黃曉軍 /撰稿

鄧一喜/編輯

張斌/講述

羅永浩在創(chuàng )立錘子科技之前，是一名英語(yǔ)老師。

他年輕時(shí)很貧困，朋友告訴他，新東方英語(yǔ)老師一年能掙100多萬(wàn)元。羅永浩聽(tīng)后很不爽，因為他最痛恨英語(yǔ)，其次就是老師。但迫于生活壓力，他還是去了新東方。

2011年11月底，羅永浩受邀去小米總部和雷軍會(huì )面。當時(shí)，他希望和小米合作，但發(fā)現兩者在理念上有分歧，他便有了自己做手機的想法。

就像做英語(yǔ)老師一樣，羅永浩認為，一件不是很依賴(lài)天賦的事，他通過(guò)努力基本都能做到。

錘子手機的商業(yè)模式，其實(shí)和眾多新興的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌類(lèi)似。企業(yè)負責微笑曲線(xiàn)上高毛利的兩端——研發(fā)和銷(xiāo)售，將低收益率的制造環(huán)節交給代工廠(chǎng)，小米早期也是這么玩的。

這樣的模式，使得錘子手機能夠輕資產(chǎn)運營(yíng)，只要能設計出手機，就能夠銷(xiāo)售出去。2012年，錘子科技拿著(zhù) 900 萬(wàn)元起步。當時(shí)，大家都說(shuō)900萬(wàn)元只能做手機殼，而不是手機。在這種“沒(méi)吃過(guò)豬肉，甚至也沒(méi)見(jiàn)過(guò)豬跑”的情況下，羅永浩把手機做出來(lái)了。

其中的關(guān)鍵在于，羅永浩有2億粉絲。第一手機界研究院院長(cháng)孫燕飚就曾對媒體講到，投資人更看重的是羅永浩帶來(lái)的粉絲經(jīng)濟，“打個(gè)比方，按照最初的設想，如果羅永浩的2億粉絲中，轉化率能夠達到百分之一，那么要養活一個(gè)公司并不難。”

事實(shí)也是如此。

2014年，是國內智能手機發(fā)展最迅速的一年，各類(lèi)手機廠(chǎng)商風(fēng)起云涌，小米手機依靠高性?xún)r(jià)比，迅速占領(lǐng)了2000元市場(chǎng)；魅族也在堅持小而美。

同年5月20日，錘子手機Smartisan T1在上海正式發(fā)布。雖然這款手機外觀(guān)設計還算精致，但其配置不免令人吐槽。作為3000元以上的高端手機，和同期其他品牌2000元的旗艦手機差不多?？瓷先ズ翢o(wú)銷(xiāo)路的手機，卻仍然有不少錘粉埋單，這款手機最終賣(mài)出了25萬(wàn)多部。

只是這并不足以養活一家公司。創(chuàng )業(yè)7年，錘子手機拿了8輪融共計17億元，但2015至2017年，錘子手機三年間就虧損了12.9億元。

有人打趣，羅永浩賣(mài)手機還不如他開(kāi)發(fā)布會(huì )。2018年5月，羅永浩在鳥(niǎo)巢開(kāi)了一場(chǎng)3.7萬(wàn)人的發(fā)布會(huì )，門(mén)票收入484萬(wàn)元，這足以創(chuàng )下一場(chǎng)吉尼斯世界紀錄。

只不過(guò)，商業(yè)的本質(zhì)不是說(shuō)相聲，增長(cháng)和效率才是關(guān)鍵。隨著(zhù)錘子手機連年萎靡，以至于后來(lái)的發(fā)布會(huì )，羅永浩居然開(kāi)始給媒體塞“車(chē)馬費”了。

接下來(lái)則是漫天的負面消息。資金鏈斷裂、裁員40%、成都公司關(guān)門(mén)……到最后，部分錘子手機員工續簽的勞動(dòng)合同時(shí)看到，合同上印著(zhù)“歡迎加入字節跳動(dòng)”的字樣。

同樣的商業(yè)模式，小米公司港股上市，砍下了近3000億港元的市值，而錘子手機窮途末路，似乎再難翻身。

探究錘子手機的問(wèn)題，主要集中在把控不了上游代工廠(chǎng)、震懾不到下游渠道、全鏈路沒(méi)打通就加碼多元化這三個(gè)環(huán)節上。

第一，把控不了上游代工廠(chǎng)。

第一種為“進(jìn)料加工”模式。品牌商提出需求；代工廠(chǎng)向上游采購零器件再組裝；最后把成品交付品牌商。在這種模式下，品牌商較難把控采購環(huán)節，容易出現上游與中游聯(lián)合起來(lái)吃品牌商差價(jià)的情況。

