劃重點(diǎn)：

一個(gè)個(gè)金光閃閃的案例在告訴家樂福，進(jìn)入中國市場宜早不宜遲。

2. 外資零售巨頭們發(fā)現(xiàn)，只要大賣場的位置開在大城市商圈，就會出現(xiàn)兩條長龍：營業(yè)前，大門入口等待購物的長龍;營業(yè)后，收銀臺前等待結(jié)賬的長龍。

3. 2015年4月，剛剛上任的沃爾瑪CEO董明倫(Doung McMillon)給高管們布置了一項(xiàng)家庭作業(yè)，認(rèn)真閱讀亞馬遜創(chuàng)始人杰夫.貝佐斯的傳記《一網(wǎng)打盡》，期望他們從中一窺電商真諦，幫助沃爾瑪擁抱電商。

6月23日晚，蘇寧易購發(fā)布公告，將出價(jià)48億元人民幣收購家樂福中國80%股份的，成為其控股股東，法國家樂福集團(tuán)持股比例降至20%，退居次席。

業(yè)內(nèi)外一時(shí)震動。

曾經(jīng)的中國超市狀元，為何會從萬人仰慕的巔峰，跌至插標(biāo)賣身?

沃爾瑪、樂購、百思買(best buy) 、家得寶(Home Depot) 、特易購(Tesco)、ASOS、瑪莎(Marks and Spencer)等外資零售巨頭，當(dāng)初蜂擁搶灘中國市場，現(xiàn)在為何集體敗退?

大潤發(fā)、永輝超市等市場競爭的優(yōu)等生，為何要抱互聯(lián)網(wǎng)公司大腿?

簡單一句“水土不服”，顯然并不能探尋到外資大鱷們翻車的根源，也難以窺見中國零售市場掘金機(jī)會的潮起潮落。

一切要從24年前外資零售巨頭開始搶灘中國市場說起。

24年前的“偷渡”

1995年，北京市朝陽區(qū)靜安里的中國國際展覽中心，一家叫“創(chuàng)益佳商場”的大超市開張了。附近靜安莊、左家莊社區(qū)的老北京人以為又是一家國營超市，實(shí)際上它是全球第二大零售企業(yè)家樂福(Carrefour)在中國的第一家門店——創(chuàng)益佳店。

嚴(yán)格來說，家樂福進(jìn)入中國市場不是堂堂正正地登陸，其過程更像一場精心策劃的“偷渡”。答案很簡單，當(dāng)時(shí)獲得中外合資零售牌照的僅有燕莎一家，家樂福很難拿到牌照，但又迫切想測試中國市場的含金量。

于是，家樂福和當(dāng)時(shí)的中創(chuàng)商業(yè)管理公司合資注冊樂佳創(chuàng)商業(yè)管理公司，并同時(shí)注冊創(chuàng)益佳商場。雙方的合作定位是，家樂福是國外先進(jìn)管理技術(shù)的輸出者，負(fù)責(zé)管理創(chuàng)益佳商場，只收取管理費(fèi)，同時(shí)展示家樂福品牌，商場的老板是中方，獲得絕大多數(shù)收入。

家樂福如此隱忍，是因?yàn)橐延胁簧倏鐕窘柚袊袌龃蟀l(fā)橫財(cái)，甚至起死回生。“肯德基”是美國眾多快餐品牌的一員，影響力完全無法和麥當(dāng)勞相提并論，但1987年率先進(jìn)入中國后，成功蛻變?yōu)橐粋€(gè)國際大牌，儼然和麥當(dāng)勞平起平坐。

德國大眾汽車因?yàn)樽钤邕M(jìn)入中國，在90年代中期成為中國國民車，老舊的桑塔納賣出高端車?yán)麧?，讓大眾汽車被日本汽車胖揍時(shí)，還有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的利潤支撐點(diǎn)。

一個(gè)個(gè)金光閃閃的案例在告訴家樂福，進(jìn)入中國市場宜早不宜遲。

而且，彼時(shí)的家樂福也面臨發(fā)展的瓶頸。

馬塞爾.富尼耶和路易.德福雷在1959年創(chuàng)辦家樂福公司后，首創(chuàng)的大賣場模式大獲成功。家樂福開心數(shù)錢的背后，是法國大量受沖擊的中小型零售商，他們向政府施加壓力，迫使政府在1972年立法對大賣場征收銷售額0.15%的專項(xiàng)稅，這筆稅收作為中小型零售商業(yè)主的養(yǎng)老補(bǔ)貼。如此一來，家樂福在法國背上了不小的包袱。

