最近，平安集團聯(lián)席CEO李源祥與國內一家深受年輕人喜歡的二次元平臺之間就展開(kāi)了一場(chǎng)這樣的對話(huà)。他在對話(huà)中這樣描述平安的狀態(tài)：“平安是與時(shí)俱進(jìn)的，每三年都有一個(gè)很大的變化。”在李源祥眼中，31歲的平安還是一個(gè)充滿(mǎn)好奇的年輕人，在不斷更新自我的過(guò)程中，始終走在行業(yè)的前列。

他的回答也解釋了平安這些年來(lái)取得的成就：連續11年躋身《財富》500強，在2019年新出爐的榜單中，更是以1635.97億美元的營(yíng)業(yè)收入位列全球榜單第29位，全球金融企業(yè)第4位。平安的成長(cháng)可以用“大象豹變”來(lái)描述——龐若大象，敏捷如豹。

關(guān)注過(guò)平安的人，會(huì )發(fā)現這家印象中的傳統企業(yè)，最近幾年變得更像是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。例如在由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng )造的“雙11”、“618”、“吃貨節”等眾多消費狂歡節里，最近幾年又多了一個(gè)平安“1.08財神節”，它同樣帶有強烈的互聯(lián)網(wǎng)屬性。從2014年第一屆財神節開(kāi)辦以來(lái)，“財神節”已經(jīng)成為金融界的“雙十一”。它囊括了平安旗下所有拳頭主力產(chǎn)品，涉及銀行理財、壽險、健康險、投資等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成為金融界的一站式消費盛宴。

“財神節”的火爆一方面是平安在消費者洞察的基礎上，對客戶(hù)多樣化金融理財需求的積極響應，另一方面，還要依托于平安借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)覆蓋客戶(hù)“醫食住行玩”等眾多生活場(chǎng)景的業(yè)務(wù)布局，多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用確保了“財神節”的成功舉辦。 如果從平安龐大的體量來(lái)看，這種調動(dòng)集團資源統一作戰、實(shí)現對市場(chǎng)和消費者需求積極響應的能力，正是管理學(xué)大師拉姆·查蘭所說(shuō)的“敏捷性”。在這個(gè)時(shí)代，這是企業(yè)不可或缺的核心競爭力。而這種敏捷性往往始于領(lǐng)導者年輕化的心態(tài)和成長(cháng)型思維，對外界始終保持著(zhù)好奇心和敏銳度，并及時(shí)地把外部市場(chǎng)的變化傳導到企業(yè)內部，推動(dòng)企業(yè)從文化到組織結構再到生態(tài)布局的多維度敏捷轉型，讓企業(yè)以年輕的心態(tài)擁抱變化，推動(dòng)變革。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，平安的實(shí)踐對中國眾多成長(cháng)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也具有一定的范本意義。

起點(diǎn)

成長(cháng)型思維引領(lǐng)戰略轉型

拉姆·查蘭說(shuō)過(guò)，在這樣一個(gè)充滿(mǎn)變化的時(shí)代，組織敏捷不是一種選擇，而是一種必須。如果你的組織真正能做到敏捷化，在這個(gè)時(shí)代可能是你的核心競爭優(yōu)勢。

縱觀(guān)企業(yè)發(fā)展史，敏捷化對于傳統大企業(yè)尤為重要。如果面對外部環(huán)境的變化，企業(yè)不能改變原有的思維、組織結構、決策機制和業(yè)務(wù)流程，讓自己變得敏捷起來(lái)，即使是優(yōu)秀的大企業(yè)也可能因為反應遲緩而落后于時(shí)代。而按照拉姆·查蘭的理論，敏捷轉型往往是從企業(yè)的核心高層開(kāi)始的，這也是平安敏捷轉型的起點(diǎn)。

作為一家企業(yè)的掌舵人，敏捷型的領(lǐng)導者始終保持著(zhù)年輕的心態(tài)和成長(cháng)型的思維，他一方面時(shí)刻關(guān)注著(zhù)外部變化，對外界充滿(mǎn)了好奇，比如新興的技術(shù)、潛在的機會(huì )和競爭對手，甚至是那些今天還看不見(jiàn)的對手。在這一點(diǎn)上 ，李源祥頗有感觸。他曾經(jīng)與88歲的巴菲特有過(guò)一次交流，發(fā)現耄耋之年的巴菲特對很多事情依然好奇，腦子轉得比年輕人還快。

