)準(zhǔn)的食品根本不會被出售。這里每個品類的食品都有自己的評級標(biāo)準(zhǔn)，比如肉類的評級就有6檔，最低標(biāo)準(zhǔn)的1檔就要求動物未注射抗生素、生長激素，且在較舒適的情況下生長等。

同時，全食對于供應(yīng)商的選擇也十分慎重，每個供應(yīng)商都有近40頁的申請資料，詳細(xì)調(diào)研供應(yīng)商的基礎(chǔ)生產(chǎn)條件和可持續(xù)發(fā)展情況。而且，這些并不只是內(nèi)部信息，顧客也能夠充分知情。在全食超市，每類商品都有自己的履歷標(biāo)簽，上面詳細(xì)記錄著產(chǎn)地來源、加工信息、品質(zhì)等級等，真正做到了讓顧客吃得健康、吃得放心。

不僅如此，全食還通過創(chuàng)建共生社區(qū)的方式來增強顧客黏性，并踐行公司的文化信條——我們關(guān)心社區(qū)和環(huán)境。它通過在實體門店的海報、產(chǎn)品手冊上介紹不健康飲食對身體和環(huán)境的危害、傳播“健康生活”的知識和理念來為社區(qū)賦能，也在APP上加入了SNS社交元素打造線上社區(qū)。顧客在線上線下學(xué)習(xí)全食健康食譜的同時，也可以建立自己的健康檔案向網(wǎng)絡(luò)社區(qū)中人們互動分享自己健康的生活方式。

但全食的目標(biāo)并不只是社區(qū)的平臺媒介，而是有溫度的伙伴。多年前，康涅狄格州的一家全食超市因暴風(fēng)雪導(dǎo)致收銀設(shè)備停止工作，可他們沒有選擇讓顧客空手回家，而是將產(chǎn)品免費贈送出去幫助顧客共同抵抗自然災(zāi)害。這一暖心之舉不是偶然，因為全食每個季度都會舉辦“社區(qū)捐贈日”，將當(dāng)日凈銷售額的5%捐獻給慈善機構(gòu)，這也成為人們津津樂道的佳話。

麥基曾說：“全食存在的目的是教導(dǎo)人們：把什么東西放到肚子里不僅對他們的健康有影響，也會對整個星球健康產(chǎn)生不同。”全食用行動證明了它的確不只是食品零售商，它追求的除了面包牛奶，還有詩和遠(yuǎn)方。

放權(quán)團隊民主管理

隨著全食超市越來越受到市場的青睞，它的擴張之路也馬不停蹄。很多人想要學(xué)習(xí)麥基的管理才能，但他卻說自己不是科班出身，其實并不知道如何管理公司。但正因此，他才能夠脫離傳統(tǒng)管理理論的束縛。

麥基曾大膽挑戰(zhàn)華爾街，他表示股東和利潤不如員工重要。他覺得，一個組織只依靠高層和外部顧問幾個天才，不管他們有多么的聰明，當(dāng)面對那些充分利用組織成員智力資本并且分享知識的企業(yè)競爭時都會處于劣勢。他想建立一個能讓所有人有機會、有能力也有權(quán)力釋放潛力的工作場所，讓創(chuàng)新不能停。所以，麥基開始了他大膽的嘗試。

第一步，縮小組織單元。過去公司最高層決議群體是包括麥基在內(nèi)的5人團隊，而這個團隊每次討論都能碰撞出新的靈感。麥基從中得到啟發(fā)，他相信小部落群體可以集聚智力發(fā)揮1+1>2的效果。所以，他從組織結(jié)構(gòu)下手，公司的最小組織單元不再是門店，而是由員工組成的“自主團隊”。每個全食門店大約有8到10個團隊，從果蔬、肉類、海鮮到收銀等都是獨立的單元。團隊之間互鎖交叉，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者也是門店領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員，并一直延續(xù)到公司高層的管理團隊。

