浩沙之“死”，揭開(kāi)了傳統健身房的生存窘境。

不久前，健身品牌浩沙健身在全國多地撤店，相關(guān)負責人失聯(lián)，導致近千名消費者和健身房工作人員蒙受損失，董事長(cháng)而已已被被法院列為失信被執行人。浩沙的“跑路”再度掀起了人們對傳統健身房模式的討論與質(zhì)疑。

國家陸續出臺扶持政策，大量VC/PE機構和上市公司積極布局體育產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)眼看就要經(jīng)歷一輪新的爆發(fā)，但運營(yíng)上的陳年詬病似乎阻擋在前。消費升級、推陳出新，健身行業(yè)在經(jīng)歷著(zhù)劇變。

那么，健身房如何活下去?

浩沙困局

浩沙的困頓，并非一日之過(guò)，在此前也早有征兆。

去年11月，浩沙健身在南京的四家門(mén)店突然全部關(guān)閉歇業(yè)。在關(guān)店前，這些健身房甚至還營(yíng)造出正常經(jīng)營(yíng)的假象，哄騙用戶(hù)進(jìn)行會(huì )員充值，然而就在兩個(gè)月前，門(mén)店已然發(fā)不出工資，有內部員工曾向媒體反映，一直以來(lái)，南京浩沙健身的4家門(mén)店，基本上都處于虧損狀態(tài)。

這條新聞似乎未掀起太多水花，直到日前浩沙健身出現大規模的關(guān)店潮。

“浩沙出事給全行業(yè)提了個(gè)醒，因為浩沙一直以來(lái)能力是很強的，店面的位置都不錯，整體營(yíng)收也不錯。為什么會(huì )出現這種情況呢?很多媒體也在分析，基本是說(shuō)浩沙的現金流斷掉了，這個(gè)概念其實(shí)就是說(shuō)，沒(méi)有利潤了，所以說(shuō)營(yíng)收多少真的不重要，利潤才是關(guān)鍵。”

現金流問(wèn)題只是表象，光豬圈健身創(chuàng )始人王鋒認為，浩沙倒下的根本原因有二：1、模式陳舊;2、運營(yíng)問(wèn)題。模式問(wèn)題是指健身房面積規模、人力管理結構、內容、系統工具等，決定健身房的基本營(yíng)收模式;運營(yíng)問(wèn)題是指健身房的銷(xiāo)售、服務(wù)、管理、會(huì )員粘性等，影響健身房是否能增加營(yíng)收至穩定水平。

“模式問(wèn)題是基礎像修公路，運營(yíng)問(wèn)題就是在公路上開(kāi)車(chē)，二者共同決定你是否能夠順利快速到達目的地，既相互獨立又互相產(chǎn)生影響。模式與運營(yíng)要分別討論解決，不能混淆。”王鋒比喻到。

如今，健身房正面臨著(zhù)許多難題。

首先，健身房場(chǎng)地成本持續攀高，成本飛漲。國內房?jì)r(jià)暴漲，以北京為例，2000年，房?jì)r(jià)5,000元/㎡，如今，房?jì)r(jià)漲到80,000元/㎡，同理，商鋪租金上漲也不例外，健身房面臨著(zhù)翻倍的租金上漲。

其次，健身房人力越來(lái)越貴，成本翻倍。健身房團隊的管理結構基本是教練團隊，賣(mài)健身卡的銷(xiāo)售團隊，解決糾紛和提供服務(wù)的客服團隊等，據說(shuō)，同樣的團隊，人員配置不變，但工資已翻了6倍。前不久BOSS 直聘發(fā)布國內首份《體育產(chǎn)業(yè)人才觀(guān)察》顯示，截至2018 年上半年，體育產(chǎn)業(yè)人才需求同比增長(cháng)31%，增速連續兩年超過(guò)30%，體育行業(yè)平均招聘薪酬達到8436 元。

第三，健身房數量幾何式增長(cháng)，市場(chǎng)競爭激烈。健身房剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，國內也就幾十家俱樂(lè )部?，F在，健身房數量已經(jīng)超過(guò)3萬(wàn)家。如今還在不停增長(cháng)，甚至場(chǎng)館增長(cháng)速度不輸健身消費人群增長(cháng)速度。

最后，健身人群結構改變，消費習慣今非昔比。消費者變化主要體現在兩方面：年齡結構與消費方式。從前，喜歡健身或者說(shuō)健得起身的人平均年齡為45歲，但現在，集中在25~35歲，平均年齡31歲。消費方式上，同互聯(lián)網(wǎng)一起誕生、成長(cháng)的80、90后們，追隨著(zhù)高新科技帶來(lái)的福利，買(mǎi)東西不出門(mén)、出門(mén)不帶錢(qián)、乘車(chē)不用卡……他們對健身房的購買(mǎi)需求也在發(fā)生變化，短平快，能用手機一鍵解決的決不四處奔走。

年虧500萬(wàn)的健身房，要如何“翻身”?

