出品 | 虎嗅精選組

作者 | 劉宇豪

編輯 | 關(guān)雪菁

反思是盒馬鮮生（下稱(chēng)“盒馬”）最近半年多的主題。從管理失職，到策略選擇，盒馬談了很多，始終沒(méi)超出反思自身的范疇，但這些并不是造成盒馬走到今天的全部原因。

今天我們試著(zhù)換個(gè)視角來(lái)看待盒馬?；⑿峋x認為，盒馬今日之問(wèn)題，其根源實(shí)則來(lái)自阿里巴巴（下稱(chēng)“阿里”）。侯毅未必不清楚他一直所面臨的窘境，但對他而言，這事兒更像“啞巴吃黃連”，并且，從侯毅的層面而言，阿里能給什么，不能給什么，都不是他能有極大能力去改變的。

當一家公司的管理層因為巨頭的戰略規劃而不是某個(gè)愿景聚在一起，當一家公司的商業(yè)創(chuàng )想為填補巨頭業(yè)務(wù)生態(tài)而不是來(lái)自市場(chǎng)需求，當一家公司的大部分員工對號召者初心知之甚少，那么，當這家公司出現任何問(wèn)題，你很難不把問(wèn)題與背后發(fā)號施令的人聯(lián)系在一起。

所以，在盒馬這個(gè)案例中，阿里的問(wèn)題是什么？

定位與實(shí)踐的擰巴

阿里構筑起了中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最強大的生態(tài)系統。這家公司秉承“讓天下沒(méi)有難做的生意”的宗旨進(jìn)行業(yè)態(tài)擴充，以“能否做合作伙伴做不了的事”為判斷基準來(lái)決定是否需要深度參與。

盒馬是阿里首個(gè)親自下場(chǎng)的線(xiàn)下產(chǎn)物。不過(guò)，這個(gè)業(yè)態(tài)是否一定需要阿里親自下場(chǎng)，且需要如此深度參與，其實(shí)值得商榷。

往前看，被馬云稱(chēng)為“商業(yè)生涯最后冒險”的菜鳥(niǎo)，是阿里最聲勢浩大的一次下場(chǎng)的產(chǎn)物。雖然物流這個(gè)領(lǐng)域相對原始，但阿里有不做臟活累活的底氣——它掌控了電商快遞物流的絕大多數份額，依托菜鳥(niǎo)，它站在數據頂端，搭平臺、搞賦能——而這事“通達系”和順豐都做不來(lái)。所以阿里有必要深度參與進(jìn)菜鳥(niǎo)的建構，而菜鳥(niǎo)的實(shí)質(zhì)其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)公司。

說(shuō)回盒馬，其實(shí)它還有互聯(lián)網(wǎng)公司的意味，但又不完全像個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。畢竟，阿里從未站在線(xiàn)下商業(yè)數據上游，這片土地也從未被任何一家巨型公司所主導。所以從線(xiàn)下找增量，進(jìn)而用數據賦能，阿里只能靠自己。

若再深究阿里為什么還要親自下場(chǎng)的原因，無(wú)怪乎兩條：

1. 阿里在生鮮領(lǐng)域的幫手不多，易果做B2B，大潤發(fā)成名于大賣(mài)場(chǎng)，行業(yè)主要參與者皆被騰訊拉攏；

2. 線(xiàn)上格局已定，眼下零售行業(yè)的想象力主要在線(xiàn)下，阿里不太可能把自己在下個(gè)10年能繼續領(lǐng)跑中國數字商業(yè)的機會(huì )交給別人。如此變數太大。

但問(wèn)題在于，由阿里親自下場(chǎng)的盒馬，線(xiàn)上思維太濃。比如在他們關(guān)于前置倉的最初設想里，根本沒(méi)打算設置“門(mén)店”。理想中，用戶(hù)只要拿盒馬APP下單，等著(zhù)前置倉出貨、外賣(mài)員配送就完事了。這是每日優(yōu)鮮的打法，但這套打法邏輯上說(shuō)得通，在實(shí)操層面卻很難奏效。

后來(lái)之所以盒馬加上門(mén)店一層，一是為了引流（不吆喝，線(xiàn)下流量從哪來(lái)？）；二是考慮成本——那么多商品，尤其是活物，用城市前置倉養著(zhù)，太劃不來(lái)。這才有了之后線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)等一系列動(dòng)作。

