便利店是城市里最接近社區用戶(hù)的零售渠道。

雖然線(xiàn)下零售是一個(gè)萬(wàn)億級的市場(chǎng)，但在很長(cháng)時(shí)間內，并沒(méi)有成為資本關(guān)注的熱點(diǎn)。近年來(lái)，隨著(zhù)線(xiàn)上紅利見(jiàn)頂，越來(lái)越多創(chuàng )業(yè)者和資本涌入這個(gè)賽道，整個(gè)便利店行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期。

然而縱觀(guān)全國，我國依然沒(méi)有一個(gè)全國性的便利店品牌誕生，目前大部分規模上千家的便利店都經(jīng)歷了10年左右發(fā)展期，且各大區域便利店之王都野心勃勃，意圖一統天下。

一、便利店大有可為

不論是從便利店飽和度還是從運營(yíng)效率來(lái)看，便利店在我國都大有可為。

我們先來(lái)看一組數據：

?紅旗連鎖招股書(shū)

門(mén)店裝修租賃占到30%左右的成本、員工工資占45%，除此之外還有水電、廣告宣傳、折舊等費用占15%。

紅旗連鎖是成都最大的連鎖便利店，2018年擁有2871家門(mén)店，也是目前國內唯一一家純靠便利店上市的零售企業(yè)。招股書(shū)顯示，2011年年度營(yíng)收34.479億元，成本32.23億元，凈利潤1.7億元，凈利率為4.9%。2016年年度營(yíng)收63.22億元，凈利潤為1.44億元，凈利率2.2%，凈利潤下降主要原因是一年內開(kāi)店538家，很多門(mén)店處于爬坡期。

對比全球最大的連鎖便利店7-Eleven的數據，我們發(fā)現，2016財年其在全日本的零售總額為2473億元，收入457億元，稅后凈利潤為93.8億元，凈利率高達20.3%。(備注：其主要為加盟模式，和紅旗不同。)

根據2018年CCFA(中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì ))調研數據，目前我國便利店的平均單店日銷(xiāo)售額為5299元，同比增長(cháng)7%，但是運營(yíng)能力和供應鏈效率仍需加強，特別是門(mén)店運營(yíng)成本占比仍處于高位，人力成本居高不下。

?數據來(lái)源：CCFA

和國外成熟便利店相比，國內便利店與成熟便利店在運營(yíng)效率上尚存在巨大差距，這也意味著(zhù)我國便利店存在巨大發(fā)展潛力。

另外，從市場(chǎng)飽和度來(lái)看，便利店在我國依舊有幾倍增長(cháng)空間。

在我國，便利店發(fā)展時(shí)間并不長(cháng)。1992年，國內逐漸出現自主品牌。2017年，便利店成為資本方眼里的風(fēng)口，國內便利店品牌紛紛獲得融資。不僅如此，便利店也成為包括京東、阿里、騰訊、蘇寧等在內的巨頭眼里的肥肉，紛紛布局。據CCFA數據，目前我國連鎖便利店數量達到12萬(wàn)家，行業(yè)增長(cháng)速度達19%。

然而，高速增長(cháng)之下，我國便利店南北發(fā)展并不均衡。根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )發(fā)布的“中國城市便利店發(fā)展指數”，上海、廣州、深圳的便利店已經(jīng)接近日本便利店水平。

?我國連鎖便利店主要分布狀況

2017年，上海便利店飽和度為3278，即平均每3278人就擁有一家便利店，廣州數據為3076。而北京和天津的便利店飽和度分別為9620和15221。

可見(jiàn)，北方便利店依然有很大挖掘空間。雖然很多人認為，北方是便利店的“死亡之地”，但我們依然看到誕生在內蒙古的利客便利店，如今已經(jīng)有500家的門(mén)店。2008年誕生于新疆烏魯木齊的八點(diǎn)半，截止到2018年已經(jīng)有476家門(mén)店，成為當地最大的便利店品牌。二者也分別是便利店百強里的第34名和第36名。

二、四大運營(yíng)建議

新經(jīng)濟100人曾深入廣州、武漢、廈門(mén)、成都、長(cháng)沙、西安等地深度調研走訪(fǎng)了多家便利店公司，對比中日便利店間巨大差距，我們至少可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手改善：

1. 務(wù)必做好選址

一個(gè)好的地址，決定了70%的流量。

7-Eleven采用的是密集式布局戰略，在中國發(fā)展這么多年來(lái)，也只在部分一二線(xiàn)城市落地了1800多家門(mén)店，且每個(gè)門(mén)店地址都是經(jīng)過(guò)嚴格的數據篩選。

