“在結(jié)果相同的時(shí)候，最簡(jiǎn)單的達(dá)成步驟就是最正確的”，這句話出自“奧卡姆剃刀原理”。這個(gè)世界，其實(shí)并沒有你想象中的那么復(fù)雜，想在紛繁復(fù)雜的迷宮中找到出路，利用最簡(jiǎn)單的加減乘除梳理脈絡(luò)最便捷；企業(yè)發(fā)展也是如此，好的生意，應(yīng)該是把復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單，而不是把簡(jiǎn)單的事情變復(fù)雜。

奧內(nèi)拉·芭拉，這位“全世界最有權(quán)力的商業(yè)女性”在與在零售端運(yùn)營(yíng)著 11 個(gè)國(guó)家的18 500 家藥店的沃博聯(lián)共同發(fā)展的道路上，把道家“四兩撥千斤”的哲學(xué)理念運(yùn)用得爐火純青，輕易化解了很多看似無解的商業(yè)難題。

價(jià)值加成是考量企業(yè)成長(zhǎng)成功與否的原則，它追求的是1+1>2的效果，而不是1+1=2的驗(yàn)算。奧內(nèi)拉與沃博聯(lián)開始的并購(gòu)故事就是如此，這是奧內(nèi)拉在沃博聯(lián)35年的發(fā)展歷程中，做過的最重要的決定；也正是這幾次并購(gòu)，促成了沃博聯(lián)今日的框架和格局。

沃博聯(lián)的并購(gòu)之路可以分為兩個(gè)階段 ： 第一階段收購(gòu)法國(guó)排名靠前的醫(yī)藥批發(fā)分銷公司，成立了聯(lián)合健康公司；后又并購(gòu)了英國(guó)最大的醫(yī)藥批發(fā)公司聯(lián)化（UniChem），實(shí)現(xiàn)了渠道的擴(kuò)充和市場(chǎng)的拓展。第二階段，完成了從供應(yīng)端向零售端的延伸。此后，奧內(nèi)拉又將目光投向了美國(guó)這個(gè)更具戰(zhàn)略價(jià)值的市場(chǎng)。2012年6月份，聯(lián)合博姿宣布與擁有8000多家門店的美國(guó)最大藥店連鎖企業(yè)沃爾格林開啟分兩步走的合并計(jì)劃，并用不到2年的時(shí)間完成并購(gòu)，更名沃博聯(lián)。

并購(gòu)的道路上，奧內(nèi)拉對(duì)于企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖描繪得十分清晰——最終形成全球化格局，而這些，是商業(yè)算術(shù)題的內(nèi)核。

加法適用于聚合，而升級(jí)需要采取減法思維：達(dá)成目標(biāo)的過程中，懂得退讓，繞過障礙，直奔主題。當(dāng)然，在抓住核心的前提下，退讓的是非原則性問題，砍掉的是不必要的環(huán)節(jié)。

近年來，沃博聯(lián)旗下的阿爾菲加業(yè)務(wù)由奧內(nèi)拉領(lǐng)導(dǎo)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展了法國(guó)、英國(guó)、西班牙、俄羅斯、捷克等9個(gè)歐洲國(guó)家的超過6000家藥店加入。

歐洲的消費(fèi)市場(chǎng)其實(shí)相對(duì)保守。因?yàn)獒t(yī)藥嚴(yán)格分離，使得歐洲有很多獨(dú)立的單體藥店。這些藥店的藥劑師更是滿足于小富即安的生活，排斥擁有大規(guī)模連鎖店的商業(yè)巨無霸。但這些在奧內(nèi)拉看來，都是零售藥店的病灶，它們因此效率低下，無法更好地滿足顧客的需求。

為了幫助這些藥店提升效率和運(yùn)營(yíng)能力，奧內(nèi)拉提出“虛擬連鎖”的概念，就是不存在實(shí)質(zhì)上的連鎖加盟模式，但會(huì)為會(huì)員提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)和門店運(yùn)營(yíng)支持。換句話說，這就叫有實(shí)無名。這樣既能保持藥店的獨(dú)立性，又能幫助他們實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的提升。