健身房是一門(mén)簡(jiǎn)單生意，收入有天花板，健身行業(yè)當前競爭激烈，絕大多數健身房已陷入營(yíng)收瓶頸，80%的健身房都不盈利或利潤很低。在這樣的前提下，想要改善健身房的經(jīng)營(yíng)效益，首先要從成本控制出發(fā)，實(shí)現利潤最大化。

基于此，王鋒分享了內地某大型連鎖俱樂(lè )部的數據診斷案例。

這家俱樂(lè )部年虧損500余萬(wàn)元，通過(guò)對該俱樂(lè )部14家門(mén)店進(jìn)行全面的數據統計與分析，大數據會(huì )在整合俱樂(lè )部面積、坪效、人力、人效、會(huì )員到店量/率、門(mén)店基本成本、人均用水量、單位面積電費、會(huì )員人均服務(wù)成本、私教平均上課量、私教消課率、各店年毛利潤等十余項指標后，發(fā)現其經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

例如其人均用水量達0.13噸/人次，全年水費就達260萬(wàn)元，如采取措施控制減半，就能節約130萬(wàn)元。再如從不正常的私教消課率，反映出私教違規消課情況，以及進(jìn)而可能滋生的“黑私教”問(wèn)題。

針對這家健身俱樂(lè )部的問(wèn)題，王鋒進(jìn)一步提出了5項整改措施：一、單店管理實(shí)現扁平化、輕量化，部分崗位職能合并;二、改換系統，增加智能更衣柜、人臉識別、手環(huán)、智能淋浴、智能跑步機和力量設備改造，由此實(shí)現人員簡(jiǎn)化，并實(shí)現運營(yíng)管理效率提升，以及優(yōu)化用水用電量控制;三、私教整改，預防黑私教、虛刷課;四、關(guān)閉虧損店面、著(zhù)手整改有望盈利的店面;五、總部架構需要調整至符合新店面運營(yíng)模式需求。

經(jīng)改造，該健身俱樂(lè )部總人力減少59人，每年節約工資成本177萬(wàn)元，人效由1.5萬(wàn)元/月提升至2萬(wàn)元/月;總水費降低50%，每年節約130萬(wàn)元;電費控制至5元/平米/月，每年節約24萬(wàn)元;私教整改，全年增加營(yíng)收234萬(wàn)元;關(guān)閉和整改6家虧損店面，每年減虧超過(guò)480萬(wàn);每年節約成本以及減虧合計實(shí)現利潤增加1000余萬(wàn)元。

傳統健身房，已經(jīng)到了被拋棄的時(shí)代

回看，2000年前后，商業(yè)健身俱樂(lè )部在中國出現。這一時(shí)期，倍力、加州健身、健樂(lè )菲利斯、寶力豪等國際知名品牌亦開(kāi)始進(jìn)駐中國，浩沙、一兆韋德、青鳥(niǎo)、力美健、英派斯等國內大型俱樂(lè )部紛紛成立。

隨后，我國健身市場(chǎng)進(jìn)入快速發(fā)展期，尤其是2004 年以后，健身行業(yè)呈現爆發(fā)式增長(cháng)，大大小小不同品牌的健身俱樂(lè )部陸續經(jīng)營(yíng)。然而眾多健身房的背后，實(shí)質(zhì)上沿用的同一種模式，即美國加州健身的經(jīng)營(yíng)模式——面積大，設備全，年卡預付費。只是在中國“本土化”，加強了銷(xiāo)售，雇傭龐大的團隊向消費者推銷(xiāo)，教育他們進(jìn)入健身房。

中國健身市場(chǎng)發(fā)生了如此劇烈的變化，但令人驚奇地是，健身房的經(jīng)營(yíng)模式卻幾乎沒(méi)有變化。這么多健身俱樂(lè )部并沒(méi)有實(shí)質(zhì)差別，只是有的定位高端、配上泳池，把卡賣(mài)得貴一點(diǎn)，有的節約裝修、設備，賣(mài)得便宜些;有的俱樂(lè )部加強了內部管理系統與品牌建設，但本質(zhì)上還是“加州健身模式”。

“直到今天，健身房經(jīng)營(yíng)者的思維固化就如同中國人一提辦喜事就少不了紅色，一說(shuō)起要開(kāi)健身房，還是想著(zhù)要大、要全、要賣(mài)年卡。”某位健身行業(yè)的資深創(chuàng )業(yè)者向投資界(微信ID：pedaily2012)抱怨。

不隨著(zhù)市場(chǎng)變化而改變的結果是什么呢?中國60%以上健身房經(jīng)營(yíng)困難，面臨虧損甚至倒閉，更有人說(shuō)健身房的經(jīng)營(yíng)不做出改變，遲早會(huì )死掉。

全民健身熱潮下，在經(jīng)歷過(guò)投資泡沫的洗禮后，體育產(chǎn)業(yè)健康成長(cháng)的序幕才剛剛拉開(kāi)。

本文來(lái)源：投資界