浩沙之“死”，揭開了傳統(tǒng)健身房的生存窘境。

不久前，健身品牌浩沙健身在全國多地撤店，相關(guān)負(fù)責(zé)人失聯(lián)，導(dǎo)致近千名消費(fèi)者和健身房工作人員蒙受損失，董事長而已已被被法院列為失信被執(zhí)行人。浩沙的“跑路”再度掀起了人們對傳統(tǒng)健身房模式的討論與質(zhì)疑。

國家陸續(xù)出臺扶持政策，大量VC/PE機(jī)構(gòu)和上市公司積極布局體育產(chǎn)業(yè)，市場眼看就要經(jīng)歷一輪新的爆發(fā)，但運(yùn)營上的陳年詬病似乎阻擋在前。消費(fèi)升級、推陳出新，健身行業(yè)在經(jīng)歷著劇變。

那么，健身房如何活下去?

浩沙困局

浩沙的困頓，并非一日之過，在此前也早有征兆。

去年11月，浩沙健身在南京的四家門店突然全部關(guān)閉歇業(yè)。在關(guān)店前，這些健身房甚至還營造出正常經(jīng)營的假象，哄騙用戶進(jìn)行會員充值，然而就在兩個(gè)月前，門店已然發(fā)不出工資，有內(nèi)部員工曾向媒體反映，一直以來，南京浩沙健身的4家門店，基本上都處于虧損狀態(tài)。

這條新聞似乎未掀起太多水花，直到日前浩沙健身出現(xiàn)大規(guī)模的關(guān)店潮。

“浩沙出事給全行業(yè)提了個(gè)醒，因?yàn)楹粕骋恢币詠砟芰κ呛軓?qiáng)的，店面的位置都不錯(cuò)，整體營收也不錯(cuò)。為什么會出現(xiàn)這種情況呢?很多媒體也在分析，基本是說浩沙的現(xiàn)金流斷掉了，這個(gè)概念其實(shí)就是說，沒有利潤了，所以說營收多少真的不重要，利潤才是關(guān)鍵。”

現(xiàn)金流問題只是表象，光豬圈健身創(chuàng)始人王鋒認(rèn)為，浩沙倒下的根本原因有二：1、模式陳舊;2、運(yùn)營問題。模式問題是指健身房面積規(guī)模、人力管理結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、系統(tǒng)工具等，決定健身房的基本營收模式;運(yùn)營問題是指健身房的銷售、服務(wù)、管理、會員粘性等，影響健身房是否能增加營收至穩(wěn)定水平。

“模式問題是基礎(chǔ)像修公路，運(yùn)營問題就是在公路上開車，二者共同決定你是否能夠順利快速到達(dá)目的地，既相互獨(dú)立又互相產(chǎn)生影響。模式與運(yùn)營要分別討論解決，不能混淆。”王鋒比喻到。

如今，健身房正面臨著許多難題。

首先，健身房場地成本持續(xù)攀高，成本飛漲。國內(nèi)房價(jià)暴漲，以北京為例，2000年，房價(jià)5,000元/㎡，如今，房價(jià)漲到80,000元/㎡，同理，商鋪?zhàn)饨鹕蠞q也不例外，健身房面臨著翻倍的租金上漲。

其次，健身房人力越來越貴，成本翻倍。健身房團(tuán)隊(duì)的管理結(jié)構(gòu)基本是教練團(tuán)隊(duì)，賣健身卡的銷售團(tuán)隊(duì)，解決糾紛和提供服務(wù)的客服團(tuán)隊(duì)等，據(jù)說，同樣的團(tuán)隊(duì)，人員配置不變，但工資已翻了6倍。前不久BOSS 直聘發(fā)布國內(nèi)首份《體育產(chǎn)業(yè)人才觀察》顯示，截至2018 年上半年，體育產(chǎn)業(yè)人才需求同比增長31%，增速連續(xù)兩年超過30%，體育行業(yè)平均招聘薪酬達(dá)到8436 元。

第三，健身房數(shù)量幾何式增長，市場競爭激烈。健身房剛進(jìn)入中國市場時(shí)，國內(nèi)也就幾十家俱樂部。現(xiàn)在，健身房數(shù)量已經(jīng)超過3萬家。如今還在不停增長，甚至場館增長速度不輸健身消費(fèi)人群增長速度。

最后，健身人群結(jié)構(gòu)改變，消費(fèi)習(xí)慣今非昔比。消費(fèi)者變化主要體現(xiàn)在兩方面：年齡結(jié)構(gòu)與消費(fèi)方式。從前，喜歡健身或者說健得起身的人平均年齡為45歲，但現(xiàn)在，集中在25~35歲，平均年齡31歲。消費(fèi)方式上，同互聯(lián)網(wǎng)一起誕生、成長的80、90后們，追隨著高新科技帶來的福利，買東西不出門、出門不帶錢、乘車不用卡……他們對健身房的購買需求也在發(fā)生變化，短平快，能用手機(jī)一鍵解決的決不四處奔走。

年虧500萬的健身房，要如何“翻身”?

