劃重點(diǎn)：

一個(gè)個(gè)金光閃閃的案例在告訴家樂(lè )福，進(jìn)入中國市場(chǎng)宜早不宜遲。

2. 外資零售巨頭們發(fā)現，只要大賣(mài)場(chǎng)的位置開(kāi)在大城市商圈，就會(huì )出現兩條長(cháng)龍：營(yíng)業(yè)前，大門(mén)入口等待購物的長(cháng)龍;營(yíng)業(yè)后，收銀臺前等待結賬的長(cháng)龍。

3. 2015年4月，剛剛上任的沃爾瑪CEO董明倫(Doung McMillon)給高管們布置了一項家庭作業(yè)，認真閱讀亞馬遜創(chuàng )始人杰夫.貝佐斯的傳記《一網(wǎng)打盡》，期望他們從中一窺電商真諦，幫助沃爾瑪擁抱電商。

6月23日晚，蘇寧易購發(fā)布公告，將出價(jià)48億元人民幣收購家樂(lè )福中國80%股份的，成為其控股股東，法國家樂(lè )福集團持股比例降至20%，退居次席。

業(yè)內外一時(shí)震動(dòng)。

曾經(jīng)的中國超市狀元，為何會(huì )從萬(wàn)人仰慕的巔峰，跌至插標賣(mài)身?

沃爾瑪、樂(lè )購、百思買(mǎi)(best buy) 、家得寶(Home Depot) 、特易購(Tesco)、ASOS、瑪莎(Marks and Spencer)等外資零售巨頭，當初蜂擁?yè)尀┲袊袌?chǎng)，現在為何集體敗退?

大潤發(fā)、永輝超市等市場(chǎng)競爭的優(yōu)等生，為何要抱互聯(lián)網(wǎng)公司大腿?

簡(jiǎn)單一句“水土不服”，顯然并不能探尋到外資大鱷們翻車(chē)的根源，也難以窺見(jiàn)中國零售市場(chǎng)掘金機會(huì )的潮起潮落。

一切要從24年前外資零售巨頭開(kāi)始搶灘中國市場(chǎng)說(shuō)起。

24年前的“偷渡”

1995年，北京市朝陽(yáng)區靜安里的中國國際展覽中心，一家叫“創(chuàng )益佳商場(chǎng)”的大超市開(kāi)張了。附近靜安莊、左家莊社區的老北京人以為又是一家國營(yíng)超市，實(shí)際上它是全球第二大零售企業(yè)家樂(lè )福(Carrefour)在中國的第一家門(mén)店——創(chuàng )益佳店。

嚴格來(lái)說(shuō)，家樂(lè )福進(jìn)入中國市場(chǎng)不是堂堂正正地登陸，其過(guò)程更像一場(chǎng)精心策劃的“偷渡”。答案很簡(jiǎn)單，當時(shí)獲得中外合資零售牌照的僅有燕莎一家，家樂(lè )福很難拿到牌照，但又迫切想測試中國市場(chǎng)的含金量。

于是，家樂(lè )福和當時(shí)的中創(chuàng )商業(yè)管理公司合資注冊樂(lè )佳創(chuàng )商業(yè)管理公司，并同時(shí)注冊創(chuàng )益佳商場(chǎng)。雙方的合作定位是，家樂(lè )福是國外先進(jìn)管理技術(shù)的輸出者，負責管理創(chuàng )益佳商場(chǎng)，只收取管理費，同時(shí)展示家樂(lè )福品牌，商場(chǎng)的老板是中方，獲得絕大多數收入。

家樂(lè )福如此隱忍，是因為已有不少跨國公司借中國市場(chǎng)大發(fā)橫財，甚至起死回生。“肯德基”是美國眾多快餐品牌的一員，影響力完全無(wú)法和麥當勞相提并論，但1987年率先進(jìn)入中國后，成功蛻變?yōu)橐粋€(gè)國際大牌，儼然和麥當勞平起平坐。