阿爾菲加對(duì)于會(huì)員藥店的賦能還體現(xiàn)在新技術(shù)的支持上，這又是一種“借力打力”的乘法思維。

比如阿爾菲加會(huì)通過大數(shù)據(jù)向藥企反饋不同區(qū)域的銷售情況，也會(huì)找出這些數(shù)據(jù)背后的因果關(guān)系，從而指導(dǎo)藥店提升服務(wù)、擴(kuò)大銷量。以法國(guó)為例，當(dāng)一個(gè)單體藥店成為會(huì)員后，阿爾菲加就會(huì)派出咨詢專家上門實(shí)地調(diào)研，收集藥店的地理位置、貨架的陳列情況，以及銷售情況等重要數(shù)據(jù)。然后，咨詢專家會(huì)將這些數(shù)據(jù)匯總到阿爾菲加的總部，再由專業(yè)人士對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，然后出具一份長(zhǎng)達(dá)三四十頁的診斷報(bào)告。這份報(bào)告內(nèi)容非常全面，包括藥店周邊輻射的人群數(shù)量、年齡比例、以及區(qū)域內(nèi)有多少全科醫(yī)生和診所等信息，此外還要提出一系列改進(jìn)措施。

今年1月，沃博聯(lián)還與微軟簽下一份合作計(jì)劃，將其IT系統(tǒng)轉(zhuǎn)移至微軟Azure云服務(wù)平臺(tái)，讓所有員工使用微軟辦公套件；和微軟一起開發(fā)慢病管理解決方案，微軟的云服務(wù)、AI技術(shù)為此方案提供支持。除此之外，沃博聯(lián)還將在今年推出12個(gè)試點(diǎn)“數(shù)字健康角落”，旨在推銷和銷售精選的醫(yī)療保健智能硬件設(shè)備。

把握住行業(yè)新增長(zhǎng)點(diǎn)，擁抱未來也是沃博聯(lián)借力的舉措。很早之前，沃博聯(lián)就涉足仿制藥領(lǐng)域，并創(chuàng)立了仿制藥品牌阿爾姆斯。阿爾姆斯還改變了仿制藥非白即黃的包裝，用對(duì)比強(qiáng)烈的顏色來區(qū)分仿制藥的種類和計(jì)量，大大方便了藥劑師的工作，減少了出錯(cuò)的可能。這一創(chuàng)新設(shè)計(jì)還曾在英國(guó)獲得業(yè)內(nèi)大獎(jiǎng)。

最后是除法，如果把企業(yè)家的能力、資源看作是分母，那么勤奮、直覺、責(zé)任感等特質(zhì)就可以被看作是分子。在分母不變的情況下，分子決定了企業(yè)的格局和未來。

1997年，輝瑞英國(guó)為了提高供應(yīng)鏈效率，想減少批發(fā)商的層級(jí)和個(gè)數(shù)，把輝瑞在英國(guó)的藥品配送交給一家公司做。當(dāng)時(shí)，輝瑞是英國(guó)市場(chǎng)份額最大的藥品供應(yīng)商，它的這個(gè)有些激進(jìn)的想法，給行業(yè)帶來不小的震動(dòng)。行業(yè)內(nèi)眾多批發(fā)商表示反對(duì)，他們不想改變舊有的秩序，還想再過幾年安穩(wěn)的日子。

但直覺告訴奧內(nèi)拉，輝瑞提出的新模式才是醫(yī)藥批發(fā)配送行業(yè)未來的生存之道。于是，她大膽做出一個(gè)決定，和輝瑞合作完成這場(chǎng)變革。最后，當(dāng)時(shí)還叫聯(lián)合醫(yī)藥的沃博聯(lián)真的成為輝瑞所有產(chǎn)品在英國(guó)的獨(dú)家配送商，也因此奠定了在英國(guó)醫(yī)藥批發(fā)市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的地位。

近年來，奧內(nèi)拉與沃博聯(lián)又將目光投向中國(guó)市場(chǎng)。

2018年年中，沃博聯(lián)與國(guó)藥控股達(dá)成協(xié)議，收購(gòu)國(guó)藥控股一致藥業(yè)旗下的零售藥店平臺(tái)國(guó)大藥房40%股權(quán)。而在此之前，沃博聯(lián)已經(jīng)分別在2007年與廣藥集團(tuán)組建合資企業(yè)，目前占股20% ；在2014 年投資南京醫(yī)藥有限公司，占股14%。不僅如此，2018年9月，沃博聯(lián)還與阿里巴巴達(dá)成協(xié)議，將旗下產(chǎn)品，以跨境電商的模式引入中國(guó)市場(chǎng)，通過天貓旗艦店平臺(tái)銷售。

