撰稿 / 鄧一喜

編輯 / 陳志強

講述 / 張一斌

2010年底，京郊的一次座談會(huì )，陳年與劉強東比鄰而坐，一個(gè)宣稱(chēng)要在2011年沖100億元，一個(gè)剛剛拿下15億美元融資。

當時(shí)，凡客風(fēng)頭正盛，2007年底成立，2008年銷(xiāo)售額為1億，2009年為5億，2010年一下飆到20億，同比增長(cháng) 300%，僅位列京東、卓越亞馬遜、當當網(wǎng)之后，坐上電商行業(yè)第四把交椅。

凡客最初的模式很簡(jiǎn)單，對標的是一家名為PPG的服裝網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)公司，這一模式正好切中了當時(shí)碎片化的國內服裝市場(chǎng)。

線(xiàn)下渠道大部分只能造就區域品牌，而電商的發(fā)展則很可能催生超級品牌集群企業(yè)，凡客的誕生正迎合了這一機遇。

可謂后來(lái)者居上，凡客最早打出的29塊錢(qián)T-shirt、49塊錢(qián)帆布鞋、Polo衫等，以高質(zhì)低價(jià)快速虜獲大眾的心，加之配備全場(chǎng)包郵、24小時(shí)客服、30天退換貨等服務(wù)，迅速打造出好口碑。

2010年，“凡客體”在網(wǎng)絡(luò )上掀起了一場(chǎng)全民狂歡，互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶(hù)、搜索引擎等線(xiàn)上渠道，凡客的廣告無(wú)處不在，它想用相對廉價(jià)的互聯(lián)網(wǎng)，抵消線(xiàn)下媒體成本，并獲得慢慢遷移到互聯(lián)網(wǎng)上的文藝青年。

到 2011 年 7 月，凡客已經(jīng)先后完成了七輪融資，估值最高時(shí)達到 32 億美元，一度要赴美上市。

但就是從100億元的目標開(kāi)始，凡客開(kāi)始迷失，走下神壇。

在流行被引爆之后，瘋狂擴大品類(lèi)，是凡客走錯的第一步。

為達百億目標，有兩條路可走：一是擴大購買(mǎi)人群；二是擴大產(chǎn)品品類(lèi)。巨額的廣告投放和數百款T恤，已經(jīng)展現了凡客在擴大購買(mǎi)人群上的“努力”，但要快速見(jiàn)效，第二條路不可錯過(guò)。

為了沖擊銷(xiāo)量，凡客選擇瘋狂擴大品類(lèi)。除了襯衫、T恤等自營(yíng)商品外，引入第三方產(chǎn)品，甚至賣(mài)起了跟服裝完全不搭邊的拖把、菜刀、鑷子、電飯鍋……凡客的 SKU 曾一度增加至 20 萬(wàn)個(gè)，頻道擴充到500多個(gè)，網(wǎng)友戲稱(chēng)：除了汽車(chē)啥都能買(mǎi)到。

其實(shí)，增加品類(lèi)并不一定走不通，京東也是逐漸從3C拓展到圖書(shū)、百貨等品類(lèi)。但凡客仗打得太急，急速擴張的品類(lèi)，并沒(méi)有為產(chǎn)品打磨、質(zhì)量把控、生產(chǎn)線(xiàn)遴選，提供充分的時(shí)間。

一方面，“貼牌就賣(mài)”的瘋狂使凡客變成了雜貨攤，衣服質(zhì)量越來(lái)越差，顧客漸漸遠離。另一方面，極速擴張的品類(lèi)非但沒(méi)有帶來(lái)預想中的銷(xiāo)售增長(cháng)，反而形成了巨大的庫存積壓。

2010 年6 月，凡客總庫存為 1.98 億元。而到2011年末，凡客的情況糟糕到有超過(guò)14億元的庫存，堆在全國各地38個(gè)倉庫里，在它面前，還有一份總虧損近6億元的年末報表，100億元的銷(xiāo)售目標也只完成1/3。

凡客庫存積壓最嚴重的時(shí)高達 20 億元，當時(shí)還流傳著(zhù)這樣一個(gè)橋段，說(shuō)陳年清空了整整一層辦公樓，專(zhuān)門(mén)用來(lái)擺放公司積壓的服裝庫存。

而當他想從這些堆積如山的衣服中，找到一件能夠拿得出手的襯衫時(shí)，轉了幾圈都找不到一件令人滿(mǎn)意的成品。

其實(shí)，在瘋狂擴充的品類(lèi)背后，除了產(chǎn)品質(zhì)量下降和巨大的庫存積壓，還有內部人員規模的無(wú)度擴大。

當時(shí)的凡客，“日進(jìn)500新員工”絕非只是一個(gè)傳說(shuō)。凡客最熱鬧時(shí)，有一萬(wàn)三千多個(gè)員工，僅總裁級的高管就多達30余位。

