有人問(wèn)我：“平時(shí)考慮最多的，是什么事情？”

我說(shuō)：“我每天都在想，逆風(fēng)來(lái)了，我該怎么翻盤(pán)？”

我記得比爾·蓋茨也說(shuō)過(guò)：“CEO的第一使命就是聽(tīng)壞消息。”

喬治·索羅斯甚至說(shuō)：“我每天都在防范那1%可能性的最壞情況出現。”

人這一生，要經(jīng)歷很多風(fēng)浪，大多你不知道壞消息何時(shí)會(huì )到來(lái)、沖擊會(huì )有多大。如果你有過(guò)創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，危機感會(huì )成為你的本能，成為你的“肌肉記憶”。

中國CEO的平均睡眠時(shí)間，大概每天只有5-6個(gè)小時(shí)，要始終保持狀態(tài)，公司不可能一直不出事。

外界往往只看到一些偉大公司的盈利能力，我更看重一個(gè)公司的抗衰退能力。只有立于不敗之地，才容易取勝，而且在遇到挫折時(shí)，才更有機會(huì )翻盤(pán)。

01盤(pán)點(diǎn)你的“技能樹(shù)”

前段時(shí)間，河北高速公路的收費站被ETC系統取代，收銀員大量被裁員。其中有人哀嘆：“我今年36歲了，沒(méi)人愿意用我這么大歲數的，我的青春都交給收費站了，我現在啥也不會(huì )，也學(xué)不了什么東西了。以后該怎么辦？”

那么，他們的生存危機是怎么開(kāi)始的？這里，先盤(pán)點(diǎn)一下他們的技能樹(shù)：

一階技能：收銀溝通，按照流程完成收費記賬

二階技能：高效完成公路收費

三階技能：親和力，保持八顆牙微笑

這個(gè)技能樹(shù)是否有助于你形成一種“轉型能力”，哪怕轉換工作場(chǎng)景，也能輕松適用？

這個(gè)技能樹(shù)是否具有充分的“升級空間”，你能通過(guò)不斷升級迭代，實(shí)現不可取代？

公路收銀員的技能樹(shù)，因為單調、淺顯，換了任何一個(gè)人，培訓三天即可填滿(mǎn)所有技術(shù)空白。

他們唯一的生存機會(huì )，就是體制保護，這是最脆弱的。

所以，盤(pán)點(diǎn)你的“技能樹(shù)”，如果沒(méi)有足夠的“轉型能力”和“升級空間”，逆風(fēng)和生存危機隨時(shí)會(huì )來(lái)。

相對而言，我認為“升級空間”要比“轉型能力”更加重要。

有很多聰明人總能先人一步，抓住創(chuàng )業(yè)風(fēng)口，但每次賺一點(diǎn)錢(qián)，就不得不撤離戰場(chǎng)。

有一個(gè)叫陳一舟的風(fēng)險投資人，以前是創(chuàng )業(yè)者。當初Facebook、Twitter崛起之時(shí)，陳一舟第一時(shí)間創(chuàng )辦了最早的校園社交工具——人人網(wǎng)，拿到不少投資，火得一塌糊涂。不久，騰訊QQ來(lái)了，陳一舟感覺(jué)對手太強大，立刻轉型做視頻網(wǎng)站，又獲得很多投資，做得風(fēng)生水起。很快，優(yōu)酷、騰訊視頻、愛(ài)奇藝這些大平臺開(kāi)始崛起，陳一舟被淹沒(méi)其中，無(wú)聲無(wú)息。

有一種創(chuàng )業(yè)者，特別會(huì )搶風(fēng)口——“轉型能力”很強，很會(huì )融資，但是站上任何一處高點(diǎn)，他待不久。每次剛剛觸及行業(yè)高點(diǎn)，逆風(fēng)就來(lái)了，還沒(méi)信心翻盤(pán)——把握不住“升級空間”。

其實(shí)，這樣的特質(zhì)更適合做風(fēng)險投資人。

02如何升級你的“技能樹(shù)”

很多創(chuàng )業(yè)公司實(shí)現了逆風(fēng)崛起，因為他們始終有能力升級技能樹(shù)，這是克制危機感的根本。

如何升級你的技能樹(shù)，我會(huì )瞄準兩個(gè)方向：一是建立備胎，二是夯實(shí)底層能力。

1）建立“關(guān)鍵節點(diǎn)的備胎”

任何公司，不論大小，都要注意“關(guān)鍵節點(diǎn)的備胎”。

就像人的身體，如果沒(méi)有備胎機制，一只蚊子、一只蟑螂就可以要了你的命。

你是否想過(guò)一個(gè)問(wèn)題：如果你不小心，被蟑螂、蚊蟲(chóng)咬傷手指，流血了，血小板就會(huì )聚集到這根血管的傷口上，這個(gè)血管就被堵塞了。