便利店品牌發(fā)展初期，選址尤其重要。所謂“金角銀邊草肚皮”，好的街角可以匯聚四邊八方的客流。此外，如果能找到兼顧住宅區和商圈人流的門(mén)店，要更加上心。因為大部分便利店是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，如果能兼顧到這兩個(gè)圈子，能給便利店增加一半流量。

選址如打仗，涉及到排兵布陣與諸多細節和流程。很多便利店有每天掃街的“偵查隊”，必須在門(mén)店招租前就摸清每日客流數量和質(zhì)量，一旦開(kāi)始招租，就是比誰(shuí)消息準，下手快。有時(shí)候為了搶奪一個(gè)門(mén)店，各家會(huì )惡意抬價(jià)，這時(shí)候就更需要對地段的價(jià)值做到心中有數。

為了能找到好位置，有位CEO每晚帶著(zhù)團隊滿(mǎn)城轉悠五六個(gè)小時(shí)，為的是發(fā)現隱藏在暮色中的風(fēng)險：很多白天的好位置，如星巴克旁，不到21點(diǎn)人流就已經(jīng)很少。

除此之外，為了提升效率，保證品質(zhì)，要把選址標準化、流程化。大部分便利店品牌商在選址方面已經(jīng)擁有成熟的套路。比如某一地區劃分成棋盤(pán)，每個(gè)人負責若干個(gè)商圈，尤其要注意商圈的人流量、進(jìn)店概率以及預估門(mén)店的銷(xiāo)量。

最后，選址還要注意潛在風(fēng)險以及戰略布局。比如正在開(kāi)發(fā)的地鐵站附近，或因人群轉移正消亡的商圈。這些都需要選址團隊如偵探般，提前獲取信息。

2. 掌控供應鏈

不做供應鏈，便利店無(wú)法長(cháng)大，核心是效率的提升。

我國大部分便利店都只有100平方米～200平方米，SKU也大多不會(huì )超過(guò)3000個(gè)。一般來(lái)說(shuō)，提升便利店中鮮食的產(chǎn)品比例，能夠給便利店帶來(lái)更多利潤，因為鮮食的毛利率達到40%以上。

如下圖：三大日系便利店2016年鮮食占比都在40%左右。不過(guò)鮮食對于供應鏈要求極高，一旦做不到位，損耗率極大，國內便利店品牌應該根據自己的情況適時(shí)調整產(chǎn)品結構。

?數據來(lái)源：年報、國泰君安證券

不管要不要做鮮食，鮮食占比多少，供應鏈都是便利店的必修課。

我們了解到，某便利店在只有幾家時(shí)，產(chǎn)品全部在批發(fā)市場(chǎng)解決，但是隨著(zhù)規模擴張，供應鏈這一短板日漸凸顯，導致公司貨品混亂，用戶(hù)體驗差，差點(diǎn)關(guān)店。

2015年，在西安地區站穩腳跟的每一天便利店，磨刀霍霍，將目標放遠至北京、天津、內蒙古，在這些區域開(kāi)了6家門(mén)店。問(wèn)題馬上就來(lái)了，管理半徑達到上千公里，市場(chǎng)和用戶(hù)消費習慣差異大，最主要的是供應鏈跟不上、后端支持跟不上，直接導致整個(gè)公司從盈利500萬(wàn)到虧損750萬(wàn)。

見(jiàn)福便利店在經(jīng)營(yíng)了8年之后，開(kāi)始著(zhù)手供應鏈和背后系統建設，目的是提升產(chǎn)品周轉效率。據了解，目前臺灣便利店庫存周轉是12天～15天，國內很多便利店還遠遠達不到這個(gè)水平。

除了自建供應鏈，目前還有一些第三方的供應鏈可以提供鮮食，也是很多便利店品牌可以合作的對象，不過(guò)這要受制于第三方供應鏈的覆蓋范圍?？傊?，目前國內生鮮供應鏈還在發(fā)展之中，這也是為什么我國便利店品牌的全國擴張仍需時(shí)日的原因之一。

3. 加盟自營(yíng)相結合

加盟店和總部在信息、物流、采購、金融方面是共享的，加盟商和總部可以共同推進(jìn)供應鏈優(yōu)化，實(shí)現抱團取暖。這對我國便利店品牌發(fā)展也有一定借鑒作用。