另一方面，敏捷型的領(lǐng)導者還會(huì )及時(shí)把外部信息傳遞到企業(yè)內部，調整企業(yè)流程、組織運營(yíng)，讓整個(gè)企業(yè)保持著(zhù)一種年輕態(tài)的企業(yè)文化，快速適應外部變化。 在平安，平安集團董事長(cháng)馬明哲就是這樣一位敏銳的掌舵者。李源祥在總結平安飛躍式的發(fā)展來(lái)源時(shí)，將其歸結為一位堅持創(chuàng )新的企業(yè)DNA和卓有遠見(jiàn)的領(lǐng)導者。 “馬總是一位非常有遠見(jiàn)的企業(yè)家，他精力充沛、好奇心旺盛，永遠都在未雨綢繆，著(zhù)眼未來(lái)。他將主要時(shí)間都花在集團和子公司的戰略梳理和在新業(yè)務(wù)、新業(yè)態(tài)的布局上，只要是革命性、顛覆性、爆炸性的技術(shù)他都很關(guān)心。”李源祥這樣評價(jià)馬明哲，他把馬明哲稱(chēng)作平安的“領(lǐng)航者”。 正是這種對外界的敏銳，讓平安能夠及早地發(fā)現潛在的對手并及時(shí)調整航向。2013年，互聯(lián)網(wǎng)金融開(kāi)始萌芽，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛涉足金融和保險的時(shí)候，馬明哲在2013年的新春內部講話(huà)中就提出，平安未來(lái)最大的競爭對手不是傳統金融企業(yè)，而是科技巨頭。 正是基于這個(gè)判斷，讓平安迅速切換了競爭對手，并確立“金融+科技”的戰略轉型。

落地

從 “金融+科技”到“金融+生態(tài)”的前瞻布局

平安對市場(chǎng)的反應十分迅速，在瞄準科技巨頭后，率先擁抱科技，迅速確立起了“金融+科技”的戰略布局，并在主營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎上，將創(chuàng )新科技應用于消費者更多的生活場(chǎng)景中。 對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，場(chǎng)景化將是未來(lái)發(fā)展的方向。對科技的研發(fā)并不是目的，讓科技規?；涞?，讓科技成果賦能業(yè)務(wù)，創(chuàng )造出社會(huì )價(jià)值，才是最終的歸宿。從這一點(diǎn)來(lái)看，平安又走在了前列。 按照平安“金融+生態(tài)”的規劃，首先是用科技強化主營(yíng)業(yè)務(wù)。目前平安已經(jīng)實(shí)現了線(xiàn)上線(xiàn)下的整合，利用科技向傳統金融賦能，科技已經(jīng)讓平安金融業(yè)務(wù)的競爭力快速提升;第二步是用科技去做與消費者的衣食住行生老病死相關(guān)的生態(tài)，打造“金融服務(wù)、醫療健康、汽車(chē)服務(wù)、房產(chǎn)服務(wù)、智慧城市”五大生態(tài)圈，全方位、深入場(chǎng)景地去滿(mǎn)足消費者的一站式需求;第三步，下一個(gè)十年，在生態(tài)圈搭建起來(lái)之后，反過(guò)來(lái)再用生態(tài)去賦能金融。 在平安內部，在領(lǐng)導層的影響下，公司保持著(zhù)初創(chuàng )公司的年輕心態(tài)，利用豐富的場(chǎng)景打造成熟的科技應用，集結成核心科技能力向社會(huì )輸出服務(wù)，并成功地孵化出陸金所、平安好醫生、金融壹賬通、平安醫?？萍妓膫€(gè)獨角獸，總估值超過(guò)400億美元。

支撐

人才敏捷化實(shí)現快速響應

企業(yè)傳統的管理模式強調的是標準化和規范化，這種管理模式多層級、流程復雜，無(wú)法滿(mǎn)足敏捷時(shí)代快速響應市場(chǎng)和客戶(hù)的需求。因此平安在朝著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)化方向展開(kāi)戰略轉型的過(guò)程中，傳統的管理模式也逐漸向互聯(lián)網(wǎng)公司靠攏，通過(guò)優(yōu)化流程、優(yōu)化人才等機制實(shí)現對客戶(hù)需求的快速響應，為業(yè)務(wù)轉型提供保障。

