2019年夏日炎炎，國產(chǎn)便利店卻不再像往年一樣火熱。

從年初的便利蜂的“全員考數學(xué)”，到全時(shí)在全國多城的快速退出，再到蘇寧小店和超級物種被上市公司拿出體外。

無(wú)論是新零售還是老概念，國產(chǎn)便利店都看到了發(fā)展的瓶頸。

一直以來(lái)，日系便利店的成功經(jīng)驗被中國同行奉為圭臬。又因為中日文化于生活習慣中的種種相似之處，如何落地日系便利店的成功經(jīng)驗幾乎成為了國產(chǎn)便利店的入門(mén)課程。

國泰君安零售團隊綜合公開(kāi)資料，通過(guò)產(chǎn)品結構、規模效應、開(kāi)放加盟三方面審視日系便利店的成功經(jīng)驗，以及此刻這些老前輩的成長(cháng)新煩惱。

01.產(chǎn)品結構

對于希望占盡地利與人和的便利店，坪效是生命。

因此，在門(mén)店有限的面積中，根據門(mén)店選址、客群特點(diǎn)合理選品，達到SKU與利潤的最大化，成為了全球便利店行業(yè)參與者矢志不渝的追求。

▼便利店主要商品分類(lèi)

?數據來(lái)源：公司年報，國泰君安證券研究

無(wú)疑，日系便利店是其中翹楚。

在便利店的SKU中，快餐鮮食的盈利能力最強。羅森和全家2016年快餐、鮮食的平均毛利率分別為41%和35%，相比之下其他產(chǎn)品的平均毛利率只有27%。

不僅如此，快餐鮮食是一種特殊的自有品牌商品。我們在《家樂(lè )?；丶伊?，奧樂(lè )齊卻在躍躍欲試》中曾經(jīng)提到，自有品牌商品在相同定價(jià)下通常為零售企業(yè)帶來(lái)更高的利潤。

如果我們將每一個(gè)SKU都看作是便利店留住顧客的一個(gè)可能，則單個(gè)SKU越有特點(diǎn)，顧客留下深刻印象而選擇再次惠顧的可能就越大。

然而，由于SKU的限制，在絕大部分品類(lèi)上，便利店差異化選品的余地并不大。

因此對顧客味蕾的感知與滿(mǎn)足，就成為了便利店們?yōu)閿挡欢嗫梢粤粝虏町惢∠蟮臋C會(huì )。

當然，如果你的門(mén)店資源豐富如7-11，你也可以有一種不同的嘗試。

7-11自有品牌矩陣豐富，新品研發(fā)能力卓越。7-11先后開(kāi)設了不同定位的多個(gè)自有品牌：

1.價(jià)格較高的“7-Gold”；

2.強調高性?xún)r(jià)比的“7-Premium”；

3.強調“原汁原味”的“Daily Fresh Food”；

4.日常用品“Seven Lifestyle”品牌。

▼7-11構建了豐富的自有產(chǎn)品矩陣

?數據來(lái)源：公司年報，國泰君安證券研究

其中7-Premium品牌從2007年推出，在隨后9年間銷(xiāo)售額增長(cháng)了近5倍，截至2012年占7-11銷(xiāo)售總額的59%，2016年銷(xiāo)售收入超過(guò)1萬(wàn)億日元，已經(jīng)成為目前日本規模最大的零售商自有品牌。

▼7-Premium營(yíng)收快速增長(cháng)

?數據來(lái)源：公司年報，國泰君安證券研究

7-11創(chuàng )造性地與供應商成立策略聯(lián)盟，有效建設了高效的自有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系，每年7-11門(mén)店中約有70%的產(chǎn)品會(huì )進(jìn)行更新，平均每周會(huì )推出100個(gè)新產(chǎn)品。

強大的新品研發(fā)能力有效提高了客戶(hù)黏性，形成差異化的競爭優(yōu)勢。

02.規模效應

“大力出奇跡”的故事，便利店巨頭們從未講完。

以7-11為例，在創(chuàng )立之初便貫徹了“區域密集擴店策略”以創(chuàng )造規模效應，第一家7-11門(mén)店在東京江東區取得成功后，創(chuàng )始人堅持“不準踏出江東區半步”的策略在江東區內構建了密集的門(mén)店網(wǎng)絡(luò )。

區域密集的門(mén)店網(wǎng)絡(luò )一方面有利于消費者建立品牌認知，減少總部在區域的廣告投入。

另一方面，區域密集門(mén)店網(wǎng)絡(luò )可以分攤總部在不同區域構建物流中心的成本，同時(shí)縮短配送車(chē)輛的移動(dòng)距離，門(mén)店之間還可以進(jìn)行快速調貨。

根據緒方知行、田口香世的調查數據，區域密集擴店策略使得7-11門(mén)店的缺貨率接近于0，商品到貨時(shí)間誤差小于30分鐘。

日系便利店特有的“多溫帶+小量多次共同配送”模式也是提高物流效率的關(guān)鍵。

便利店的儲藏面積有限，且快餐新鮮食品的保質(zhì)期短，無(wú)法事先安排大量庫存，為適應這些特點(diǎn)，日本的三大連鎖便利店均采用“多溫帶+小量多次共同配送”的模式：生產(chǎn)商直接供貨到不同區域的配送中心，對配送頻率相同的商品，使用配置多溫帶的同一運貨車(chē)從配送中心運送到門(mén)店。

