去年上市前，黃錚在接受財(cái)經(jīng)雜志專訪時(shí)，對(duì)各路質(zhì)疑給出了一個(gè)籠統(tǒng)而略帶情懷的答案，“長(zhǎng)大了就不一樣了”。

過(guò)去一年中，財(cái)報(bào)里的拼多多確實(shí)在長(zhǎng)大。

剛剛發(fā)布的Q2數(shù)據(jù)顯示，營(yíng)收72.9億，同比、環(huán)比都有大幅增長(zhǎng)，平臺(tái)的訂單量、活躍買家、平均消費(fèi)金額也保持漲勢(shì)，而虧損有收窄的跡象。

但蔡康永說(shuō)過(guò)：長(zhǎng)大也是一個(gè)掃興的過(guò)程。

拼多多的高成長(zhǎng)和在資本市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨的能力，背后是一套完整的戰(zhàn)略三段論，這是4年來(lái)支撐公司發(fā)展的理論基礎(chǔ)。

第一階段，拼多多以拼單和低價(jià)為手段，將過(guò)剩產(chǎn)能(或者說(shuō)是本應(yīng)淘汰的落后產(chǎn)能)與價(jià)格敏感型用戶形成速配，變現(xiàn)微信賦予的社交流量;

第二階段，把廣義社交沉淀為私域流量，通過(guò)進(jìn)五環(huán)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)分層，向成熟會(huì)員體系過(guò)渡，遠(yuǎn)景是迪士尼的文化IP+娛樂(lè)社交以及costco的優(yōu)質(zhì)低價(jià)+薄利多銷。

第三階段，在圈定基礎(chǔ)用戶和鞏固定向發(fā)單能力之后，進(jìn)行c2m反向定制，在局部形成自己控制的生產(chǎn)基地，進(jìn)而左右上游產(chǎn)業(yè)鏈。

目前的拼多多正走向第一階段的最高峰。

在這個(gè)階段，拼多多關(guān)注的是流量、用戶和訂單，也關(guān)注營(yíng)收、GMV等財(cái)務(wù)指標(biāo)，刻意忽略虧損、美譽(yù)度、品控等維度。

我們知道，低價(jià)拼單很適合在剛需走量單品上展示帶貨能力，沒(méi)有購(gòu)物車的速購(gòu)理念也有助于創(chuàng)造更多的訂單，這是事實(shí)。

但這個(gè)模式要求平臺(tái)向單品導(dǎo)入大量營(yíng)銷資源，2018年拼多多全年銷售和營(yíng)銷費(fèi)用為134億元，同期的營(yíng)收為131.2億元，幾乎持平，今年Q2這類費(fèi)用達(dá)到61.037億元，相比去年同期的29.707億元同比增長(zhǎng)105%，比上季的48.893億元也有大幅增長(zhǎng)，這就決定了拼多多雖然抑制了經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的增長(zhǎng)，卻無(wú)法阻止獲客成本的攀升。

拼多多的體系一直是逆時(shí)針運(yùn)轉(zhuǎn)的，從創(chuàng)造爆款的角度來(lái)說(shuō)，平臺(tái)更愿意給9.9元包郵的商品導(dǎo)流，但爆款越多，質(zhì)量升級(jí)的空間越小;從廣告收入來(lái)說(shuō)，平臺(tái)隨時(shí)可以扶持下一個(gè)可心柔或植護(hù)，前提是后者有能力為更多的流量埋單;從品牌口碑的角度來(lái)說(shuō)，平臺(tái)愿意補(bǔ)貼500元，賤賣蘋果正品，雖然會(huì)造成巨額虧損。

換句話說(shuō)，這個(gè)階段的拼多多是依賴巨額營(yíng)銷拉動(dòng)增量的，諸如安信、中信、光大、國(guó)金等券商普遍估計(jì)，拼多多2019年的銷售和營(yíng)銷費(fèi)用會(huì)在220-250億元的規(guī)模，高出去年100億左右，原因在此。

