新零售行業(yè)的兩大標桿先后遇到了瓶頸。

今年年初，受連年虧損影響，永輝將“超級物種”的業(yè)務(wù)板塊從上市體系中剝離;就在前幾天，一家位于蘇州昆山的盒馬鮮生，在短暫運營(yíng)8個(gè)月后停業(yè)閉店。

事實(shí)上，不僅僅是這兩家標桿，從無(wú)人超市到無(wú)人貨架，無(wú)數打著(zhù)新零售旗號的玩家紛紛鎩羽而歸。而今，質(zhì)疑的聲音越來(lái)越多，問(wèn)世近三年的新零售，仿佛悄然間來(lái)到了“三年之癢”的怪圈。

那么，行業(yè)的癥結出在哪里?未來(lái)又將何去何從?我想，是時(shí)候對行業(yè)做個(gè)反思了。

火熱的線(xiàn)下

線(xiàn)下門(mén)店的重煥生機，是新零售問(wèn)世以來(lái)的一個(gè)顯著(zhù)特征。

曾幾何時(shí)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的沖擊下，傳統零售業(yè)可謂是哀嚎遍野、滿(mǎn)目蕭然，大部分以百貨、超市為主營(yíng)的零售商業(yè)績(jì)持續下滑，有些甚至以關(guān)店告終，其中不乏沃爾瑪、家樂(lè )福、卜蜂蓮花這樣的知名商超。

相比之下，電商的發(fā)展如日中天，憑借著(zhù)便捷與價(jià)廉等優(yōu)勢，越來(lái)越多的人熱衷于足不出戶(hù)即可送貨上門(mén)的網(wǎng)購，無(wú)數快遞小哥走街串巷忙得不可開(kāi)交。鮮明的反差之下，是線(xiàn)下零售面臨的陣痛以及對前景的迷茫，不少人甚至拋出了“電商已興，零售消亡”的論調。

不過(guò)，很多人沒(méi)有意識到的是，電商的崛起在相當程度上得益于互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利，而線(xiàn)上流量并非取之不盡用之不竭。隨著(zhù)紅利的衰減與各方面成本的提高，電商迅猛的勢頭不可避免地受到了遏制。此時(shí)，零售巨頭們將目光重新投向了線(xiàn)下，試圖將傳統門(mén)店打造成新的流量入口。

除了對新增流量的渴求之外，線(xiàn)下對零售商來(lái)說(shuō)，還有以下兩方面意義：

一則，線(xiàn)下的市場(chǎng)更大。

盡管電商曾一度把實(shí)體零售業(yè)沖擊得風(fēng)雨飄搖，但看似風(fēng)光無(wú)限的線(xiàn)上零售，真實(shí)力量卻并非人們想象得那般強大。根據國家統計局數據，2018年我國網(wǎng)上商品和服務(wù)零售總額為90065億元，占同期全社會(huì )消費零售總額的比重不足1/4;換言之，在整個(gè)零售行業(yè)中，超過(guò)75%的規模是在線(xiàn)下完成的。這從側面凸顯出線(xiàn)下零售的市場(chǎng)要比線(xiàn)上大得多。

二則，線(xiàn)下的體驗效果不可取代。

眼下，消費者已然成為了一切商業(yè)價(jià)值的起點(diǎn)。隨著(zhù)收入水平與生活質(zhì)量的日益提高，人們的消費觀(guān)念開(kāi)始發(fā)生變化，對于消費體驗越來(lái)越重視，而單純的高性?xún)r(jià)比已漸漸無(wú)法滿(mǎn)足廣大消費者的訴求。此時(shí)，縱然線(xiàn)上購物有諸多便利，但消費者無(wú)法通過(guò)與商品的直接接觸來(lái)判定質(zhì)量好壞、尺寸大小或是喜歡與否，這便暴露了線(xiàn)上消費體驗不足的硬傷。

相反地，無(wú)論是在地理上、心理上，還是在功能性上，離消費者最近并能帶來(lái)更多直觀(guān)感受與服務(wù)的都是線(xiàn)下門(mén)店。更何況，它還是消費者情感連接與情感宣泄的重要場(chǎng)景，且不說(shuō)能買(mǎi)到多少東西，于很多人而言，光是逛街時(shí)那份愉悅感就已經(jīng)足夠。