但歸根結底，盒馬從沒(méi)把自己當成苦哈哈的線(xiàn)下零售同行。同時(shí)，甭管有店沒(méi)店，盒馬都要把線(xiàn)下流量引到線(xiàn)上——用盒馬APP結算。

然而，決定線(xiàn)下流量引到線(xiàn)上能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵是，線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。這是一套包含從選址、供應鏈、庫存到定價(jià)、管理、策略等諸多因素在內的復雜程序。坦白說(shuō)，盒馬要全力做的這部分，已經(jīng)脫離了互聯(lián)網(wǎng)公司所擅長(cháng)的領(lǐng)域。

不擅長(cháng)，又不得不做。這種錯位讓盒馬經(jīng)營(yíng)很擰巴。

我們在此用僅支持APP結算來(lái)舉例說(shuō)明，盒馬由于想成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而給自己挖了怎樣的坑。

首先，僅支持盒馬APP結算直接導致的結果是，阻隔了一部分線(xiàn)下流量，如此一來(lái)不適應用APP或者在線(xiàn)結賬的顧客就會(huì )被阻擋在盒馬門(mén)外，而這類(lèi)人群通常是上了年紀的男性和女性，他們往往是一個(gè)家庭一日三餐的決策者，這一點(diǎn)在下沉市場(chǎng)中體現的更為明顯。

而注冊盒馬APP的用戶(hù)，絕大部分是淘寶、天貓的用戶(hù)，由于日常消費預算有限，這樣一批用戶(hù)很可能因為在天貓或淘寶下單了，就不在盒馬下單。消費升級不是每月3000元用于購物，因為盒馬出現就改成5000元用來(lái)購物了。再說(shuō)了，有盒馬卻沒(méi)用天貓/淘寶的用戶(hù)能有多少呢，恐怕不多吧。

這樣一來(lái)，在相同的購物品類(lèi)和種類(lèi)上，盒馬不可避免地與兄弟部門(mén)展開(kāi)競爭。

下面是我在618之前隨手對盒馬APP與天貓APP購物頁(yè)面的截圖，天貓明顯要更便宜。當然，這也不是盒馬第一次被人說(shuō)貴了。

當然你可能會(huì )說(shuō)，我在盒馬上下單，一小時(shí)內就可以吃到楊梅，我在天貓下單卻要等上幾天，所以哪怕貴點(diǎn)，我也樂(lè )意用盒馬?；⑿峋x只能說(shuō)，盒馬滿(mǎn)足的更多的是偶發(fā)隨機性需求，而通過(guò)天貓，卻解決的是日常、可計劃性需求，顯然，后者才是消費的大頭。

追求協(xié)同導致貽誤戰機

盒馬被認為貴，通常有兩種情況：

像進(jìn)口商品、大海鮮就沒(méi)什么好說(shuō)的，物以稀為貴，很正常。也就是盒馬常解釋的“貴是因為品質(zhì)高”、“同等品質(zhì)下不算貴”。

另一種貴則是真貴，比如凈菜。巴掌大一盒蔥花、數量幾乎肉眼可見(jiàn)，賣(mài)兩塊五。算上各項時(shí)間成本，用戶(hù)發(fā)現在盒馬買(mǎi)菜回家做飯，比下館子還貴，那還不如出去吃。

從商業(yè)邏輯來(lái)講，明明凈菜對于線(xiàn)下零售或者生鮮電商也好、O2O也罷，是用相對低價(jià)來(lái)引流的品類(lèi)，盒馬為什么要定這么高的價(jià)格？

說(shuō)到底，價(jià)高是因為供應鏈上成本居高不下。目前盒馬在后端的物流配送這些中間環(huán)節全部由第三方完成，未來(lái)除非盒馬能做到自我消化，否則根本沒(méi)法控制自家凈菜成本。

不過(guò)等一下，盒馬不是號稱(chēng)投建區域供應鏈運用中心了嗎？請注意，這是今年年初的新聞，距盒馬誕生已經(jīng)過(guò)去了3年。

你可能又會(huì )問(wèn)，為什么盒馬在這三年里不做供應鏈？肯定不是阿里怕燒錢(qián)——阿里要是怕燒錢(qián)，中國就沒(méi)有敢燒錢(qián)的互聯(lián)網(wǎng)公司了。但在阿里的規劃里，生態(tài)下的協(xié)同要優(yōu)于盒馬大包大攬全都干了（或許是認為這么做成本最優(yōu)）。