在中國撞上好運(yùn)

重壓之下，家樂福不得不走出法國，大西洋對岸的美國土地肥沃，人民富裕，看起來是個(gè)不錯的選擇。經(jīng)過在美國周邊國家的不斷試探，家樂福終于在1988年正式登陸美國，第一家店落子費(fèi)城。

但在美國，家樂福遇到了沃爾瑪?shù)葟?qiáng)勁對手，經(jīng)過5年搏殺，家樂福低頭認(rèn)輸，關(guān)閉在美國的兩家門店，徹底退出美國市場。傷心之余，家樂福將國際戰(zhàn)略重心從美洲調(diào)整到亞洲，并將中國市場作為它的登陸首選地。

這一次，家樂福終于撞上了好運(yùn)。

通過創(chuàng)益佳店的試探，家樂福發(fā)現(xiàn)中國市場的含金量非常高，手頭漸漸寬裕的中國老百姓很喜歡家樂福的大賣場模式，店內(nèi)人山人海，而且全家推著購物車逛家樂福已經(jīng)成為一種生活方式，每天早晨超市還未開門，外面已經(jīng)早早排起手握現(xiàn)金等待購物的長龍。這在大賣場已經(jīng)飽和的歐美絕不可能出現(xiàn)。

嘗到甜頭的家樂福中國的高層們開始坐著飛機(jī)在中國的天空飛來飛去，將創(chuàng)益佳模式精確復(fù)制到國內(nèi)各大城市，不斷擴(kuò)大版圖。

現(xiàn)在看來，1995年絕對是個(gè)神奇無比的年份，似乎帶著幾許冥冥天意。這一年的7月，從金融服務(wù)公司D.E.Shaw辭職不到一年的杰夫.貝佐斯創(chuàng)辦了亞馬遜，準(zhǔn)備到網(wǎng)絡(luò)碰碰運(yùn)氣。

也是在那一年，福建省閩侯縣一個(gè)叫張軒松的小生意人，用做啤酒批發(fā)賺到的100萬，在福州繁華的街頭開了一家叫“古樂微利超市”(三年后改名永輝超市)，從名字就可以看出，他不是奔著暴利來的，店面也很小，僅100平方米。

至于現(xiàn)在大家耳熟能詳?shù)拇鬂櫚l(fā)，當(dāng)時(shí)八字還沒一撇，到大陸淘金還是兩年以后的事，而且其起步時(shí)經(jīng)營大賣場還處于幼稚園的水平。

簡而言之，家樂福的對手們要么尚未出生，要么尚處于襁褓之中，不要說掀起什么風(fēng)浪，連攪起一朵漣漪的能力也沒有。真正的對手是美國人山姆.沃爾頓創(chuàng)辦的沃爾瑪，它在一年后進(jìn)入中國。

而中國13億人的市場，又完全容得下家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售巨頭并排跑馬圈地，巨頭們很快就享受到躺著賺的愜意時(shí)刻。

躺著賺錢

在上世紀(jì)90年代，外資企業(yè)光環(huán)明亮，更為重要的是，家樂福等外資零售巨頭，憑借其成熟的管理和先進(jìn)的技術(shù)，帶給中國老百姓的體驗(yàn)是顛覆式的：日用百貨品類豐富得令人發(fā)指，吃喝用玩一站式解決，價(jià)格比周邊小超市還便宜，定時(shí)發(fā)送的免費(fèi)班車解決購物的交通難題。

總之，外資大賣場對跨過商品短缺期不久的中國人來說，是一種無法抗拒的誘惑。

現(xiàn)在的年輕人一有空就和手機(jī)粘在一起，當(dāng)時(shí)的人卻是逛外資大賣場。“我曾把和家人一起逛家樂福的日子看做是‘家庭日’，從柴米油鹽到清潔用品、從鮮奶水果到小吃零食，幾乎每周一次，每次都是滿載而歸，那是我童年幸福的回憶。”北京日報(bào)做的一期采訪中，一位受訪人如是回憶。

外資零售巨頭們發(fā)現(xiàn)，只要大賣場的位置開在大城市商圈，就會出現(xiàn)兩條長龍：營業(yè)前，大門入口等待購物的長龍;營業(yè)后，收銀臺前等待結(jié)賬的長龍。