作為一個(gè)小眾品牌，錘子手機沒(méi)有像華為那樣，擁有自己的生產(chǎn)流水線(xiàn)。除手機設計以外，其他的手機制造工序，都要代工廠(chǎng)代做。但是，代工行業(yè)套路很深，有諸多合作模式供客戶(hù)選擇。

第二種是來(lái)料加工。就是品牌商直接向上游采購零器件，再運給代工廠(chǎng)加工組裝。在來(lái)料加工模式下，品牌商整體采購量，遠大于單一代工廠(chǎng)采購量，因而獲得更具優(yōu)勢的成本價(jià)格。但是，這種模式下，代工廠(chǎng)的收入只剩下微薄的代工費。

第三種是B/S模式。這種模式中，仍是品牌商直接向上游采購零器件，不同的地方在于：中游代工廠(chǎng)向品牌商“采購”了上述零器件，生產(chǎn)完成后再以成品價(jià)格交付給品牌商。

在蘋(píng)果和富士康之間的合作，就有多個(gè)核心原材料采用這種模式：蘋(píng)果買(mǎi)進(jìn)來(lái)，賣(mài)給富士康，富士康組裝完，再賣(mài)回給蘋(píng)果。

錘子手機推出第一代產(chǎn)品時(shí)，就是和富士康合作。但由于單量太少，富士康肯定不會(huì )選用來(lái)料加工等低毛利合作方式，錘子手機在合作費用上就會(huì )吃虧。而當時(shí)恰值蘋(píng)果手機市場(chǎng)大好的時(shí)期，富士康為了將產(chǎn)能留給蘋(píng)果手機，對錘子手機產(chǎn)品進(jìn)行了無(wú)限期拖延。

在與工廠(chǎng)的博弈下，稚嫩的錘子手機選擇妥協(xié)。大工廠(chǎng)“欺負”小客戶(hù)，于是羅永浩在推出T2產(chǎn)品時(shí)，找到了中天信。這家小廠(chǎng)對于得之不易的訂單，倒是很為珍惜，但在T2發(fā)布會(huì )前一周，中天信突然破產(chǎn)倒閉，老板卷款跑路了。

創(chuàng )業(yè)幾年來(lái)，錘子手機的工廠(chǎng)換了好幾圈，產(chǎn)能和品控一直沒(méi)有保障。堅果Pro2攝像頭脫落、堅果R1屏幕開(kāi)膠、TNT顯示器停產(chǎn)……頻頻發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題，讓羅永浩每次走上發(fā)布會(huì )都得吃抗抑郁藥。

第二，震懾不到下游渠道。

我們都知道，手機是一個(gè)供應鏈高度整合的行業(yè)，所以上下游供應商的配合和供貨非常重要。在這樣的前提下，雷軍花費了50%的時(shí)間用于供應商洽談和磨合，來(lái)為手機的供貨提供保障。錘子手機的資金鏈問(wèn)題，很大程度上是渠道建設不力導致的。

羅永浩恐怕沒(méi)有這樣去做。他曾在峰瑞資本的年會(huì )上坦誠，他自己有嚴重的社交恐懼癥。如果某個(gè)飯局上有6個(gè)人，其中4個(gè)不認識，他很可能就找個(gè)借口不去了。

錘子手機最大的渠道，估計是京東。

2017年4月11日，京東與錘子手機簽署了為期三年的戰略合作協(xié)議。協(xié)議顯示，未來(lái)三年，錘子科技發(fā)布的新品，都將在京東獨家首發(fā)；618、雙11活動(dòng)期間，錘子將推出京東獨家定制版產(chǎn)品。

當時(shí)簽約的，是時(shí)任京東3C事業(yè)部總裁胡勝利。據錘子員工透露，羅永浩與胡勝利私交甚好。在京東架構調整之后，閆小兵接替胡勝利負責電子文娛事業(yè)群，此人對盈利看得很重要。而錘子手機2018年發(fā)布的新品，在京東銷(xiāo)量卻不盡如意，加之錘子手機給京東每單的手續費很低，京東逐漸對錘子手機疏遠了。

一個(gè)知情人士曾向媒體表示：京東的銷(xiāo)售回款，能夠占到錘子手機日常資金流水的60%以上?？梢哉f(shuō)，回款的多少直接影響到每個(gè)月員工的開(kāi)支。