加盟模式在國內并不少見(jiàn)，但弊病頗多，主要體現在品質(zhì)不可控，品牌方與加盟方互相博弈，利益不一致。

但是國內便利店可以走加盟和自營(yíng)相結合的道路。

首先，目前加盟形式多樣，之前收個(gè)門(mén)頭費的粗淺合作形式逐漸被廢棄。越來(lái)越多合作變得更加深入，比如直營(yíng)加盟、區域合伙人、特許加盟等。很多便利店第一批加盟商可以開(kāi)放給已經(jīng)熟悉流程和標準的員工，他們甚至比老板更了解一線(xiàn)客戶(hù)的情況。這樣一來(lái)，總部資金和經(jīng)營(yíng)壓力都更少，跑馬圈地也更快。與此同時(shí)，各種B2B企業(yè)服務(wù)系統的完善，也讓管理更加高效和透明。

其次，加盟店可以推進(jìn)上游供應鏈優(yōu)化。目前總部和加盟店主類(lèi)SKU很多是一樣的，因而當加盟店和直營(yíng)店數量達到一定程度時(shí)，就能對上游供應鏈形成足夠議價(jià)能力，對后面供應鏈優(yōu)化有重要作用。

4. 搭建一支強執行力的團隊

無(wú)論是爭搶好的地盤(pán)還是后面加盟商的拓展，亦或是倉儲、物流部門(mén)，都需要強大的執行。

執行決定效率。每一天便利店開(kāi)業(yè)時(shí)，正趕上在山西擁有1000家門(mén)店的唐久進(jìn)入西安，競爭壓力大。如何用最少錢(qián)、最短時(shí)間、做出最大的成績(jì)全部依賴(lài)團隊。2011年，每一天在西安開(kāi)店70多家，之后仍迅速狂奔，到2014年，門(mén)店數量達到了300多家，成為當地最大的便利店品牌。

要想搭建這樣一支團隊，首先要在文化上，形成認同。每一天便利店的創(chuàng )始人張培彥來(lái)自蒙牛，他的團隊也有數位來(lái)自蒙牛，因而延續著(zhù)蒙牛踏實(shí)勤奮的文化。除此之外，還要給團隊足夠好的待遇。打仗的兄弟們待遇好了，才更有動(dòng)力為之拼命。

需要著(zhù)重強調的是店長(cháng)的培養。在線(xiàn)下零售行業(yè)，尤其是類(lèi)似于便利店、咖啡廳、茶飲店，好的店長(cháng)是眾多品牌爭搶的對象。星巴克等就以完善的培養機制在業(yè)內被稱(chēng)為店長(cháng)的黃埔軍校，也是眾多品牌商挖店長(cháng)的首要來(lái)源。

相比挖人，培養機制則更為重要。在我們采訪(fǎng)過(guò)的大部分便利店品牌里，一個(gè)普通員工到店長(cháng)助理再到店長(cháng)的晉升通道都非常明確，有專(zhuān)門(mén)的培訓體系，一個(gè)優(yōu)秀應屆畢業(yè)生甚至可以在不到1年內做到店長(cháng)。通常老店由新店長(cháng)接管，新店由老店長(cháng)去開(kāi)拓和進(jìn)行早期運營(yíng)，以便迅速進(jìn)入正軌。為了防止店長(cháng)流失，店長(cháng)向上晉升的通道也要保持暢通，使得優(yōu)秀人才無(wú)論在薪資還是職位都有流動(dòng)的空間。

總之，我國便利店在短時(shí)間內，很難出現全國性品牌，依然是各個(gè)區域為王的形勢。不過(guò)便利店的長(cháng)戰線(xiàn)決定了，風(fēng)口不可能一直為它駐足。

2018年，當便利店風(fēng)口尚未過(guò)去，另一撥生鮮浪潮轉向社區團購。因為其熟人社交屬性以及合作夫妻老婆店充當前置倉，社區團購迅速席卷全國各個(gè)社區，且這個(gè)賽道也吸引了諸如拼多多、騰訊、美團的龍珠資本等生鮮巨頭入場(chǎng)。

但在很長(cháng)一段時(shí)期，由于運營(yíng)效率的低下，便利店很難深入社區，打贏(yíng)夫妻老婆店這種簡(jiǎn)單粗暴的模式。

便利店及其背后的社區零售的戰役，才剛剛打響。

本文轉載自微信公眾號：新經(jīng)濟100人(ID：qiyejiagc)，整 理：劉惜墨，制圖：王思程