也正因為如此，各路玩家一擁而上，紛紛發(fā)力線(xiàn)下。悄然間，實(shí)體零售不僅迎來(lái)了“第二春”，還站上了風(fēng)口。

重資產(chǎn)之困

在布局線(xiàn)下的賽道上，玩家們可謂不遺余力，從BAT到美團、小米，無(wú)一例外地加入到實(shí)體資源爭奪戰中。例如，阿里入股新華都和高鑫零售，騰訊繼續鞏固與永輝超市的結盟，各種零售便利店主更是在“一夜之間”成了互聯(lián)網(wǎng)巨頭家的“員工”;而像蘇寧這樣原本就有大量門(mén)店在手的巨頭，則在鞏固優(yōu)勢的基礎上，著(zhù)力開(kāi)疆辟土，進(jìn)一步拓展自身的勢力范圍。此外，不少商家還對已有門(mén)店進(jìn)行了從“面子”到“里子”的大改造，還不忘別出心裁地玩點(diǎn)諸如“無(wú)人”業(yè)態(tài)之類(lèi)的新花樣。

商家們的各顯神通，推動(dòng)了零售終端的全方位升級，而消費者更是真切地感受到了新零售時(shí)代的到來(lái)：

比如，生鮮超市的誕生，讓人們如同置身水族館般，對各種蝦兵蟹將一飽眼福的同時(shí)，還實(shí)現了“逛吃逛吃”的夢(mèng)想;

比如，書(shū)店開(kāi)始售賣(mài)咖啡，大型商場(chǎng)里出現了室內花園與溜冰場(chǎng)，人們逛店的過(guò)程中不僅能購買(mǎi)商品，還可以順帶著(zhù)享受吃喝玩樂(lè )的一條龍服務(wù);

比如，越來(lái)越多的黑科技亮相線(xiàn)下，消費者在門(mén)店里除了能真切感受到商品與服務(wù)的存在，還有機會(huì )體驗一把諸如VR、刷臉支付、機器人導購這樣的新玩意兒;

再如，即便是在辦公室里，也經(jīng)?？梢砸?jiàn)到無(wú)人售貨機或者無(wú)人貨架，而上面陳列著(zhù)的零食與飲料，很好地迎合了不少白領(lǐng)的需求。

上述種種，著(zhù)實(shí)大大提升了消費者的購物體驗，而改造升級后的門(mén)店也在一定程度上起到了引流的作用。從這個(gè)角度看，以線(xiàn)下為切入點(diǎn)來(lái)推動(dòng)新零售的發(fā)展，是成功的。

然而，正當人們?yōu)榫€(xiàn)下的繁榮而鼓舞時(shí)，業(yè)內卻出現了一絲不和諧。

2018年上半年，紅得發(fā)紫的無(wú)人貨架突然由盛轉衰，多家企業(yè)被曝出融資失敗、裁員乃至倒閉的消息，辦公區間里來(lái)自不同公司的貨架來(lái)了又走，直到一去不復返。與此同時(shí)，統計數據顯示，超過(guò)90%的生鮮電商處于入不敷出的狀態(tài)。而本文開(kāi)篇提到的超級物種與盒馬鮮生的瓶頸，就暴露出了行業(yè)的共性問(wèn)題。

那便是利潤的重要性。

客觀(guān)地說(shuō)，門(mén)店屬于重資產(chǎn)運營(yíng)，且不提租金、人力與運營(yíng)的各項成本，單從線(xiàn)下門(mén)店的改造升級與擴張上看，就需要大筆的現金支出，資金實(shí)力一般的玩家根本承受不了太久。更何況，倉儲網(wǎng)絡(luò )的建設步伐要滯后于實(shí)體零售業(yè)態(tài)的飛速擴張，一個(gè)城市尚且還好，倘若目標范圍是全國甚至海外，相應的成本勢必要進(jìn)一步上漲。

需知，新零售的玩法再多，終歸是一門(mén)生意;既然是生意，于商家而言，追求利潤最大化始終是永恒不變的真理。不管各種新模式有多么奪人眼球，褪去華麗的外衣，其底色都是“利益”二字?？v然像無(wú)人貨架這樣的新興業(yè)態(tài)，能在短時(shí)間內得到資本的垂青，可一旦風(fēng)口褪去，資本撤離，平臺卻遲遲找不到盈利的方法，結局很可能會(huì )是一地雞毛，黯然退場(chǎng)。

所以，發(fā)力線(xiàn)下固然不錯，但卻不夠。

供應鏈是關(guān)鍵所在

那么，除了搶占實(shí)體門(mén)店之外，玩家們還需要做什么呢?