而京東每個(gè)月回款不足，導致雪球越滾越大，資金問(wèn)題就逐漸出現了。

實(shí)際上，這也不是人的問(wèn)題。錘子手機品牌小眾，銷(xiāo)量一直沒(méi)有突破，根據成都市成華區錘子大本營(yíng)的數據顯示，2017年以前的5年時(shí)間，只賣(mài)出了170萬(wàn)臺手機。按小米2018年的銷(xiāo)量來(lái)看，這個(gè)數字還不及小米一個(gè)月的1/4。

沒(méi)有銷(xiāo)量、分傭低，錘子手機拿什么去換回渠道的重視？情懷畢竟不值錢(qián)。

第三，全鏈路沒(méi)打通就加碼多元化。

但羅永浩沒(méi)有去重塑供應鏈端的號召力，而是跟風(fēng)小米做生態(tài)鏈。在過(guò)去幾年里，除了智能手機以外，錘子公司孵化了VR、空氣凈化器、子彈短信等項目。在這些眾多的產(chǎn)品中，除了低端機堅果Pro出貨量有一定好轉外，其他的都是雷聲大雨點(diǎn)小。在擁有訂單量才擁有供應鏈話(huà)事權的手機行業(yè)，錘子手機的訂單量，一直是牽制其發(fā)展的一大因素。

要知道，小米公司搞生態(tài)鏈是有前提條件的。首先，上游供應鏈自己能夠把控，通過(guò)參股、收購等方式，小米已然擁有了自己的生產(chǎn)線(xiàn)。其次是下游渠道的把控，一年5000多萬(wàn)的出貨量，任何一個(gè)渠道都愿意銷(xiāo)售小米，更何況，他還有坪效27萬(wàn)元/年的小米之家。

除此之外，小米的發(fā)燒友集群初具規模。以小米手機為中心的粉絲社群形成，米粉愿意為小米品牌埋單，不只是手機，還有音箱、掃地機器人，甚至電飯煲。

錘粉則不一樣，他們是以羅永浩為中心，而非錘子手機。

2014年接受《第一財經(jīng)日報》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，羅永浩就曾表示，總有人提他依靠粉絲賣(mài)手機，這是完全低智商的判斷。

他認為，粉絲經(jīng)濟帶動(dòng)的產(chǎn)品一定是唱片、書(shū)、電影票等單價(jià)在100元上下的產(chǎn)品。沒(méi)有人因為崇拜偶像，會(huì )去買(mǎi)他代言或者生產(chǎn)的手機，除非手機本身足夠好。

羅永浩的2億粉絲中，轉化率沒(méi)能夠達到百分之一。這群粉絲養得起羅永浩，但養不起錘子手機。

落到商業(yè)上，沒(méi)有上下游和品牌效應，錘子手機貿然進(jìn)行多元化嘗試，這必然會(huì )和樂(lè )視造車(chē)一樣——資金鏈斷裂。

就像孫燕飚所強調的那樣，錘子手機需要顛覆其商業(yè)模式，回歸產(chǎn)品研發(fā)的本質(zhì)，才能最大化地解決產(chǎn)品持續性，和商業(yè)化后等各種亟待解決的問(wèn)題。

商業(yè)模式觀(guān)察

從羅永浩正式宣布做手機那天起，大家都在看熱鬧。

錘子手機的失敗，大家總結了各種各樣的原因，入行太晚、定位模糊、對手太強等。

羅永浩忽略了的一點(diǎn)是，手機歸根到底依然是實(shí)體產(chǎn)品，它不像牛博網(wǎng)、新東方，是虛擬的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)型產(chǎn)品。

對于實(shí)體產(chǎn)品，尤其是手機這樣技術(shù)型的工業(yè)品，用戶(hù)除了好看、情懷，還有一個(gè)最基礎的要求：好用。

對新一代消費者來(lái)說(shuō)，好玩比好用重要，因為他們默認覺(jué)得，這個(gè)產(chǎn)品就應該好用。好用是必需的基礎功能，好玩是提供購買(mǎi)理由的差異功能。

蘋(píng)果、小米的成功，放大了設計、營(yíng)銷(xiāo)在其中的作用，卻讓人忽視了背后的供應鏈壁壘。套用錘子那句廣告，“漂亮得不像實(shí)力派”。一個(gè)企業(yè)臺前的光環(huán)，靠的不僅僅是漂亮的外表，還有一套需要用時(shí)間去累積的實(shí)力。S

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