這一配送模式可以在減少供貨負擔的同時(shí)，為門(mén)店提供密集商品配送服務(wù)，最大化地減少庫存壓力和保證新鮮食品的質(zhì)量。

▼7-11的商品共同配送體系

?數據來(lái)源：公司年報、國泰君安證券研究

7-11從1970年開(kāi)始逐步實(shí)施“多溫帶+小量多次共同配送”模式，此后物流效率不斷提升，每家門(mén)店的當日配送車(chē)輛到店數從1974年的70輛下降到了2009年的9輛。

▼7-11每家門(mén)店當日配送車(chē)輛到店數逐年減少

?數據來(lái)源：《零售的本質(zhì)》，國泰君安證券研究

03.開(kāi)放加盟

精細選品下的豐富SKU有助于提高單店盈利能力，基于加盟模式的密集門(mén)店網(wǎng)絡(luò )則對于總部盈利頗有裨益。

加盟模式有利于提高便利店盈利能力，成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵。

從成本結構來(lái)看，7-11和羅森的人工費用和租金占比分別為37%/24%和19%/31%，是最主要的費用項。

在加盟模式下，公司總部提供經(jīng)營(yíng)指導、商品供應和配送、廣告推廣與信息系統支持，而加盟商承擔門(mén)店的人工成本、租金等費用，同時(shí)向總部繳納固定加盟費和一定比例傭金（通常為毛利的30%或以上）。

▼人工、租金為便利店主要成本項

?數據來(lái)源：公司年報，國泰君安證券研究，注：7-11數據包括日本外市場(chǎng)，其他費用包括水電煤費用、設備租賃費用、門(mén)店維護費用等, 每年數據從前一年3月至當年2月底止

由于加盟模式下由加盟店承擔人工成本等主要費用，因此便利店企業(yè)能夠以較低的成本和資本支出實(shí)現大規模標準化復制，從而實(shí)現規模效應，并通過(guò)收取加盟費和利潤分成獲取較強盈利能力。

以全家為例，全家在日本設立第一家門(mén)店的17年后，才開(kāi)放加盟，并于其后第4年實(shí)現盈虧平衡。

全家2004年進(jìn)入中國，2014年起開(kāi)始大力發(fā)展加盟門(mén)店，加盟店的比例從前一年的43%提升至63%，同年即實(shí)現盈利，可見(jiàn)開(kāi)放加盟是日系便利店扭虧為盈的主要路徑。

▼2013年全家在中國提高加盟店比例

?數據來(lái)源：公司年報，國泰君安證券研究

在成熟市場(chǎng)，三大便利店統一采用高加盟比例經(jīng)營(yíng)模式，7-11、羅森、全家在日本本土的加盟店占比分別高達98%/95%/97%。

而在新進(jìn)市場(chǎng)，三大便利店一方面與當地企業(yè)代理合作以實(shí)現本土化經(jīng)營(yíng)，另一方面也在逐步提高加盟比例。

在進(jìn)入新市場(chǎng)的早期，加盟店的比例通常較低，且會(huì )根據加盟店的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行調整。在實(shí)現較高品牌知名度、適應本土經(jīng)營(yíng)的標準化模式成熟后再逐步開(kāi)放加盟。

以全家為例，全家在近年新進(jìn)入的越南、印尼、菲律賓等新興市場(chǎng)均尚未開(kāi)放加盟，而在早期進(jìn)入的中國臺灣、中國大陸、泰國等市場(chǎng)逐步提高加盟比例。

目前臺灣地區加盟店比例已經(jīng)達到90%，大陸地區加盟店比例快速提升至66%，泰國雖然已經(jīng)開(kāi)放加盟，但加盟比例仍在不斷調整中。

加盟模式使得便利店的盈利能力遠高于一般超市企業(yè)2%-3%的凈利率，全家和羅森巔峰時(shí)期凈利率接近8%，近年來(lái)隨著(zhù)新興市場(chǎng)拓展加快凈利率有所下滑，但2006-2016年平均凈利率均高于6%。

▼ 加盟模式使得便利店凈利率高于6%

?數據來(lái)源：公司年報，國泰君安證券研究

04.昔日榮光，今日神傷

然而被中國同行捧上神壇的日系便利店，此時(shí)此刻也在暗自神傷。

包括全家、羅森和711在內的日本便利店龍頭企業(yè)，正在被JP Morgan、德意志銀行在內的諸多國際投行下調評級。原因不約而同：勞動(dòng)力短缺。

這些走過(guò)數十年風(fēng)雨的便利店龍頭正在像應對往次危機一樣使出渾身解數：減少24小時(shí)營(yíng)業(yè)門(mén)店、提高門(mén)店自動(dòng)化程度。

然而就像那些極力推動(dòng)無(wú)人便利店的中國同行，甚至連效果的不盡如人意都一模一樣。

JP Morgan在調研了全家在日本的首家自動(dòng)化自營(yíng)門(mén)店后，給出了“難以復制”的悲觀(guān)結論。更關(guān)鍵的是，其自動(dòng)化設備的折舊攤銷(xiāo)很大程度上超過(guò)了等效人力的成本。

日系便利店的榮光中出現的這一點(diǎn)暗淡，中國的同行，看到了嗎？

本文來(lái)自于微信公眾號國泰君安證券研究（ID：gtjaresearch）。本文不構成投資建議。