第二步，分散權(quán)力。全食嘗試弱化領(lǐng)導(dǎo)控制，讓團隊具有更多的自主性。領(lǐng)導(dǎo)的角色不再是說一不二的科層制隔熱層，而是協(xié)商決策的團隊成員。團隊被賦予了集體決策的權(quán)力，例如團隊可以自主決定訂購什么、如何定價商品以及如何進行促銷。這樣，團隊在第一時間獲取當(dāng)?shù)仡櫩头答伒臅r候，便可以快速“對癥下藥”。除此之外，公司還為團隊釋放了選擇伙伴的權(quán)力。新員工試用期結(jié)束時，決定他去留的不再是人力資源部門和上級的評定，而是由團隊成員進行團隊投票，票數(shù)超過三分之二時才能成為一名正式員工。這樣看來，“不懂管理”的麥基選擇了盡量“撒手不管”，讓利益相關(guān)者自我決策，讓團隊自我管理，以此來提升管理效率。

第三步，協(xié)作競爭。全食認(rèn)為，只有員工之間互相信任團隊才能協(xié)作得更好。所以從進入團隊開始，你便是團隊共同選擇并信任的戰(zhàn)友；在過程中，團隊的定期會議還提供了分享經(jīng)歷、集中分析客戶反饋和共同改進的機會來互相幫助、增強信任。但是，全食強調(diào)信任協(xié)作的同時還鼓勵良性競爭。公司的系統(tǒng)會披露各個團隊的業(yè)績信息，團隊間和同僚的壓力讓團隊必須競爭向上。如果你想在團隊中“躺贏”成果，想必同事投來的”眼神壓力”都會讓你如坐針氈、不得不動起來。協(xié)作與競爭在有的人眼里是矛與盾的對立關(guān)系，而在全食的眼中卻是讓員工共同“打仗”的武器。

麥基的冒險得到了回報，“自主團隊”成為全食最重要的管理特色，讓管理不再是少數(shù)人的事情。人們驚喜地發(fā)現(xiàn)，這樣的改革讓團隊的工作更高效，伴隨的是公司業(yè)績的更快增長，團隊成為了組織發(fā)展的永動機。

薪酬零秘密

假如你是一家企業(yè)的經(jīng)營者，如果讓全公司薪酬都被赤裸裸的公布于眾，你敢不敢？當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)都是密薪制管理，甚至有公司在員工手冊中明確規(guī)定——如果員工之間知曉了彼此的薪酬水平則兩人均需受罰。但全食卻不走尋常路，冒著信息泄露的風(fēng)險讓公司內(nèi)員工薪酬“零秘密”，他們相信這樣做的回報更大。

公平薪酬：全食能夠做到薪酬透明，必定是有公平衡量員工績效薪酬的底氣。公司的目的就是讓員工看到，如果另一個人的薪酬比你高，那么他的表現(xiàn)肯定比你優(yōu)秀。員工通過系統(tǒng)的信息公開，可以自由比對薪酬差距，也可以對爭議薪酬提出質(zhì)疑。除此之外，全食認(rèn)為管理層過高的收入并不貼合公司價值觀，因此規(guī)定管理層的年薪不得超過所有全職員工的平均年薪（包括獎金）的19倍。

收益分享：團隊是基本的組織單元，也是績效考核的基本單位。團隊被看作是一個利潤單元，投入產(chǎn)出作為考核標(biāo)準(zhǔn)，其中每單位勞動時間銷售額便是重要的指標(biāo)。當(dāng)投入產(chǎn)出比超過標(biāo)準(zhǔn)要求時，團隊便可獲取更高的績效收益，而成員獲得的獎金也就越多。同時，員工也有分享公司利潤的權(quán)益，連兼職員工都可以獲得公司期權(quán)，只要你為全食累計工作6000個小時以上就有機會。最終，你會驚訝的看到，全食公司接近94%的期權(quán)都在非管理層的員工手中。

額外福利：全食一直倡導(dǎo)善待員工、給予員工更多的福利。公司也為踐行自己的價值觀，關(guān)注員工健康。所以全食向員工提供了按摩、瑜伽課等福利，還為那些遭受重大自然災(zāi)害的員工設(shè)立了“全球團隊成員應(yīng)急基金”。

對比同行，員工薪資水平高于業(yè)界40％，今年全食又再次上調(diào)員工的最低工資，這真的是十分看重和照顧員工了。當(dāng)然，回報也是巨大的，薪酬的公開透明加強了員工與公司的雙向信任，也讓員工更加樂于為公司效力，時至今日全食已多次出現(xiàn)在了《財富》雜志評選的“100家最佳雇主”的榜單上。