連續三輪接受阿里投資的易果生鮮，曾被委以幫助阿里建造供應鏈的重任。但是易果不甘于2B定位（不是所有人都一定配合、認同阿里），硬要自建2C平臺，最終導致自己在過(guò)去幾年沒(méi)有任何建樹(shù)的同時(shí)，還讓盒馬錯過(guò)了投建供應鏈的大好時(shí)機。

更早之前，天貓生鮮也是受害者。而天貓生鮮的受傷害方式與盒馬如出一轍，被阿里當做扮演2C的唯一角色與扮演2B的易果協(xié)同作戰。結果可想而知。

不過(guò)就算易果不掉鏈子，阿里的規劃也未必奏效。放眼世界，沒(méi)有不做供應鏈的一流零售公司，Costco、沃爾瑪莫不如此。

種種跡象表明：盒馬首先應該是個(gè)零售公司；其次，若盒馬不做供應鏈，就打不起價(jià)格戰，也做不了精細化管理——這不是協(xié)同與否的問(wèn)題。原因在于，實(shí)物，尤其生鮮，不是按下發(fā)送按鈕就能接收的電子郵件，別人幫著(zhù)做供應鏈的話(huà)，從時(shí)間、效率、精度各維度而言，均有不確定性太高的問(wèn)題。 這3年間，盒馬未必不知道重資產(chǎn)對運營(yíng)的幫助，但就像開(kāi)頭說(shuō)的，知道也沒(méi)用。這是因為：

第一，供應鏈運營(yíng)中心成本太高，遠非一般快遞分撥中心可比，這個(gè)級別的投資侯毅說(shuō)了根本不算；

第二，也是最重要的一點(diǎn)，在阿里眼里，盒馬你得按照我的規劃來(lái)做，阿里萬(wàn)億市值就是這么干出來(lái)的，你聽(tīng)還是不聽(tīng)？

組織文化難題

在此之前有無(wú)數人發(fā)問(wèn)，盒馬到底是什么。但對大部分盒馬人來(lái)說(shuō)，它既非阿里高瞻遠矚的新零售戰略，也不是專(zhuān)家口中除了自己沒(méi)人懂的解讀。如果盒馬要成為一家了不起的零售公司，它需要一句直抵人心的簡(jiǎn)單翻譯，讀給中層和一線(xiàn)員工。 如果給不了員工“是什么、干什么、為什么”的答案，對一家企業(yè)而言，其管理體系和企業(yè)文化就無(wú)從談起。

從馬云拋出“新零售”概念后，“何為新零售？”幾乎成了近幾年商業(yè)領(lǐng)域的最大一樁懸案。

阿里覺(jué)得自己解釋明白了沒(méi)用，得侯毅的管理班子聽(tīng)懂才行，侯毅的管理班子聽(tīng)懂了也沒(méi)用，中層管理要理解到位才行，中層管理理解到位還不行，還得把具體思想傳導給一線(xiàn)員工。團隊戰斗力的前提是目標明確。 這就是為什么放眼阿里大生態(tài)，盒馬最為特殊的原因。

第一，新零售幾乎成了玄學(xué)，不僅僅外面說(shuō)什么的都有，從盒馬內部隨便找幾個(gè)人，說(shuō)法也是五花八門(mén)，更別說(shuō)對一線(xiàn)員工了，總之是聽(tīng)不懂也聽(tīng)不進(jìn)去。

第二，和兄弟公司菜鳥(niǎo)、釘釘、閑魚(yú)來(lái)比，盒馬的創(chuàng )始團隊均非阿里嫡出，管理班子是“京東舊將+傳統零售人+阿里高管（p11級）/政委”，且不說(shuō)三方人能不能配合好，光是想一塊兒去就不容易。去年底盒馬一名內部人士向我抱怨，現在內部最缺的就是既懂線(xiàn)上又懂線(xiàn)下的人，言下之意就是哪一方都沒(méi)法說(shuō)服對方。

第三是阿里首次布局線(xiàn)下，帶來(lái)的大量低學(xué)歷（相較于阿里）員工涌入。這批人怎么管，對阿里是個(gè)新課題。說(shuō)到底企業(yè)是人做出來(lái)的，執行力跟不上都白搭，這方面阿里真得向海底撈學(xué)學(xué)管理線(xiàn)下大軍的經(jīng)驗。