健身房是一門簡單生意，收入有天花板，健身行業(yè)當(dāng)前競爭激烈，絕大多數(shù)健身房已陷入營收瓶頸，80%的健身房都不盈利或利潤很低。在這樣的前提下，想要改善健身房的經(jīng)營效益，首先要從成本控制出發(fā)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

基于此，王鋒分享了內(nèi)地某大型連鎖俱樂部的數(shù)據(jù)診斷案例。

這家俱樂部年虧損500余萬元，通過對該俱樂部14家門店進(jìn)行全面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析，大數(shù)據(jù)會在整合俱樂部面積、坪效、人力、人效、會員到店量/率、門店基本成本、人均用水量、單位面積電費(fèi)、會員人均服務(wù)成本、私教平均上課量、私教消課率、各店年毛利潤等十余項(xiàng)指標(biāo)后，發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營問題。

例如其人均用水量達(dá)0.13噸/人次，全年水費(fèi)就達(dá)260萬元，如采取措施控制減半，就能節(jié)約130萬元。再如從不正常的私教消課率，反映出私教違規(guī)消課情況，以及進(jìn)而可能滋生的“黑私教”問題。

針對這家健身俱樂部的問題，王鋒進(jìn)一步提出了5項(xiàng)整改措施：一、單店管理實(shí)現(xiàn)扁平化、輕量化，部分崗位職能合并;二、改換系統(tǒng)，增加智能更衣柜、人臉識別、手環(huán)、智能淋浴、智能跑步機(jī)和力量設(shè)備改造，由此實(shí)現(xiàn)人員簡化，并實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理效率提升，以及優(yōu)化用水用電量控制;三、私教整改，預(yù)防黑私教、虛刷課;四、關(guān)閉虧損店面、著手整改有望盈利的店面;五、總部架構(gòu)需要調(diào)整至符合新店面運(yùn)營模式需求。

經(jīng)改造，該健身俱樂部總?cè)肆p少59人，每年節(jié)約工資成本177萬元，人效由1.5萬元/月提升至2萬元/月;總水費(fèi)降低50%，每年節(jié)約130萬元;電費(fèi)控制至5元/平米/月，每年節(jié)約24萬元;私教整改，全年增加營收234萬元;關(guān)閉和整改6家虧損店面，每年減虧超過480萬;每年節(jié)約成本以及減虧合計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤增加1000余萬元。

傳統(tǒng)健身房，已經(jīng)到了被拋棄的時(shí)代

回看，2000年前后，商業(yè)健身俱樂部在中國出現(xiàn)。這一時(shí)期，倍力、加州健身、健樂菲利斯、寶力豪等國際知名品牌亦開始進(jìn)駐中國，浩沙、一兆韋德、青鳥、力美健、英派斯等國內(nèi)大型俱樂部紛紛成立。

隨后，我國健身市場進(jìn)入快速發(fā)展期，尤其是2004 年以后，健身行業(yè)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，大大小小不同品牌的健身俱樂部陸續(xù)經(jīng)營。然而眾多健身房的背后，實(shí)質(zhì)上沿用的同一種模式，即美國加州健身的經(jīng)營模式——面積大，設(shè)備全，年卡預(yù)付費(fèi)。只是在中國“本土化”，加強(qiáng)了銷售，雇傭龐大的團(tuán)隊(duì)向消費(fèi)者推銷，教育他們進(jìn)入健身房。

中國健身市場發(fā)生了如此劇烈的變化，但令人驚奇地是，健身房的經(jīng)營模式卻幾乎沒有變化。這么多健身俱樂部并沒有實(shí)質(zhì)差別，只是有的定位高端、配上泳池，把卡賣得貴一點(diǎn)，有的節(jié)約裝修、設(shè)備，賣得便宜些;有的俱樂部加強(qiáng)了內(nèi)部管理系統(tǒng)與品牌建設(shè)，但本質(zhì)上還是“加州健身模式”。

“直到今天，健身房經(jīng)營者的思維固化就如同中國人一提辦喜事就少不了紅色，一說起要開健身房，還是想著要大、要全、要賣年卡。”某位健身行業(yè)的資深創(chuàng)業(yè)者向投資界(微信ID：pedaily2012)抱怨。

不隨著市場變化而改變的結(jié)果是什么呢?中國60%以上健身房經(jīng)營困難，面臨虧損甚至倒閉，更有人說健身房的經(jīng)營不做出改變，遲早會死掉。

全民健身熱潮下，在經(jīng)歷過投資泡沫的洗禮后，體育產(chǎn)業(yè)健康成長的序幕才剛剛拉開。

本文來源：投資界