我的答案是：供應鏈建設與管理的進(jìn)一步升級。

所謂供應鏈，通俗一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，是指某種商品在生產(chǎn)和流通過(guò)程中，所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、零售商等節點(diǎn)連接組成，以滿(mǎn)足最終用戶(hù)的需求的網(wǎng)絡(luò )結構。這是一個(gè)“四流合一”的過(guò)程(信息流、資金流、物流、商流)，如果當中任何一個(gè)節點(diǎn)出現問(wèn)題，都會(huì )波及到整個(gè)供應鏈的其他環(huán)節，進(jìn)而對供應鏈上所有企業(yè)的價(jià)值增值產(chǎn)生負面影響。

可以看到的是，自新零售誕生之日起，行業(yè)中絕大多數的變革與升級都發(fā)生在消費端，線(xiàn)下門(mén)店便是其中的重要一環(huán)。然而，新零售依然是零售，行業(yè)最終還是要回歸到零售的本質(zhì)，即高效地為消費者提供超出預期的商品與服務(wù)。

若想真正做到“高效”與“超出預期”，除了在直接面向消費者的零售終端下功夫，還離不開(kāi)強大供應鏈的支撐。因為商品在最終到達消費者手里之前，還要經(jīng)過(guò)生產(chǎn)、加工、運輸等一系列過(guò)程，而這些都發(fā)生在供應鏈之上。

試想，如果某人希望自己買(mǎi)到的食品都是當天或者昨天生產(chǎn)的，僅憑提高門(mén)店的顏值就能實(shí)現嗎?答案自然是否定的。

與此同時(shí)，新零售玩家意欲獲利，最直接的方法就是降低成本。不過(guò)，在確保各種商品質(zhì)量的前提下，原材料成本與生產(chǎn)加工成本很難有下調空間。以iPhone手機為例，其各種物料成本由多個(gè)國家和地區共同負擔，而各地皆是充分依托自身的比較優(yōu)勢提供最高性?xún)r(jià)比的原材料(如屏幕、芯片、處理器等)與勞動(dòng)力，在此基礎上進(jìn)行生產(chǎn)和組裝——這還沒(méi)有將高昂的研發(fā)成本和其他無(wú)形成本計算在內。

既然原材料與生產(chǎn)加工的各項成本難以下調，唯有從其他方面入手，而供應鏈剛好是解決問(wèn)題的關(guān)鍵所在：它聯(lián)系著(zhù)與產(chǎn)品相關(guān)的多個(gè)復雜的主體，既包含企業(yè)又離不開(kāi)個(gè)人;同時(shí)，對于復雜產(chǎn)品的供應鏈來(lái)說(shuō)，可能跨越了幾百上千個(gè)階段，一個(gè)周期將持續幾個(gè)月甚至更多時(shí)間，涉及到世界不同國家或地區。倘若能夠做到讓上下游企業(yè)統籌協(xié)作，使得原本松散的關(guān)系轉變?yōu)橐粋€(gè)復合網(wǎng)絡(luò )，那么便可提高經(jīng)營(yíng)效率，降低流通環(huán)節中的各種成本，并為所有相關(guān)企業(yè)帶來(lái)更大的收益和價(jià)值。

然而，必須承認的是，絕大多數零售企業(yè)還沒(méi)有對供應鏈予以高度重視，上下游企業(yè)依然散亂且未能實(shí)現很好的聯(lián)動(dòng)，各自的目光尚且停留在短期利益上，合作共贏(yíng)意識不強，“信息孤島”態(tài)勢明顯，對市場(chǎng)變化的響應也不夠迅速。當經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不善時(shí)，企業(yè)還是過(guò)多地從商品價(jià)格與銷(xiāo)量等顯性指標上找原因，卻常常忽視因供應鏈建設與管理不到位而帶來(lái)的高成本問(wèn)題。

有研究表明，如果實(shí)施完整有效的供應鏈管理戰略，那么可以收獲的效益如下：發(fā)貨能力將提高16%~18%，庫存量將減少25%~60%，訂單履約周期將縮短30%~50%，對市場(chǎng)需求的預測準確性將提高25%~80%，總體生產(chǎn)率將提高10%~16%，供應鏈成本將會(huì )降低25%~50%，產(chǎn)量將提高10%~20%……

這些數據也進(jìn)一步證實(shí)：當增加銷(xiāo)售額與提高產(chǎn)品價(jià)格變得越來(lái)越可望而不可即時(shí)，供應鏈競爭力的高下將會(huì )成為企業(yè)脫穎而出的關(guān)鍵。

綜上，販賣(mài)個(gè)性與體驗也好，控制成本及提高效率也罷，供應鏈都是毫無(wú)疑問(wèn)的直接業(yè)務(wù)承載。這便意味著(zhù)，新零售玩家們不僅要在消費端布局，還應當從供給端予以發(fā)力。因此，如何打造新型供應鏈，既是促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵，又是接下來(lái)行業(yè)競爭的焦點(diǎn)所在。

下一步如何走?