以虎嗅目前掌握的情況來(lái)說(shuō)，盒馬員工被劃分為3種，從低到高分別是第三方（最多的是上嘉物流，還有其它）、盒馬編、阿里編。盒馬基數最大的員工編制都由第三方公司承包（收銀、揀貨、上架、配送等），某種意義上，他們既非阿里人，也非盒馬人，較為缺乏身份認同感。

盒馬方面告訴虎嗅，阿里在盒馬各部門(mén)安置了政委（阿里巴巴政委文化），但這么做并非萬(wàn)全之策，原因有二：

第一，第三方編制員工與盒馬編制員工的兩套編制問(wèn)題，也極有可能在盒馬編制員工與阿里編制員工之間出現，這是基本常識。這就好比插班生往往難以融入原班級，更何況有利害沖突的成年人，融入就更是挑戰。在兩種編制造成身份不同的前提下，任何工作指令都有可能演化成辦公室政治。

第二，組織/文化建設離不開(kāi)對業(yè)務(wù)的精通，或許從阿里來(lái)的政委自認為能力足夠，但傳統零售管理者未必服氣，反過(guò)來(lái)也一樣（尤其是盒馬目前沒(méi)做起來(lái)）。想想那句盒馬內部人士的話(huà)，盒馬為何那么缺線(xiàn)上線(xiàn)下都懂的人才，說(shuō)白了還是誰(shuí)也不服誰(shuí)。

回過(guò)頭說(shuō)，在盒馬沒(méi)有很好處理以上問(wèn)題之前，盒馬文化就還是一團漿糊，組織力也無(wú)從談起。對于沒(méi)有文化只有目標的盒馬而言，“標簽門(mén)”事件再次出現只是時(shí)間問(wèn)題。

當每個(gè)人都不知道身邊的人和自己是不是同一種人時(shí)，盒馬的管理便不會(huì )有彈性。

今天盒馬不把商品運營(yíng)權（陳列、價(jià)格、促銷(xiāo)、采購、毛利）由總部下放給門(mén)店，恰恰展示出其灰度管理的欠缺，如果不相信員工主觀(guān)能動(dòng)性，那就別指望員工用創(chuàng )造性來(lái)回報。 多說(shuō)一句，阿里在線(xiàn)下的另一股重要力量大潤發(fā)的創(chuàng )始人黃明端，曾在集權與分權上有很好的動(dòng)作示范：

總部負責選址、采配，門(mén)店掌握商品陳設和經(jīng)營(yíng)。線(xiàn)下零售在過(guò)去幾十年里經(jīng)歷了集權、分權、集權+分權的進(jìn)化，從目前所處的階段來(lái)講，盒馬還有很長(cháng)路要走。

去往何方？

今年以來(lái)，侯毅一口氣推出盒馬 F2、盒馬菜市、盒馬 mini 、盒馬小站，共計4個(gè)子品牌。這4個(gè)子品牌對應了市場(chǎng)上已經(jīng)成形的成熟業(yè)態(tài)，分別是便利店、菜市場(chǎng)、社區超市、前置倉（純配送）。他們將在盒馬難以觸達的市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)態(tài)補充。

這4種業(yè)態(tài)在短期內大概率不會(huì )成為盒馬的發(fā)展重心。侯毅和其團隊應該明白，不同零售業(yè)態(tài)之間的借鑒余地非常小，證據是大潤發(fā)在盒馬海南店以及盒小馬操盤(pán)上遭遇的滑鐵盧。換句話(huà)說(shuō)，即便盒馬的4個(gè)子業(yè)態(tài)全部跑通，反哺盒馬主業(yè)態(tài)的可行性依然不存在。

從市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，盒馬4種子業(yè)態(tài)不僅要活下來(lái)，還要與同行展開(kāi)激烈競爭，便利店、社區超市、前置倉領(lǐng)域早已龍盤(pán)虎踞。

退一步講，以盒馬目前的組織彈性和人才儲備來(lái)說(shuō)，分出4個(gè)獨立團隊做4件完全不同的生意，還要與盒馬開(kāi)店節奏匹配，幾乎是項不可能的任務(wù)。自4個(gè)子品牌公布以來(lái)，數量始終停留在1，反倒是盒馬依然保持著(zhù)每月都有新店開(kāi)張的節奏，然而增速也已放緩。

說(shuō)到底，阿里依然是中國最強大的電商公司，他們有獨一無(wú)二的生態(tài)系統，以及不少于對手的金錢(qián)與時(shí)間。只是對夾在競爭對手與阿里大生態(tài)之間的盒馬來(lái)說(shuō)，之后的每一步都要慎之又慎。