德國大眾汽車(chē)因為最早進(jìn)入中國，在90年代中期成為中國國民車(chē)，老舊的桑塔納賣(mài)出高端車(chē)利潤，讓大眾汽車(chē)被日本汽車(chē)胖揍時(shí)，還有一個(gè)堅實(shí)的利潤支撐點(diǎn)。

一個(gè)個(gè)金光閃閃的案例在告訴家樂(lè )福，進(jìn)入中國市場(chǎng)宜早不宜遲。

而且，彼時(shí)的家樂(lè )福也面臨發(fā)展的瓶頸。

馬塞爾.富尼耶和路易.德福雷在1959年創(chuàng )辦家樂(lè )福公司后，首創(chuàng )的大賣(mài)場(chǎng)模式大獲成功。家樂(lè )福開(kāi)心數錢(qián)的背后，是法國大量受沖擊的中小型零售商，他們向政府施加壓力，迫使政府在1972年立法對大賣(mài)場(chǎng)征收銷(xiāo)售額0.15%的專(zhuān)項稅，這筆稅收作為中小型零售商業(yè)主的養老補貼。如此一來(lái)，家樂(lè )福在法國背上了不小的包袱。

在中國撞上好運

重壓之下，家樂(lè )福不得不走出法國，大西洋對岸的美國土地肥沃，人民富裕，看起來(lái)是個(gè)不錯的選擇。經(jīng)過(guò)在美國周邊國家的不斷試探，家樂(lè )福終于在1988年正式登陸美國，第一家店落子費城。

但在美國，家樂(lè )福遇到了沃爾瑪等強勁對手，經(jīng)過(guò)5年搏殺，家樂(lè )福低頭認輸，關(guān)閉在美國的兩家門(mén)店，徹底退出美國市場(chǎng)。傷心之余，家樂(lè )福將國際戰略重心從美洲調整到亞洲，并將中國市場(chǎng)作為它的登陸首選地。

這一次，家樂(lè )福終于撞上了好運。

通過(guò)創(chuàng )益佳店的試探，家樂(lè )福發(fā)現中國市場(chǎng)的含金量非常高，手頭漸漸寬裕的中國老百姓很喜歡家樂(lè )福的大賣(mài)場(chǎng)模式，店內人山人海，而且全家推著(zhù)購物車(chē)逛家樂(lè )福已經(jīng)成為一種生活方式，每天早晨超市還未開(kāi)門(mén)，外面已經(jīng)早早排起手握現金等待購物的長(cháng)龍。這在大賣(mài)場(chǎng)已經(jīng)飽和的歐美絕不可能出現。

嘗到甜頭的家樂(lè )福中國的高層們開(kāi)始坐著(zhù)飛機在中國的天空飛來(lái)飛去，將創(chuàng )益佳模式精確復制到國內各大城市，不斷擴大版圖。

現在看來(lái)，1995年絕對是個(gè)神奇無(wú)比的年份，似乎帶著(zhù)幾許冥冥天意。這一年的7月，從金融服務(wù)公司D.E.Shaw辭職不到一年的杰夫.貝佐斯創(chuàng )辦了亞馬遜，準備到網(wǎng)絡(luò )碰碰運氣。

也是在那一年，福建省閩侯縣一個(gè)叫張軒松的小生意人，用做啤酒批發(fā)賺到的100萬(wàn)，在福州繁華的街頭開(kāi)了一家叫“古樂(lè )微利超市”(三年后改名永輝超市)，從名字就可以看出，他不是奔著(zhù)暴利來(lái)的，店面也很小，僅100平方米。

至于現在大家耳熟能詳的大潤發(fā)，當時(shí)八字還沒(méi)一撇，到大陸淘金還是兩年以后的事，而且其起步時(shí)經(jīng)營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)還處于幼稚園的水平。

簡(jiǎn)而言之，家樂(lè )福的對手們要么尚未出生，要么尚處于襁褓之中，不要說(shuō)掀起什么風(fēng)浪，連攪起一朵漣漪的能力也沒(méi)有。真正的對手是美國人山姆.沃爾頓創(chuàng )辦的沃爾瑪，它在一年后進(jìn)入中國。