但是100億元的戰略目標和源源不斷的新人，帶來(lái)的不僅是管理者的迷茫，還有不合理考核標準導致的挫敗感。

員工開(kāi)始人浮于事，陳年甚是惱火，于是又有了每個(gè)部門(mén)快速裁員5%的決定，而后便出現了《三問(wèn)陳年》的文章。

忽略產(chǎn)品，沉迷營(yíng)銷(xiāo)，是凡客走錯的第二步。

在經(jīng)歷大規模擴張之后，凡客隱憂(yōu)重重。陳年看到了，卻依然沒(méi)有在產(chǎn)品上花精力，而是忙著(zhù)打廣告塑品牌、搭建大平臺和找投資人融資。

凡客的高管，大多都是當年從卓越網(wǎng)或其他互聯(lián)網(wǎng)公司而來(lái)，更擅長(cháng)互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)，因此凡客在對服裝生產(chǎn)的整個(gè)流程上，都缺少足夠控制力。

凡客的代工廠(chǎng)設在服裝制造產(chǎn)業(yè)密集的珠三角和長(cháng)三角，還有重慶、越南等地，可就是在珠三角和長(cháng)三角，凡客也沒(méi)有設立專(zhuān)門(mén)的采購部，大部分采購和生產(chǎn)人員都常駐在北京，只是在要量產(chǎn)的時(shí)候才會(huì )到工廠(chǎng)來(lái)。

而來(lái)的人，由于對生產(chǎn)本身也不熟悉，在質(zhì)檢環(huán)節沒(méi)有足夠的重視。于是，凡客的質(zhì)量問(wèn)題開(kāi)始頻頻爆發(fā)，衣服縮水、變形、褪色，鞋幫和鞋面分家，甚至斷裂。

質(zhì)量之外，還有設計問(wèn)題。除了帆布鞋有一支成型的設計團隊，凡客其他品類(lèi)的服裝，基本上都是靠買(mǎi)手采購樣品。

一直到2013年6月，凡客才建立起自己的版房，而此前諸如版式設計這種關(guān)鍵環(huán)節，一直是草率地交給代工廠(chǎng)。

即使有了自己的“專(zhuān)業(yè)版房”，凡客生產(chǎn)出來(lái)的300支在版型上，也依然受到詬病。由于缺乏設計能力，凡客甚至不如同樣是做服裝電商起家的裂帛、韓都衣舍等“淘品牌”有號召力。

凡客想學(xué)習優(yōu)衣庫，靠走基本款圈定用戶(hù)，卻只學(xué)到了皮毛。優(yōu)衣庫盡管款式相對較少，但是在面料科技研發(fā)上卻有著(zhù)強大的實(shí)力，開(kāi)發(fā)出的一系列有高技術(shù)含量的服裝備受追捧。

凡客選擇了與優(yōu)衣庫同樣的材料合作商東麗公司，但合作開(kāi)發(fā)的沖鋒衣卻飽受詬病。當陳年身著(zhù)沖鋒衣被暴雨沖刷的照片傳到微博上時(shí)，卻引來(lái)了一陣質(zhì)疑——沖鋒衣的核心點(diǎn)難道是防雨？

在品牌銷(xiāo)售和平臺銷(xiāo)售的模式上搖擺不定，是凡客走錯的第三步。

其實(shí)，在有了100億元這個(gè)指標之后，凡客從上到下似乎都沒(méi)一個(gè)清晰規劃，于是開(kāi)始進(jìn)行“危險嘗試”：

2011年起，凡客全面啟動(dòng)“平臺共贏(yíng)”計劃，該計劃分為三個(gè)部分：凡客誠品與各大電子商務(wù)平臺全面連接；旗下V+平臺進(jìn)一步讓利、服務(wù)合作品牌商；2011年，凡客網(wǎng)站聯(lián)盟的CPS廣告，預計拿出1億元分享給各大網(wǎng)站聯(lián)盟。

屋漏偏逢連夜雨，綜合電商的崛起給凡客當頭一棒。

雙十一淘寶、天貓的天量交易額，說(shuō)明互聯(lián)網(wǎng)流量和資源正在加速向平臺電商聚集，再加上京東商城和蘇寧易購等從中分一杯羹，市場(chǎng)留給垂直電商的空間越來(lái)越小。