時(shí)至今日，飛速增長(cháng)的新零售著(zhù)實(shí)遇到了瓶頸。不過(guò)換個(gè)角度看，盡早暴露缺點(diǎn)，難道不是一件好事嗎?

至少我們可以借此機會(huì )想明白：僅憑消費端的變革與模式業(yè)態(tài)的新穎，還不足以支撐新零售的健康可持續發(fā)展。

那么，真正的新零售應該是怎樣的呢?

縱觀(guān)零售行業(yè)的發(fā)展歷程可以發(fā)現，無(wú)論形式與業(yè)態(tài)如何演變更迭，都繞不開(kāi)成本、效率與體驗這三個(gè)關(guān)鍵詞。按照這一邏輯，新零售應該是在人工智能、大數據、云計算等新興技術(shù)賦能的前提下，在降低成本的同時(shí)，實(shí)現對B端供應鏈效率與C端消費者體驗的雙重提升。倘若達成了這些，行業(yè)的前途自然不可限量。

所以，是時(shí)候考慮打造全新的供應鏈體系了——而首先要做的，便是更深入地對供應鏈上的企業(yè)進(jìn)行數字化改造。

由于消費者的“強勢”，當前的零售業(yè)不僅僅要看商品的銷(xiāo)售情況，還要看批發(fā)、制造和設計。換言之，生產(chǎn)與流通要做到貫通與融合。當零售終端成為了消費數據的采集觸點(diǎn)與用戶(hù)的體驗中心之后，供應鏈的上游也應進(jìn)一步延伸，需要集結產(chǎn)品設計、營(yíng)銷(xiāo)策劃、創(chuàng )意等等，來(lái)完善面向廣大消費者的服務(wù)能力。而打通供應鏈上下游的關(guān)鍵在于數字化。

與此同時(shí)，C端的數字化已經(jīng)頗有成效，但B端的數字化改造才剛剛起步。究其原因，供應鏈上除了核心企業(yè)外，其他絕大多數都是小微企業(yè)與傳統企業(yè)，信息化程度普遍偏低，其內部的業(yè)務(wù)流程和信息傳遞方式遠不能適應當今信息化時(shí)代的要求，這就使得整個(gè)供應鏈無(wú)法對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求做出快速響應，需求的不確定性增加和預測的準確度降低，也是導致各方面成本高企不下、庫存積壓以及企業(yè)難以盈利的關(guān)鍵所在。

因此，對供應鏈上下游企業(yè)進(jìn)行數字化改造，是新零售時(shí)代供應鏈升級得以實(shí)現的前提。這就需要以大數據、云計算、物聯(lián)網(wǎng)以及智能終端等信息基礎設施為依托，圍繞人、貨、場(chǎng)進(jìn)行更加深度的數據采集，進(jìn)而形成消費者、產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、渠道、物流的全面數字化體系，實(shí)現整個(gè)供應鏈體系數據的徹底打通。如此一來(lái)，既縮短了商品供應全環(huán)節的反應時(shí)長(cháng)，降低成本的同時(shí)提高了效率，又能帶來(lái)商家利潤與消費者體驗的雙重提升。

不過(guò)，數字化改造只是供應鏈變革的第一步，如何增進(jìn)鏈上企業(yè)之間的信任與協(xié)作、加強倉儲物流等供應鏈基礎設施建設、完善物流配送體系等等，都是后續要重點(diǎn)考慮的內容。

尾聲

臨近尾聲，我想說(shuō)的是：我們的國家，是一個(gè)擁有14億人口的巨大市場(chǎng)，每個(gè)人都有資格享受到行業(yè)發(fā)展的紅利。相信各個(gè)玩家的終極目標，絕不是局限于某幾個(gè)城市之中。更何況，任何事物的發(fā)展都不會(huì )一帆風(fēng)順，坎坷在所難免。這只是第三個(gè)年頭，能做的事情還有很多很多，未來(lái)更是充滿(mǎn)著(zhù)無(wú)限的可能。

路漫漫其修遠兮，新零售的征程才剛剛開(kāi)始。

本文來(lái)源：蘇寧財富資訊，作者：付一夫