而中國13億人的市場(chǎng)，又完全容得下家樂(lè )福、沃爾瑪等外資零售巨頭并排跑馬圈地，巨頭們很快就享受到躺著(zhù)賺的愜意時(shí)刻。

躺著(zhù)賺錢(qián)

在上世紀90年代，外資企業(yè)光環(huán)明亮，更為重要的是，家樂(lè )福等外資零售巨頭，憑借其成熟的管理和先進(jìn)的技術(shù)，帶給中國老百姓的體驗是顛覆式的：日用百貨品類(lèi)豐富得令人發(fā)指，吃喝用玩一站式解決，價(jià)格比周邊小超市還便宜，定時(shí)發(fā)送的免費班車(chē)解決購物的交通難題。

總之，外資大賣(mài)場(chǎng)對跨過(guò)商品短缺期不久的中國人來(lái)說(shuō)，是一種無(wú)法抗拒的誘惑。

現在的年輕人一有空就和手機粘在一起，當時(shí)的人卻是逛外資大賣(mài)場(chǎng)。“我曾把和家人一起逛家樂(lè )福的日子看做是‘家庭日’，從柴米油鹽到清潔用品、從鮮奶水果到小吃零食，幾乎每周一次，每次都是滿(mǎn)載而歸，那是我童年幸福的回憶。”北京日報做的一期采訪(fǎng)中，一位受訪(fǎng)人如是回憶。

外資零售巨頭們發(fā)現，只要大賣(mài)場(chǎng)的位置開(kāi)在大城市商圈，就會(huì )出現兩條長(cháng)龍：營(yíng)業(yè)前，大門(mén)入口等待購物的長(cháng)龍;營(yíng)業(yè)后，收銀臺前等待結賬的長(cháng)龍。

1996年8月12日，沃爾瑪在深圳的兩家門(mén)店開(kāi)業(yè)，立即創(chuàng )下深圳紀錄：開(kāi)業(yè)一個(gè)多月，兩家店日平均營(yíng)業(yè)額都超過(guò)100萬(wàn)元，最高為200多萬(wàn)元。

賺錢(qián)效應吸引外資零售巨頭瘋狂搶灘中國市場(chǎng)。1995年之后的4年間，除家樂(lè )福、沃爾瑪外，麥德龍、萬(wàn)客隆、易初蓮花、好又多、歐尚、樂(lè )購等蜂擁而來(lái)，落腳北上廣深等一線(xiàn)城市，商業(yè)形態(tài)涵蓋大賣(mài)場(chǎng)、倉儲式超市等。

其中，早起的鳥(niǎo)兒家樂(lè )福步子更為激進(jìn)，僅僅5年時(shí)間，在中國的開(kāi)店數就達到56家，紅藍十字商標插滿(mǎn)了14個(gè)省份，緊隨其后的沃爾瑪開(kāi)店數則為43家。家樂(lè )福在全球零售業(yè)的位置排在沃爾瑪之下，在中國市場(chǎng)卻力壓沃爾瑪一頭，是不打折扣的超市狀元。

表現在凈利率上，當時(shí)家樂(lè )福、沃爾瑪為代表的外資零售巨頭的凈利率平均為2.22%，是行業(yè)平均水平的1.68倍，更是國內零售企業(yè)的2.44倍。

但是，這還是在沒(méi)有對外資零售巨頭完全放開(kāi)的情況下的業(yè)績(jì)，所以，當2004年我國全面開(kāi)放零售市場(chǎng)后，外資零售大鱷們開(kāi)始了更大一波的跑馬圈地。從2004年到2010年，家樂(lè )福開(kāi)了141家門(mén)店，幾乎是以前9年開(kāi)店數量總和的三倍。