傳統品牌已經(jīng)開(kāi)始占據網(wǎng)絡(luò )渠道，這無(wú)疑將進(jìn)一步吞噬以網(wǎng)絡(luò )作為唯一銷(xiāo)售渠道的垂直電商的市場(chǎng)空間。

凡客旗下的V+商城是一個(gè)第三方入駐平臺，經(jīng)營(yíng)從3C產(chǎn)品到奢侈品等不同類(lèi)型的商品，該商城創(chuàng )立于2010年5月18日，正是凡客發(fā)展最為瘋狂的時(shí)候，承擔著(zhù)凡客做高端時(shí)尚平臺的夙愿。

但凡客自身在發(fā)展品牌、渠道、平臺之間猶豫不定，多重擠壓之下，V+平臺并沒(méi)能給凡客帶來(lái)紅利。

經(jīng)營(yíng)管理能力一流、甚至可以0庫存的優(yōu)衣庫，憑借其SPA自有品牌專(zhuān)業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)模式，與京東、天貓展開(kāi)了穩健、及時(shí)的戰略合作，搶得了品牌先機。

對比之下，凡客與天貓和京東的合作猶豫不決，在自營(yíng)與合作之間搖擺不定，未能搶占電商巨頭帶來(lái)的紅利期，讓自己的資本優(yōu)勢和宣傳優(yōu)勢被獨立電商平臺給榨干了。

比起產(chǎn)業(yè)環(huán)境變壞，更讓人崩潰的是資本的退熱。在凡客如日中天時(shí)，中國的團購開(kāi)始火起來(lái)，而“千團大戰”后，團購網(wǎng)站大量倒閉，華爾街因為資本撼動(dòng)，資金斷流，這對凡客而言無(wú)疑是致命打擊。

凡客本計劃于美國提交上市申請文件，但因頻頻被業(yè)界質(zhì)疑，最終將這一計劃擱淺，這讓凡客的處境更糟糕了。

時(shí)過(guò)境遷，淘寶、京東的頭部效應已經(jīng)形成，中國B(niǎo)2C電商發(fā)展的黃金年代被凡客錯過(guò)了。2014年出售“如風(fēng)達”、2016年出售V+，凡客不得已“斷臂求生”。

從PPG到凡客，早就有人在疑問(wèn)：踏著(zhù)PPG路子走來(lái)的凡客，會(huì )不會(huì )重蹈前輩的覆轍？

歷史似乎展現了驚人的相似。

雖然后來(lái)凡客時(shí)不時(shí)有點(diǎn)消息和動(dòng)作，但留給人們的震動(dòng)卻只有“原來(lái)凡客還活著(zhù)”，它再難以引起消費者內心的波瀾，終歸成了“平凡的過(guò)客”。

商業(yè)模式觀(guān)察

陳年曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)數據，凡客最熱鬧時(shí)，公司里有一萬(wàn)三千多人；后來(lái)縮減到不到300人，業(yè)務(wù)依然運轉得很順暢。陳年就納悶了，公司以前那么多人都在干嗎？

這個(gè)問(wèn)題有兩個(gè)答案，

第一是凡客終于開(kāi)始聚焦了，把20幾萬(wàn)個(gè)SKU縮減到了以十幾個(gè)SKU。

更重要的是，凡客已經(jīng)從一個(gè)電商平臺品牌，變成了一個(gè)產(chǎn)品品牌。

這也是凡客當年糾結的一個(gè)點(diǎn)，“凡客”兩個(gè)字，到底是一個(gè)產(chǎn)品的品牌還是一個(gè)平臺的品牌？這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是，互聯(lián)網(wǎng)電商到底是一種技術(shù)、一種思維，還是一個(gè)獨立的行業(yè)？

在2019年的我們來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題不會(huì )有任何糾結，互聯(lián)網(wǎng)當然是一種技術(shù)、一種思維，是新商業(yè)生態(tài)的基礎。但十年前的陳年顯然猜錯了答案，凡客是一個(gè)產(chǎn)品，而不是一個(gè)平臺，所以不管怎么增加產(chǎn)品品類(lèi)，最后還是干不過(guò)天貓、京東這樣的大平臺。

反而是專(zhuān)心做好一件白襯衫的凡客，似乎讓我們看到了一點(diǎn)當初的模樣。

當然，我們已經(jīng)不可能穿越回十年前，去告訴陳年當初做錯的判斷。但我們可以提醒自己，當下正火的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也好、區塊鏈也好，究竟是一種技術(shù)、一種思維，還是一個(gè)獨立的行業(yè)？

缺乏產(chǎn)業(yè)根基的支持，所謂的商業(yè)模式創(chuàng )新不過(guò)是一場(chǎng)海市蜃樓的狂歡。

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