在中國(guó)市場(chǎng)上，白酒根植于華夏文明的上下五千年，悠久的歷史、深厚的文化，不僅賦予了中國(guó)白酒繁盛千年的生命力，也給予了中國(guó)白酒香飄世界的信心。白酒企業(yè)，尤其是公認(rèn)的名酒企業(yè)，沒有一家不是“傳承”而來。而隨著科技進(jìn)步、社會(huì)變遷，工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代進(jìn)入消費(fèi)者中心主義的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已然來臨。圍繞消費(fèi)者為核心，在“傳承”與“發(fā)展”的過程中，與沃博聯(lián)相似，瀘州老窖這一中國(guó)白酒企業(yè)同樣采取了“化繁為簡(jiǎn)”的策略，進(jìn)行瓦解與重構(gòu)，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)新秩序，并借助日新月異的先進(jìn)科學(xué)計(jì)劃，推動(dòng)自身與中國(guó)白酒轉(zhuǎn)型升級(jí)，賦予白酒新的內(nèi)涵，并將其打入新興的精英圈層。

如今的時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)激烈，要脫穎而出，已經(jīng)不能再按照過去的規(guī)律性路線，消費(fèi)的邏輯在重構(gòu)，消費(fèi)秩序在重建，品牌思考消費(fèi)者的角度也需要順勢(shì)而變。瀘州老窖在戰(zhàn)略上重新定義窖齡酒，產(chǎn)品端以窖池的年份作為品質(zhì)和口感的精準(zhǔn)參照物，基于擁有30至90年窖齡的老窖池釀造，造就了百年瀘州老窖窖齡酒三大核心產(chǎn)品不同的口感；內(nèi)涵端則精準(zhǔn)切中新興的，有高消費(fèi)能力又有高精神需求的精英商務(wù)圈層，在產(chǎn)品的品質(zhì)和文化上做深，在審美和價(jià)值觀上尋求共鳴。

為了讓內(nèi)涵落地，讓品牌有更扎實(shí)的外延，瀘州老窖窖齡酒將 “精英俱樂部”陸續(xù)推進(jìn)全國(guó)數(shù)十個(gè)一二線城市，圍繞精英族群，以攝影、運(yùn)動(dòng)、學(xué)習(xí)等不同主題，舉辦了數(shù)十場(chǎng)“精英俱樂部之夜”品鑒晚宴，以這種方式去不斷觸達(dá)和溝通目標(biāo)人群。

窖齡酒精英俱樂部獨(dú)特的社群營(yíng)銷，也為這一明星大單品也注入了新的活力。精英俱樂部成立后，窖齡酒通過一系列豐富的社群活動(dòng)，觸達(dá)精英生活方式，不僅完成了品牌形象宣傳，還豐富了俱樂部生態(tài)，與受眾建立起良好互動(dòng)關(guān)系。

對(duì)于白酒企業(yè)來說，中國(guó)是一塊“狼群撕咬”的市場(chǎng)，瀘州老窖在其中作為“常勝將軍”，與近些年目標(biāo)明確的行動(dòng)密不可分。

自2017年瀘州老窖確定市場(chǎng)戰(zhàn)略為“東進(jìn)南突”，重點(diǎn)布局開發(fā)華東與華南市場(chǎng)等相對(duì)薄弱的市場(chǎng)之后，經(jīng)銷商制、1+1模式、成立品牌管理部、控盤分利、裂變精耕、廠商聯(lián)合、擴(kuò)網(wǎng)點(diǎn)、后終端、全鎖定、全擠壓等方式全線推進(jìn)，對(duì)應(yīng)區(qū)域均取得了較快增速。

在加減乘除等簡(jiǎn)單卻最有效的商業(yè)思維發(fā)展下，沃博聯(lián)已經(jīng)不再是一家簡(jiǎn)單的醫(yī)藥流通公司，未來它的身影可能會(huì)更直觀地出現(xiàn)在與我們的健康生活息息相關(guān)的諸多方面；從悠久的窖池、高品質(zhì)的酒體，到不斷挖掘和提倡的精英文化，最后到每個(gè)消費(fèi)者真切的個(gè)人感受，百年瀘州老窖窖齡酒成功打通了線上品牌文化傳播到線下體驗(yàn)營(yíng)銷的閉環(huán)路徑，并賦予了白酒新的市場(chǎng)生命力。