沃爾瑪步子邁得更大，2004年之前僅在10省份開(kāi)店27家，到2010年時(shí)開(kāi)店數量暴增至219家，覆蓋24個(gè)省份。

外資零售巨頭們布好了局，杯中斟滿(mǎn)香檳，準備好慶祝第二次躺著(zhù)賺錢(qián)的勝利。

然而，等來(lái)的卻是中國本土企業(yè)兇猛的進(jìn)攻。

超市狀元遭受第一波打擊

在家樂(lè )福沃爾瑪開(kāi)始喜滋滋數錢(qián)的時(shí)候，背后躲著(zhù)緊盯著(zhù)看的兩個(gè)人，一個(gè)是永輝超市的張軒松，一個(gè)是大潤發(fā)的黃明端。

起于草根的張軒松囿于實(shí)力單薄，在外資零售巨頭四處攻城略地、火爆各大商圈的1999年，將永輝超市的經(jīng)營(yíng)方向調整到生鮮市場(chǎng)，以避其鋒芒。這時(shí)的永輝超市，以“生鮮食品超市”這種全新零售業(yè)態(tài)，打開(kāi)了新的成長(cháng)空間，在家樂(lè )福、沃爾瑪等大鱷處于巔峰的2009年，張軒松把永輝超市的門(mén)店數量擴張到107家，營(yíng)業(yè)總額超過(guò)100億元。

100億元的銷(xiāo)售額看起來(lái)份額不大，但足以讓永輝超市堵死家樂(lè )福等大鱷的轉型通道。這個(gè)后面會(huì )提到。

雖然和張軒松同時(shí)起步，但和張的“井水不犯河水”的差異化競爭策略不同，大潤發(fā)的黃明端則是直接硬剛家樂(lè )福、沃爾瑪等巨頭。

創(chuàng )業(yè)早期，黃明端等大潤發(fā)高層沒(méi)有零售業(yè)經(jīng)驗，完全是山寨巨頭們的商業(yè)模式。最初山寨萬(wàn)客隆的倉儲經(jīng)營(yíng)模式，在大陸開(kāi)到第三家店時(shí)，黃明端發(fā)現家樂(lè )福遠比萬(wàn)客隆火爆，于是馬上指揮大潤發(fā)從倉儲模式切換到大賣(mài)場(chǎng)模式。

家樂(lè )福被列為大潤發(fā)的標桿后，倒霉日子就開(kāi)始了，因為黃明端發(fā)現它的供應鏈存在致命短板。

沃爾瑪的利潤來(lái)源主要是買(mǎi)斷商品，零售后賺取差價(jià)，家樂(lè )福則不同，賺取零售差價(jià)僅是其利潤管道之一，對供應商的花式壓榨才是利潤大頭。根據媒體公開(kāi)報道，家樂(lè )福收費名目之繁多，讓供應商深感恐懼和心驚肉跳，包括咨詢(xún)服務(wù)、配貨、條碼、新品上柜等近20種費用(詳細見(jiàn)圖片)。

多如牛毛的收費導致供應商倒貼家樂(lè )福。北京一生產(chǎn)廠(chǎng)家從2001年5月到2002年6月，供給家樂(lè )福的商品出庫價(jià)值25萬(wàn)元，實(shí)際到賬9萬(wàn)元，倒貼16萬(wàn)元。更夸張的是，一家供應商為家樂(lè )福北京一家門(mén)店供貨20萬(wàn)元，扣掉各種費用后，僅得到300余元人民幣，基本顆粒無(wú)收。

這種極盡盤(pán)剝導致供應商苦不堪言，也白送給大潤發(fā)趕超的機會(huì )。

大潤發(fā)也對供應商收取進(jìn)場(chǎng)費等，但和家樂(lè )福等巨頭不同的是，黃明端把供應商看作合作伙伴，而不是肆意壓榨的對象。大潤發(fā)與供應商的合作模式通常是，與其訂立共同成長(cháng)計劃書(shū)式的購銷(xiāo)合同，雙方緊密合作(包括從消費者需求調研、產(chǎn)品的設計、原材料采購、質(zhì)量管理、生產(chǎn)控制、物流配送、分銷(xiāo)促銷(xiāo)等方面進(jìn)行聯(lián)動(dòng))，共同制造低價(jià)的瘋狂商品吸引流量，但又確保一定毛利率，保證雙方都有錢(qián)賺。