李源祥對這一點(diǎn)的感受很深。“我15年前剛來(lái)平安的時(shí)候，公司文化還是比較嚴肅的儒家文化，現在已經(jīng)改變了，和互聯(lián)網(wǎng)公司差不多。” 具體來(lái)看，平安的這種轉變是從兩個(gè)方面著(zhù)手的：一是組織結構的敏捷化;二是需要率先接受敏捷思想的合適人才來(lái)推動(dòng)改變。 在組織結構上，平安的組織模式從樹(shù)狀演進(jìn)到網(wǎng)狀。在平安過(guò)去的樹(shù)狀結構的基礎上，疊加了上千個(gè)項目組，跨層級、跨地域、跨行業(yè)、跨生態(tài)，利用平安智慧企業(yè)系統中的人財物管控系統、匯報線(xiàn)系統，實(shí)時(shí)派發(fā)任務(wù)和協(xié)調，融合老一代的經(jīng)驗和新一代的創(chuàng )造力。對最新技術(shù)的應用也功不可沒(méi)，“現在我們引進(jìn)很多先進(jìn)的技術(shù)，包括人工智能、云計算、區塊鏈，應用到我們整個(gè)業(yè)務(wù)流程里面，所以我們所有的業(yè)務(wù)流程95%以上都是線(xiàn)上化和無(wú)紙化的。”李源祥表示。 在人才管理上，平安利用科技實(shí)現千人千面的管理。比如，平安有一套智能招聘篩選模式，它根據一百多萬(wàn)名員工歷年的數據，分析形成崗位畫(huà)像，再結合候選人畫(huà)像進(jìn)行智能匹配，經(jīng)過(guò)上千種自由組合的測評工具、AI面試、智能評估、智能定薪，快速定位和招攬合適人才。 在員工的培訓上，也講究千人千面?，F在平安有180萬(wàn)員工，平均年齡29歲，其中一半以上為90后。90后員工有好奇心和點(diǎn)子，而50后、60后員工更多的是專(zhuān)業(yè)、經(jīng)驗和對市場(chǎng)的理解，所以在做培訓時(shí)，也需要講究千人千面，每個(gè)人的培訓方案根據崗位能力要求、自身績(jì)效表現通過(guò)人崗畫(huà)像匹配得出。 年輕人更容易接受新鮮事物，更樂(lè )于擁抱變化，因而更易于推動(dòng)企業(yè)的敏捷化轉型。所以，平安也十分重視年輕人才的招募，入駐B站就是為了吸引更多90后、95后的年輕人。據李源祥介紹，在年輕人才招募上，平安有很多的計劃，比如平安2014年推出“優(yōu)才計劃”，招募有經(jīng)營(yíng)意識和管理潛能的優(yōu)秀人才，并專(zhuān)項培養，幫助他們成長(cháng)為符合公司“科技引領(lǐng)個(gè)人綜合金融”戰略的人才。 代理人一直是平安重要的戰略和競爭優(yōu)勢，目前平安代理人已經(jīng)超過(guò)140萬(wàn)。隨著(zhù)戰略的調整，平安也通過(guò)科技手段，多維度提升代理人的產(chǎn)能、留存、管理效率。 從組織結構的“敏捷”到人才的“敏捷”，不僅提高了員工的自主性和積極性，也讓那些解決問(wèn)題能力強、協(xié)調能力強的人才脫穎而出，成為平安的中堅力量。

已經(jīng)過(guò)了而立之年的平安，完全看不到“中年”的臃腫和遲緩，相反，當互聯(lián)網(wǎng)金融的浪潮襲來(lái)，它像一個(gè)對世界充滿(mǎn)了好奇心、精力充沛的年輕人，迎頭而上、靈巧轉身。這種敏捷始于領(lǐng)導者的年輕心態(tài)和成長(cháng)型思維，落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)方面，形成了平安在新的環(huán)境面前，能夠敏銳地捕捉到未來(lái)的趨勢和方向，并積極擁抱變化、始終保持奔跑、與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)DNA。

本文來(lái)源：哈佛商業(yè)評論