財(cái)報(bào)顯示，拼多多持有的現(xiàn)金或現(xiàn)等價(jià)物為407億，至少到目前為止，以補(bǔ)貼拉高單量的模式還沒(méi)有成為拼多多的負(fù)擔(dān)。

到了第二階段，下沉市場(chǎng)有消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，拼多多不能響應(yīng)這個(gè)變化，就撐不起可靠的會(huì)員體系，更別說(shuō)罩住迪士尼+costco的高光了。

這意味著拼多多要在平臺(tái)內(nèi)部進(jìn)行用戶分層，從流量型產(chǎn)品向收入型業(yè)務(wù)過(guò)渡，可能的選擇包括亞馬遜的Prime、costco和阿里的88vip權(quán)益。

亞馬遜Prime的本質(zhì)是通過(guò)補(bǔ)貼配送+倒貼內(nèi)容，推高人均消費(fèi)金額(大致是普通用戶的一倍左右)，同時(shí)間接提高用戶轉(zhuǎn)移到其他平臺(tái)的機(jī)會(huì)成本。

在Prime Day的熱銷榜單中確實(shí)也有紙杯、紙巾等一次性產(chǎn)品，但品牌依賴度更高，拼多多究竟是商品還是用戶先進(jìn)五環(huán)，一直是個(gè)先有蛋、先有雞的問(wèn)題。

黃崢的A計(jì)劃是通過(guò)導(dǎo)入流量的方式向某些邊緣化大品牌示好，比如最近與JVC的合作，B計(jì)劃是扶持1000家拼工廠升級(jí)，幫助代工廠打造自有品牌。

這可能有助于提升五環(huán)內(nèi)用戶的好感，也可能放大主流品牌的隔閡與疑慮。

Costco模式嚴(yán)重依賴成熟理性的用戶心智，而在中國(guó)低線城市，用戶更熟悉的是消費(fèi)直減或返現(xiàn)而不是前置化的買票入場(chǎng)，阿里88vip的個(gè)性化和全生態(tài)消費(fèi)體驗(yàn)，打包了電商之外的諸多權(quán)益，這都是拼多多學(xué)不來(lái)的。

此外，在高訂單、少SKU和短爆發(fā)模式指導(dǎo)下，拼多多的選品策略無(wú)需關(guān)注品牌、質(zhì)量、多樣性和內(nèi)在價(jià)值屬性，只需要以大流量復(fù)制簡(jiǎn)單的慣性消費(fèi)記憶即可，這個(gè)套路簡(jiǎn)單到讓拼多多忘記了它的復(fù)購(gòu)成本其實(shí)很高。

拼多多越是描繪迪士尼+costco的盛景，越是依賴低價(jià)拼單模式所帶來(lái)的高增長(zhǎng)業(yè)績(jī)平息各方質(zhì)疑，如何擺脫這種惡性螺旋才考驗(yàn)拼多多的智慧。

在第三階段，拼多多的訴求將變?yōu)槿绾畏€(wěn)定、持續(xù)、高效的盈利，答案是分兩步走，第一步以“拼工廠”+“新品牌”為藍(lán)本，打造自己控制的生產(chǎn)基地，通過(guò)規(guī)?；档统杀?，第二步是在主流品牌中打入楔子，逐漸逆向控制上游產(chǎn)業(yè)鏈。

這意味著拼多多要講兩個(gè)迥然不同的故事。

對(duì)于那些有產(chǎn)能、沒(méi)品牌的代工廠，適用“新品牌計(jì)劃”，特別是那些為國(guó)際大品牌代工的企業(yè)，然而從Q2財(cái)報(bào)看，拼多多營(yíng)收、GMV和活躍用戶的高增速越來(lái)越難以維持，繼續(xù)以高獲客成本為有限的SKU沖量并不劃算，所以關(guān)鍵是品類擴(kuò)張。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，如果整個(gè)中國(guó)的產(chǎn)能消納或庫(kù)存問(wèn)題持續(xù)改善，拼多多有可能在上游產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)ブС终?，提前推?dòng)“新品牌計(jì)劃”，讓代工廠在大數(shù)據(jù)和算法指導(dǎo)下生產(chǎn)，既將他們捆綁在自己的利益鏈上，還可以對(duì)其他平臺(tái)的誘惑免疫。