和供應商良好的合作關(guān)系成為大潤發(fā)的一張王炸，再輔以高效的門(mén)店執行力，家樂(lè )福在中國市場(chǎng)的狀元地位終于在2009年崩塌，開(kāi)店數量被菜鳥(niǎo)大潤發(fā)超過(guò)。到2016年，大潤發(fā)的平均單店業(yè)績(jì)?yōu)?.64億元，是家樂(lè )福的1.67倍。

被大潤發(fā)甩在身后僅僅一年時(shí)間，家樂(lè )福西安小寨店關(guān)門(mén)，這是家樂(lè )福第一次關(guān)閉在中國的門(mén)店，意味著(zhù)這個(gè)曾經(jīng)的超市狀元在遭受第一波攻擊后，開(kāi)始走上潰敗道路。

沃爾瑪高管的家庭作業(yè)

家樂(lè )福從2009年開(kāi)始在中國關(guān)店，沃爾瑪則晚了3年，但關(guān)店的動(dòng)作兇猛，到2017年僅6年時(shí)間就關(guān)閉了68家中國門(mén)店。

實(shí)際上，從2012年開(kāi)始，無(wú)論大賣(mài)場(chǎng)還是百貨商場(chǎng)等零售業(yè)態(tài)，外資零售大鱷們出現了一波關(guān)店潮。這和國內阿里、京東等電商崛起的時(shí)間線(xiàn)高度耦合。

電商崛起的推動(dòng)力則是4G。

2013年是4G元年，中國的互聯(lián)網(wǎng)重心開(kāi)始從PC切換到手機，網(wǎng)絡(luò )購物從末流變?yōu)橹髁?，線(xiàn)下大賣(mài)場(chǎng)則從主角退居配角。在電商的沖擊下，家樂(lè )福、沃爾瑪包括大潤發(fā)開(kāi)始了網(wǎng)絡(luò )轉型，試圖將線(xiàn)下賣(mài)場(chǎng)搬到線(xiàn)上。

這方面姿態(tài)最真誠的是沃爾瑪。

2015年4月，剛剛上任的沃爾瑪CEO董明倫(Doung McMillon)給高管們布置了一項家庭作業(yè)，認真閱讀亞馬遜創(chuàng )始人杰夫.貝佐斯的傳記《一網(wǎng)打盡》，期望他們從中一窺電商真諦，幫助沃爾瑪擁抱電商。

富于戲劇性的是，二十多年前貝佐斯創(chuàng )立亞馬遜時(shí)，也認真閱讀了沃爾瑪創(chuàng )始人山姆.沃爾頓自傳《促銷(xiāo)的本質(zhì)》，也期望從中學(xué)到零售的秘訣。沃爾頓那句“零售就是找準定位，然后做到極致”顯然讓貝佐斯受用不小，亞馬遜的定位無(wú)論如何變化，都和“最”也就是“極致”緊密相連：地球上最大的書(shū)店;最大的綜合網(wǎng)絡(luò )零售商;最以客戶(hù)為中心的企業(yè)。

在美國國內，沃爾瑪向亞馬遜學(xué)習是認真的，它先后收購了綜合電商平臺Jet.com、鞋類(lèi)電商網(wǎng)站ShoeBuy、戶(hù)外用品品牌Moosejaw、男裝成衣電商Bonobos、家具電商Hayneedle、時(shí)尚女裝品牌ModCloth等垂直電商。

沃爾瑪在本土轉型電商的成績(jì)還算不錯，但在中國，成績(jì)卻鮮有亮點(diǎn)。

在中國，沃爾瑪走的也是用收購打通電商通道。早在2012年8月，沃爾瑪就將持有的綜合網(wǎng)上超市“一號店”的股權從17.7%增加至51.3%，成為其控股股東。但此時(shí)電商的格局已經(jīng)逐漸由阿里、京東主導，沃爾瑪顯然押錯了寶。