1996年8月12日，沃爾瑪在深圳的兩家門店開業(yè)，立即創(chuàng)下深圳紀(jì)錄：開業(yè)一個(gè)多月，兩家店日平均營業(yè)額都超過100萬元，最高為200多萬元。

賺錢效應(yīng)吸引外資零售巨頭瘋狂搶灘中國市場。1995年之后的4年間，除家樂福、沃爾瑪外，麥德龍、萬客隆、易初蓮花、好又多、歐尚、樂購等蜂擁而來，落腳北上廣深等一線城市，商業(yè)形態(tài)涵蓋大賣場、倉儲式超市等。

其中，早起的鳥兒家樂福步子更為激進(jìn)，僅僅5年時(shí)間，在中國的開店數(shù)就達(dá)到56家，紅藍(lán)十字商標(biāo)插滿了14個(gè)省份，緊隨其后的沃爾瑪開店數(shù)則為43家。家樂福在全球零售業(yè)的位置排在沃爾瑪之下，在中國市場卻力壓沃爾瑪一頭，是不打折扣的超市狀元。

表現(xiàn)在凈利率上，當(dāng)時(shí)家樂福、沃爾瑪為代表的外資零售巨頭的凈利率平均為2.22%，是行業(yè)平均水平的1.68倍，更是國內(nèi)零售企業(yè)的2.44倍。

但是，這還是在沒有對外資零售巨頭完全放開的情況下的業(yè)績，所以，當(dāng)2004年我國全面開放零售市場后，外資零售大鱷們開始了更大一波的跑馬圈地。從2004年到2010年，家樂福開了141家門店，幾乎是以前9年開店數(shù)量總和的三倍。

沃爾瑪步子邁得更大，2004年之前僅在10省份開店27家，到2010年時(shí)開店數(shù)量暴增至219家，覆蓋24個(gè)省份。

外資零售巨頭們布好了局，杯中斟滿香檳，準(zhǔn)備好慶祝第二次躺著賺錢的勝利。

然而，等來的卻是中國本土企業(yè)兇猛的進(jìn)攻。

超市狀元遭受第一波打擊

在家樂福沃爾瑪開始喜滋滋數(shù)錢的時(shí)候，背后躲著緊盯著看的兩個(gè)人，一個(gè)是永輝超市的張軒松，一個(gè)是大潤發(fā)的黃明端。

起于草根的張軒松囿于實(shí)力單薄，在外資零售巨頭四處攻城略地、火爆各大商圈的1999年，將永輝超市的經(jīng)營方向調(diào)整到生鮮市場，以避其鋒芒。這時(shí)的永輝超市，以“生鮮食品超市”這種全新零售業(yè)態(tài)，打開了新的成長空間，在家樂福、沃爾瑪?shù)却篦{處于巔峰的2009年，張軒松把永輝超市的門店數(shù)量擴(kuò)張到107家，營業(yè)總額超過100億元。

100億元的銷售額看起來份額不大，但足以讓永輝超市堵死家樂福等大鱷的轉(zhuǎn)型通道。這個(gè)后面會提到。

雖然和張軒松同時(shí)起步，但和張的“井水不犯河水”的差異化競爭策略不同，大潤發(fā)的黃明端則是直接硬剛家樂福、沃爾瑪?shù)染揞^。

創(chuàng)業(yè)早期，黃明端等大潤發(fā)高層沒有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)，完全是山寨巨頭們的商業(yè)模式。最初山寨萬客隆的倉儲經(jīng)營模式，在大陸開到第三家店時(shí)，黃明端發(fā)現(xiàn)家樂福遠(yuǎn)比萬客隆火爆，于是馬上指揮大潤發(fā)從倉儲模式切換到大賣場模式。

家樂福被列為大潤發(fā)的標(biāo)桿后，倒霉日子就開始了，因?yàn)辄S明端發(fā)現(xiàn)它的供應(yīng)鏈存在致命短板。

沃爾瑪?shù)睦麧檨碓粗饕琴I斷商品，零售后賺取差價(jià)，家樂福則不同，賺取零售差價(jià)僅是其利潤管道之一，對供應(yīng)商的花式壓榨才是利潤大頭。根據(jù)媒體公開報(bào)道，家樂福收費(fèi)名目之繁多，讓供應(yīng)商深感恐懼和心驚肉跳，包括咨詢服務(wù)、配貨、條碼、新品上柜等近20種費(fèi)用(詳細(xì)見圖片)。