可是，為什么你的手指頭沒(méi)有因為缺血而壞死？

因為心血管系統有備胎機制——當你的這根血管被堵塞后，附近別的血管可以替代供血。

在你我的身體中，絕大多數的組織、器官都有兩套，甚至兩套以上的供血系統。這些重復的、不精簡(jiǎn)的、不經(jīng)濟的組織架構，是為了滿(mǎn)足人體的生存需要。

備胎也許不是最好的，但只要“做好整體最優(yōu)的設計”，備胎的價(jià)值也是不可估量的。

華為的研發(fā)梯隊中，專(zhuān)門(mén)有一批工程師，負責“用普通零部件+容差設計做出最好的產(chǎn)品”。所謂“容差設計”，就是在追求整體最優(yōu)的情況下，可以允許部分部件不是最優(yōu)的。

比如，德國機床、日本家電產(chǎn)品的設計就是“容差設計”，并不是每個(gè)元器件都最優(yōu)，但整體卻是最優(yōu)的。

過(guò)去10年當中，任正非每年都會(huì )講“按照極端情況進(jìn)行備戰，建立備胎”，“這個(gè)世界上最大的備胎就是原子彈，什么時(shí)候打過(guò)核戰爭？一次也沒(méi)打過(guò)。”在堅持主流版本、主流應用的同時(shí)，也做好替代版本。

有備無(wú)患，生存真的不是一件簡(jiǎn)單的事。始終有儲備、有準備，未謀勝，先慮敗，才是穩妥的生存法則。

2）夯實(shí)底層能力

近年以來(lái)，瑞幸咖啡迅速崛起，對手星巴克在中國耕耘20年也才3500多家門(mén)店，瑞幸一年就搞了2000多間，計劃到2019年末開(kāi)到4500間，到2021年達到1萬(wàn)間。

那么，瑞幸是哪來(lái)的自信？

外界往往看重兩點(diǎn)：一是市場(chǎng)有空白——中國人均咖啡飲用量確實(shí)差美國、日本、韓國幾十倍；二是瑞幸有技術(shù)——瑞幸咖啡有智能系統支持，他們沒(méi)有店長(cháng)，強調“訓練系統而不是訓練人”，若非如此，瑞幸咖啡不可能一下子找幾千個(gè)稱(chēng)職的店長(cháng)？因為數字化選址、數字化運營(yíng)、不需要店長(cháng)、員工簡(jiǎn)單培訓即可上崗，瑞幸咖啡由此可以發(fā)展很快。

可是，在瑞幸咖啡的投資人看來(lái)，瑞幸咖啡的真正價(jià)值在于創(chuàng )業(yè)團隊的底層能力。瑞幸咖啡的創(chuàng )業(yè)團隊源于神州租車(chē)，他們做過(guò)“世界上運營(yíng)難度最高的生意”。

神州租車(chē)車(chē)隊保有量在10萬(wàn)量級，每年要購入大約價(jià)值60億的新車(chē)并淘汰服役期滿(mǎn)30個(gè)月的“舊車(chē)”。

神州租車(chē)要做的，就是讓車(chē)輛在30個(gè)月內盡量多創(chuàng )造收入、盡量少產(chǎn)生成本。這太難了。

10萬(wàn)輛車(chē)在幾百個(gè)城市里跑，汽車(chē)要“吃喝拉撒”，要調度、要維修、要上保險、要救援、違章要處理、要年審……不僅如此，他們的訂單全部源于線(xiàn)上，這種“大規模的線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同運作能力”，投資人認為“用望遠鏡都找不到對手”。

其實(shí)，瑞幸咖啡的迅速崛起只是那種強大運營(yíng)能力的“溢出”。

03戰勝危機有兩次，第一次在內心

戰勝逆風(fēng)和生存危機，關(guān)鍵在內心強大。

克勞塞維茨有一句名言：世界上最好的戰將往往是一個(gè)矛盾體——他比任何人都懂得畏懼，精神上卻比任何人更加堅韌強硬。

岳飛的老師宗澤有一句詩(shī)文，“眼中形勢心中策，緩步徐行靜不嘩”，注釋了什么叫將帥風(fēng)范。內心強大，才能駕馭戰場(chǎng)形勢。

創(chuàng )業(yè)如同行軍打仗，經(jīng)常會(huì )有生死考驗。

記得2012年、2013年，整個(gè)資本環(huán)境不是太好，融資非常艱難。我們IMS當時(shí)服務(wù)的客戶(hù)是中糧集團、王老吉、海爾這類(lèi)大品牌。大客戶(hù)確實(shí)營(yíng)銷(xiāo)預算高，也能帶來(lái)品牌背書(shū)，但他們的賬期很長(cháng)。我們自己又要對技術(shù)研發(fā)進(jìn)行大量投入，一度出現了收不抵支的情況。于是，我和團隊決定，從主要服務(wù)品牌企業(yè)轉向服務(wù)中小企業(yè)，然而這樣的商業(yè)模式一度受到投資人的質(zhì)疑。