家樂(lè )福的反應則慢沃爾瑪兩拍，直到2015年才上線(xiàn)網(wǎng)上商城。

但無(wú)論反應快還是慢，外資零售巨頭們轉型電商均以不同程度失敗告終，其中，家樂(lè )福、沃爾瑪等期望從電商的短板生鮮上突破，但不幸的是，永輝超市已成氣候，2013年以每年60~70家的速度開(kāi)店，2016年門(mén)店數量達487家，沒(méi)有給家樂(lè )福們留下市場(chǎng)空隙。

而且，讓巨頭們后背發(fā)涼的是，生鮮損耗高歷來(lái)是超市經(jīng)營(yíng)者心頭之痛，而永輝超市把它做到業(yè)內最低，僅略超2%，僅此一點(diǎn)就宣告家樂(lè )福們，生鮮這條路走不通。

接連轉型受挫后，變賣(mài)身家，撤出中國市場(chǎng)，成為好又多、萬(wàn)客隆、家樂(lè )福等外資零售巨頭的最后選擇。

沃爾頓的極致定律

分析外資零售巨頭們從躺著(zhù)賺錢(qián)到落荒敗逃，普遍的看法是認為它們要么反應遲鈍，要么水土不服，所以才跌了跟斗。這不是答案的全部。

外資零售巨頭們本質(zhì)上是敗于供應鏈效率低下。我們都知道，效率高可以獲得更低的價(jià)格，更快的貨物上架速度，這對主要售賣(mài)生鮮和日用百貨的商超來(lái)說(shuō)，就是競爭的高點(diǎn)。大潤發(fā)、永輝等中國對手之所以能后來(lái)居上，秘訣就在于供應鏈效率更高。其中，永輝的生鮮供應鏈效率高到其售賣(mài)的生鮮比集貿市場(chǎng)還便宜，但照樣能賺錢(qián)。

網(wǎng)絡(luò )購物興起后，家樂(lè )福、沃爾瑪等傳統大賣(mài)場(chǎng)引以為傲的品類(lèi)超級豐富被電商輕松超越，供應鏈效率又無(wú)法戰勝電商，甚至被中國本土的大潤發(fā)、永輝甩在身后，潰敗就在所難免。

現在，國內零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入線(xiàn)上線(xiàn)下融合的新零售業(yè)態(tài)，大潤發(fā)、永輝等傳統零售業(yè)競爭的優(yōu)勝者，開(kāi)始擁抱互聯(lián)網(wǎng)公司，大潤發(fā)站隊阿里，永輝引入京東。

但無(wú)論零售的業(yè)態(tài)如何變化，始終沒(méi)有背離沃爾頓的極致定律：“零售就是找準定位，然后做到極致”，極致也就是效率管理，包括極致的品類(lèi)豐富，極致的供應鏈效率，極致的價(jià)格優(yōu)勢，極致的用戶(hù)體驗等，以此打造競爭力。從傳統賣(mài)場(chǎng)到電商再到新零售，業(yè)態(tài)進(jìn)化無(wú)論多么豐富多彩，背后的推動(dòng)力始終如一：做到極致。

為追求效率上的極致，外資零售巨頭也在積極謀求轉型。家樂(lè )福在改造升級門(mén)店的同時(shí)，大力提升數字化實(shí)力，融入“自助收銀”“人臉識別付款”“小程序掃碼購”“電子標價(jià)簽”等全新技術(shù)，打通多維消費場(chǎng)景。

沃爾瑪利用多年積累的供應鏈資源，押注“惠選社區店”這種零售新業(yè)態(tài)。“惠選社區店”的賣(mài)場(chǎng)面積介于便利店和標準超市之間。沃爾瑪計劃5年開(kāi)1000家“惠選社區店”，現在看來(lái)這一計劃并未完全落地。

總之，對于以萬(wàn)億計的中國零售市場(chǎng)，具備戰略眼光的外資零售巨頭并不會(huì )輕易放棄。

本文來(lái)源：騰訊科技，作者：魔鐵的世界