多如牛毛的收費(fèi)導(dǎo)致供應(yīng)商倒貼家樂福。北京一生產(chǎn)廠家從2001年5月到2002年6月，供給家樂福的商品出庫價(jià)值25萬元，實(shí)際到賬9萬元，倒貼16萬元。更夸張的是，一家供應(yīng)商為家樂福北京一家門店供貨20萬元，扣掉各種費(fèi)用后，僅得到300余元人民幣，基本顆粒無收。

這種極盡盤剝導(dǎo)致供應(yīng)商苦不堪言，也白送給大潤發(fā)趕超的機(jī)會。

大潤發(fā)也對供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)等，但和家樂福等巨頭不同的是，黃明端把供應(yīng)商看作合作伙伴，而不是肆意壓榨的對象。大潤發(fā)與供應(yīng)商的合作模式通常是，與其訂立共同成長計(jì)劃書式的購銷合同，雙方緊密合作(包括從消費(fèi)者需求調(diào)研、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原材料采購、質(zhì)量管理、生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等方面進(jìn)行聯(lián)動)，共同制造低價(jià)的瘋狂商品吸引流量，但又確保一定毛利率，保證雙方都有錢賺。

和供應(yīng)商良好的合作關(guān)系成為大潤發(fā)的一張王炸，再輔以高效的門店執(zhí)行力，家樂福在中國市場的狀元地位終于在2009年崩塌，開店數(shù)量被菜鳥大潤發(fā)超過。到2016年，大潤發(fā)的平均單店業(yè)績?yōu)?.64億元，是家樂福的1.67倍。

被大潤發(fā)甩在身后僅僅一年時(shí)間，家樂福西安小寨店關(guān)門，這是家樂福第一次關(guān)閉在中國的門店，意味著這個(gè)曾經(jīng)的超市狀元在遭受第一波攻擊后，開始走上潰敗道路。

沃爾瑪高管的家庭作業(yè)

家樂福從2009年開始在中國關(guān)店，沃爾瑪則晚了3年，但關(guān)店的動作兇猛，到2017年僅6年時(shí)間就關(guān)閉了68家中國門店。

實(shí)際上，從2012年開始，無論大賣場還是百貨商場等零售業(yè)態(tài)，外資零售大鱷們出現(xiàn)了一波關(guān)店潮。這和國內(nèi)阿里、京東等電商崛起的時(shí)間線高度耦合。

電商崛起的推動力則是4G。

2013年是4G元年，中國的互聯(lián)網(wǎng)重心開始從PC切換到手機(jī)，網(wǎng)絡(luò)購物從末流變?yōu)橹髁鳎€下大賣場則從主角退居配角。在電商的沖擊下，家樂福、沃爾瑪包括大潤發(fā)開始了網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型，試圖將線下賣場搬到線上。

這方面姿態(tài)最真誠的是沃爾瑪。

2015年4月，剛剛上任的沃爾瑪CEO董明倫(Doung McMillon)給高管們布置了一項(xiàng)家庭作業(yè)，認(rèn)真閱讀亞馬遜創(chuàng)始人杰夫.貝佐斯的傳記《一網(wǎng)打盡》，期望他們從中一窺電商真諦，幫助沃爾瑪擁抱電商。

富于戲劇性的是，二十多年前貝佐斯創(chuàng)立亞馬遜時(shí)，也認(rèn)真閱讀了沃爾瑪創(chuàng)始人山姆.沃爾頓自傳《促銷的本質(zhì)》，也期望從中學(xué)到零售的秘訣。沃爾頓那句“零售就是找準(zhǔn)定位，然后做到極致”顯然讓貝佐斯受用不小，亞馬遜的定位無論如何變化，都和“最”也就是“極致”緊密相連：地球上最大的書店;最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商;最以客戶為中心的企業(yè)。

在美國國內(nèi)，沃爾瑪向亞馬遜學(xué)習(xí)是認(rèn)真的，它先后收購了綜合電商平臺Jet.com、鞋類電商網(wǎng)站ShoeBuy、戶外用品品牌Moosejaw、男裝成衣電商Bonobos、家具電商Hayneedle、時(shí)尚女裝品牌ModCloth等垂直電商。