對(duì)于主流品牌，拼多多的態(tài)度則有些曖昧且自我矛盾。

一方面黃崢在電話會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，拼多多不準(zhǔn)備打造天貓式平臺(tái)，這并不意外，意外的是他的理由，要給所有品牌平等機(jī)會(huì)，換句話說(shuō)，他不準(zhǔn)備給主流品牌或大品牌任何額外照顧，哪怕能夠獲取溢價(jià)。

另一方面，拼多多又極度渴望借助這些品牌對(duì)營(yíng)收進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改善，這對(duì)營(yíng)收和盈利都至關(guān)重要，去年拼多多的平均客單價(jià)僅為42元，如果這個(gè)數(shù)據(jù)提高到主流電商的正常水平，對(duì)財(cái)報(bào)的美化將更加可觀。

所謂工廠直達(dá)、壓縮渠道成本在電商時(shí)代缺乏說(shuō)服力，所以拼多多依賴的主要是反向定制，JVC智能電視是主打案例，當(dāng)天賣了4000多臺(tái)，回籠資金400多萬(wàn)。

其實(shí)JVC作為一個(gè)消費(fèi)品牌早就名存實(shí)亡，談不上用戶忠誠(chéng)度，2017年深圳兆馳拿到了它的中國(guó)品牌授權(quán)，從代工到品牌，成功案例不多，富士康拿到夏普也是如履薄冰，兆馳憑著JVC打開(kāi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)相當(dāng)渺茫，拼多多幾乎是唯一的機(jī)會(huì)。

從成本上說(shuō)，京東方入局讓液晶面板價(jià)格大降20%，但65寸4K屏的成本仍在220-250美元左右，以JVC 65寸1999元價(jià)格來(lái)說(shuō)，可謂甘苦自知。

大多數(shù)主流品牌對(duì)于拼多多仍然表現(xiàn)出很強(qiáng)的排異性。

因?yàn)檫@對(duì)于拼多多可能是品牌升級(jí)，對(duì)入駐品牌則是降級(jí)，除了一次性用品或某些快消品之外，對(duì)品牌依賴度較高的行業(yè)都不敢輕易嘗試。

股神巴菲特說(shuō)過(guò)，“評(píng)價(jià)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的唯一決定因素就是其定價(jià)能力”，過(guò)去常用的手段主要是兩種：一是價(jià)格暗示，拼多多也用過(guò)，但有忽視價(jià)值和服務(wù)的傾向，并不同于costco的量販模式，二是價(jià)格分割，通過(guò)獨(dú)立小包裝降低讓用戶消費(fèi)超出其購(gòu)買力的產(chǎn)品，這個(gè)套路并不適合拼多多。

在拼多多模式中，主流品牌也難以注入服務(wù)資源，提升衍生消費(fèi)源。

舉個(gè)例子，假如拼多多能夠以“合理價(jià)格”銷售De'Longhi、Nespresso、Jura之類品牌的咖啡機(jī)，后者就會(huì)選擇與拼多多合作嗎?并不會(huì)。因?yàn)檫@意味著服務(wù)網(wǎng)絡(luò)必須下沉低線城市，咖啡豆和其他衍生品的二次消費(fèi)也會(huì)受到影響，相當(dāng)于間接推高總銷售成本。

拼多多的煩惱在于一個(gè)發(fā)展悖論，越是依賴低價(jià)拼單的高增長(zhǎng)平息各方質(zhì)疑，距離進(jìn)五環(huán)和品牌升級(jí)的愿景就越是遙不可及。

本文來(lái)源：鈦媒體，作者：蟲(chóng)二