公司在B輪融資的時(shí)候面臨現金流緊張，甚至付不起當月工資，由于品牌客戶(hù)回款周期長(cháng)，現金流難以為繼的情況持續接近10個(gè)月的時(shí)間，幾乎臨近懸崖。同時(shí)，我始終堅信數量眾多的中小企業(yè)具有最廣大的需求，向他們提供高性?xún)r(jià)比的社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、讓他們能夠賺錢(qián)活下去，是十分有意義的。只要投資人愿意接受我們的構想，愿意投入資金，我們就可以度過(guò)一時(shí)的資金鏈斷流危機，也能進(jìn)一步拓寬事業(yè)新疆域。

當時(shí)，幾乎沒(méi)有投資人相信自媒體和網(wǎng)紅可以成為品牌傳播的載體（可以成為被投放的廣告媒體）。

可是，我能放棄嗎？

將更多中國公司的營(yíng)銷(xiāo)系統，與社交網(wǎng)絡(luò )和新媒體連接起來(lái)，這對我來(lái)說(shuō)是一種使命，雖然我并不完全清楚未來(lái)會(huì )有哪些障礙、或者瓶頸，但我不可能有任何退縮。為了構建持久永續、不斷優(yōu)化的服務(wù)能力，我們還要找到經(jīng)得起考驗的商業(yè)邏輯，有持續的商業(yè)回報。

說(shuō)服投資人，要靠使命感、意志力，否則你承受不了太多挫折，更要靠有說(shuō)服力的商業(yè)化能力，也就是持續盈利。

在見(jiàn)了接近100個(gè)投資人之后終于拿到救命錢(qián)，在新的基金的領(lǐng)投下原有投資人也跟投了。

這樣，我們在公司的第一個(gè)3年活下來(lái)了，獲得1000萬(wàn)美金融資，IMS也隨之迎來(lái)了爆發(fā)增長(cháng)期。

戰勝危機有兩次，第一次在內心中。要是心理上、精神上輸了，那就真的輸了。

凡是成就大事的人，精神上都有普通人難以理解的堅硬強韌。

你看馬化騰，看起來(lái)文質(zhì)彬彬的，騰訊已經(jīng)市值上萬(wàn)億了，但馬化騰至今還有一個(gè)習慣——每天凌晨一兩點(diǎn)鐘，給員工發(fā)微信、發(fā)郵件，說(shuō)你那個(gè)產(chǎn)品字體有問(wèn)題，你那個(gè)郵箱功能要迭代，你那個(gè)游戲體驗不好等等。這個(gè)強大意志力，堪稱(chēng)恐怖。

任正非在70歲左右的時(shí)候，別人這年紀早就退休了，他呢，阿富汗戰亂時(shí)，任正非去看望過(guò)員工，利比亞開(kāi)戰前兩天，他還在利比亞。任正非說(shuō)，“我若貪生怕死，何來(lái)讓你去英勇奮斗？”

任正非可以不是滿(mǎn)腹經(jīng)綸，甚至不太懂技術(shù)，但他內心強大，精神上雄視天下。

2000年世紀之交，央視記者訪(fǎng)問(wèn)一位美國作家：“二十世紀，中國最值得記憶的歷史事件是什么？”

那位美國作家卻說(shuō)：“最近500年，中國最值得記憶的歷史事件也只有一個(gè)，那就是長(cháng)征。”“如同猶太人出埃及、漢尼拔翻越阿爾卑斯山和美國人征服西部，只有長(cháng)征，才給現代中國人找到了靈魂。”

那支衣衫襤褸、面帶饑色的中國軍隊，從中國南方出發(fā)時(shí)有八萬(wàn)多人，到陜北時(shí)只剩下不到六千人。

而正是這支軍隊，那種史詩(shī)般的頑強和執著(zhù)，締造了今日中國。

世界是文明的，也是野蠻的。因為“不講道理”，世界才有趣。

偉大的國家要經(jīng)歷苦難輝煌，偉大的公司也是。

本文來(lái)源于IMS李檬