沃爾瑪在本土轉(zhuǎn)型電商的成績還算不錯，但在中國，成績卻鮮有亮點(diǎn)。

在中國，沃爾瑪走的也是用收購打通電商通道。早在2012年8月，沃爾瑪就將持有的綜合網(wǎng)上超市“一號店”的股權(quán)從17.7%增加至51.3%，成為其控股股東。但此時(shí)電商的格局已經(jīng)逐漸由阿里、京東主導(dǎo)，沃爾瑪顯然押錯了寶。

家樂福的反應(yīng)則慢沃爾瑪兩拍，直到2015年才上線網(wǎng)上商城。

但無論反應(yīng)快還是慢，外資零售巨頭們轉(zhuǎn)型電商均以不同程度失敗告終，其中，家樂福、沃爾瑪?shù)绕谕麖碾娚痰亩贪迳r上突破，但不幸的是，永輝超市已成氣候，2013年以每年60~70家的速度開店，2016年門店數(shù)量達(dá)487家，沒有給家樂福們留下市場空隙。

而且，讓巨頭們后背發(fā)涼的是，生鮮損耗高歷來是超市經(jīng)營者心頭之痛，而永輝超市把它做到業(yè)內(nèi)最低，僅略超2%，僅此一點(diǎn)就宣告家樂福們，生鮮這條路走不通。

接連轉(zhuǎn)型受挫后，變賣身家，撤出中國市場，成為好又多、萬客隆、家樂福等外資零售巨頭的最后選擇。

沃爾頓的極致定律

分析外資零售巨頭們從躺著賺錢到落荒敗逃，普遍的看法是認(rèn)為它們要么反應(yīng)遲鈍，要么水土不服，所以才跌了跟斗。這不是答案的全部。

外資零售巨頭們本質(zhì)上是敗于供應(yīng)鏈效率低下。我們都知道，效率高可以獲得更低的價(jià)格，更快的貨物上架速度，這對主要售賣生鮮和日用百貨的商超來說，就是競爭的高點(diǎn)。大潤發(fā)、永輝等中國對手之所以能后來居上，秘訣就在于供應(yīng)鏈效率更高。其中，永輝的生鮮供應(yīng)鏈效率高到其售賣的生鮮比集貿(mào)市場還便宜，但照樣能賺錢。

網(wǎng)絡(luò)購物興起后，家樂福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)大賣場引以為傲的品類超級豐富被電商輕松超越，供應(yīng)鏈效率又無法戰(zhàn)勝電商，甚至被中國本土的大潤發(fā)、永輝甩在身后，潰敗就在所難免。

現(xiàn)在，國內(nèi)零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入線上線下融合的新零售業(yè)態(tài)，大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)零售業(yè)競爭的優(yōu)勝者，開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)公司，大潤發(fā)站隊(duì)阿里，永輝引入京東。

但無論零售的業(yè)態(tài)如何變化，始終沒有背離沃爾頓的極致定律：“零售就是找準(zhǔn)定位，然后做到極致”，極致也就是效率管理，包括極致的品類豐富，極致的供應(yīng)鏈效率，極致的價(jià)格優(yōu)勢，極致的用戶體驗(yàn)等，以此打造競爭力。從傳統(tǒng)賣場到電商再到新零售，業(yè)態(tài)進(jìn)化無論多么豐富多彩，背后的推動力始終如一：做到極致。

為追求效率上的極致，外資零售巨頭也在積極謀求轉(zhuǎn)型。家樂福在改造升級門店的同時(shí)，大力提升數(shù)字化實(shí)力，融入“自助收銀”“人臉識別付款”“小程序掃碼購”“電子標(biāo)價(jià)簽”等全新技術(shù)，打通多維消費(fèi)場景。

沃爾瑪利用多年積累的供應(yīng)鏈資源，押注“惠選社區(qū)店”這種零售新業(yè)態(tài)。“惠選社區(qū)店”的賣場面積介于便利店和標(biāo)準(zhǔn)超市之間。沃爾瑪計(jì)劃5年開1000家“惠選社區(qū)店”，現(xiàn)在看來這一計(jì)劃并未完全落地。

總之，對于以萬億計(jì)的中國零售市場，具備戰(zhàn)略眼光的外資零售巨頭并不會輕易放棄。

本文來源：騰訊科技，作者：魔鐵的世界