當(dāng)然，全食的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。近幾年，全食的商業(yè)模式在不斷被模仿，大量企業(yè)涌入這一賽道，加之互聯(lián)網(wǎng)時代電商的沖擊，它不得不改變。2017年亞馬遜137億美元并購全食超市，從主打?qū)嶓w體驗過渡到線上+線下的互聯(lián)網(wǎng)模式。人們漸漸發(fā)現(xiàn)，主打高端的它正悄悄降價，亞馬遜在試圖改變其“高額支票”的昂貴印象。后全食時代到底何去何從，還需拭目以待。

點評：責(zé)權(quán)一致，利能統(tǒng)一

穆勝管理咨詢事務(wù)所 研究員、經(jīng)濟學(xué)碩士 張新茹

全食超市通過小眾的高端定位打開市場，商業(yè)模式的成功讓它在食品零售領(lǐng)域分到一塊足夠大的蛋糕。但事實上，管理模式的創(chuàng)新才是將其推向神壇的“幕后推手”。

總結(jié)全食的管理模式，一切的設(shè)計正是基于創(chuàng)始人麥基的良性循環(huán)理念：如果員工對工作滿意，那么就能愉快地為顧客提供高質(zhì)量服務(wù)；如果顧客滿意，就會公司帶來更多的收益。全食配合這套底層邏輯，通過多年的摸索實踐，明確了“人”才是管理的核心，并圍繞員工將責(zé)、權(quán)、利、能進行匹配，為處于管理瓶頸的企業(yè)提供了借鑒的模版。

一、責(zé)權(quán)匹配的放權(quán)意識

一般情況下，組織鏈條會隨著企業(yè)的擴張而不斷堆積，整個組織會像一個老舊的發(fā)動機那樣轉(zhuǎn)動得非常低效。

漸漸地，公司這輛有年頭的“老爺車”也會再難以提速。而全食經(jīng)過四十多年的發(fā)展依然不拋錨的背后，是創(chuàng)始人麥基對權(quán)力的淡然。這些年來，建立扁平化的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)雖然反復(fù)被眾多企業(yè)家提及，但卻大多只成為口號。因為組織結(jié)構(gòu)的變化必然伴隨責(zé)權(quán)的變動，而管理者卻難以放下手中的權(quán)力。

麥基認(rèn)為，只有讓最接近執(zhí)行層面的“前臺”員工來進行決策，才能將決策意識與執(zhí)行效果高度統(tǒng)一。所以他選擇讓組織變得扁平化，縮小組織單元并分散權(quán)力。

團隊自主決策業(yè)務(wù)策略并對績效負(fù)責(zé)，高度的自治權(quán)和強烈的責(zé)任感讓責(zé)權(quán)統(tǒng)一的同時又能夠自我驅(qū)動。在這種分權(quán)的扁平組織中，公司能夠快速感受到市場變化并及時響應(yīng)，信息傳遞的效率也大大提升。

二、公開透明的利能冒險

全食超市之所以能成為商學(xué)院管理教學(xué)案例，不僅在于成功的組織結(jié)構(gòu)改革，還在于它看到了激勵的“支柱”作用。

全食選擇將績效薪酬公開，通過“同僚的壓力”來刺激競爭，激發(fā)員工潛力。因為在互相知曉業(yè)績薪酬的情況下，人難免都是好面子的，誰都不想成為吊車尾。這也自然引發(fā)了員工對任職能力的拷問，如果你的能力無法勝任當(dāng)下的崗位，或者能力與薪酬出現(xiàn)了不對等，便自然會接受來自其他員工的質(zhì)疑，這不得不逼迫你去不斷提升能力。

當(dāng)然，如果你做的足夠好，創(chuàng)造了額外的收益，公司給予你分享“超利”的機會。全食這種機遇與挑戰(zhàn)并存的激勵方式，無形中推動了“利”和“能”的統(tǒng)一，成為釋放潛能、提升組織活力的關(guān)鍵助推器。

當(dāng)然，全食雖然對外宣揚分權(quán)、民主，但它依然沒有做到足夠的權(quán)力下放。它只是通過弱化領(lǐng)導(dǎo)控制、讓團隊決策更有份量這種中間平衡的方式來實現(xiàn)目的。但無論如何，全食的確將這套組織模式運用的足夠成功，它讓“前臺”愿意也能動起來。這種將資源向前臺傾斜、弱化后臺官僚管理的做法正是當(dāng)下流行的平臺型組織的核心理念之一，也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)未來改革的方向。