撰文 | 房煜 虎嗅網(wǎng)主筆

題圖 | 虎嗅拍攝于上海

很少有一家零售商能夠像Costco這樣，如神話(huà)一般存在。和董明珠續約賭局的雷軍、拼多多創(chuàng )始人黃崢，都公開(kāi)說(shuō)過(guò)它是自己的導師和學(xué)習對象。如今這串名字又可加上一位。雖然第一天Costco在上海的營(yíng)業(yè)被中斷，名創(chuàng )優(yōu)品創(chuàng )始人葉國富當晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco學(xué)習”的運動(dòng)推向新高潮。第二天，Costco恢復營(yíng)業(yè)，采用了限流每天進(jìn)場(chǎng)2000名的措施，仍舊有不少人清早起來(lái)排隊。

Costco值得學(xué)習嗎 ？當然值得！為什么中國很多企業(yè)大佬對Costco趨之若鶩。兩個(gè)原因：

第一，Costco用個(gè)位數的低毛利率，凈利率不超過(guò)2%的財務(wù)模型遍布世界多個(gè)國家，有其門(mén)道。簡(jiǎn)單說(shuō)Costco確實(shí)不賺商品的錢(qián)，從根本上擯棄了賺取進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)、低買(mǎi)高賣(mài)的樸素也是普世的商業(yè)規則。它靠會(huì )員費獲得超過(guò)50%（注意不是全部）的營(yíng)收貢獻，用最時(shí)髦的話(huà)說(shuō)，這是真正的經(jīng)營(yíng)用戶(hù)。正符合當下互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特別是電商對于零售業(yè)的改造思路，怎么不令人興奮?

第二，可能沒(méi)有人愿意拿到臺面上說(shuō)的，Costco在核心品類(lèi)整個(gè)供應鏈上下游端的霸氣，是多么讓人羨慕??！中國企業(yè)家當中，有稱(chēng)王稱(chēng)霸心態(tài)的人不在少數吧！只是這個(gè)東西沒(méi)有人會(huì )公開(kāi)說(shuō)，口頭上大家都在講服務(wù)消費者。

現代零售業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)20年（以大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)在中國鋪開(kāi)為標志），讓業(yè)內最頭疼的痛點(diǎn)是什么？至少零供關(guān)系惡化是令人絕望的一個(gè)。任你政府出面、農超對接也好，新零售也好，中國的零供關(guān)系現在有了多少本質(zhì)變化？強龍不壓地頭蛇，在中國廣闊的土地上，錯綜復雜的供應商網(wǎng)絡(luò )是任何零售商也不敢輕視的力量，如何處理和他們的關(guān)系，也是不可回避的本土化命題。Costco的出現，則讓中國一線(xiàn)的零售商品牌，看到了揚眉吐氣的希望。

但是，商業(yè)世界從來(lái)不存在神話(huà)。足球世界有句話(huà)叫大熱必死，雖然死法經(jīng)常詭異的超乎想象，比如連續三屆世界杯衛冕冠軍小組出局。但是說(shuō)明冥冥中，這世界自有其規律。

比如很多媒體說(shuō)，Costco厲害啊，因為你看上海大媽都搶瘋了，好在上海人民素質(zhì)高，只吵架不動(dòng)手。但是我們都知道開(kāi)業(yè)大促必然帶來(lái)非常態(tài)的瘋狂。歷史上超市促銷(xiāo)因為哄搶食物油，推倒貨架砸傷顧客差點(diǎn)出了人命，據說(shuō)是發(fā)生在剛剛進(jìn)入中國的家樂(lè )福，但是不久前家樂(lè )福還是黯然賣(mài)身。一位零售業(yè)從業(yè)者看到Costco的雞蛋促銷(xiāo)活動(dòng)，昨晚吃驚的對虎嗅說(shuō)道：“我想不到在Costco身上，20年前零售業(yè)就在用的促銷(xiāo)方式，又重現江湖。”開(kāi)店當日30枚60克鮮雞蛋，每盒售價(jià)21.9元。

再比如，媒體同行說(shuō)Costco在美國把沃爾瑪都打得落花流水。這未免以訛傳訛。沃爾瑪直到最近還是財富世界500強第一名，而且你把山姆會(huì )員店放在哪里了？據說(shuō)今年年初，沃爾瑪山姆總裁文安德在自家賣(mài)場(chǎng)巡店時(shí)，看到一個(gè)身高超過(guò)一米九的同行身影，這并不是以身材高大著(zhù)稱(chēng)的肯德基中國教父蘇敬軾，卻是他的中國臺灣同鄉Costco亞太區總裁張嗣漢。當時(shí)，計劃中的Costco上海閔行店與沃爾瑪山姆一家門(mén)店相距不算太遠，因此總裁親自出馬打探敵情。連Costco都沒(méi)有不把山姆放在眼里，媒體何必替它說(shuō)大話(huà)？

真正有價(jià)值的研究視角或許是：在世界零售第一品牌沃爾瑪的商業(yè)邏輯里，所謂的低價(jià)或者平價(jià)，與為中高端用戶(hù)提供高性?xún)r(jià)比的商品和服務(wù)，終究是一個(gè)起點(diǎn)的兩條分叉線(xiàn)，最終會(huì )漸行漸遠。因此沃爾瑪會(huì )有購物廣場(chǎng)+山姆會(huì )員店兩種業(yè)態(tài)并行于世，對應兩種有重疊但是終究走向差異化的需求。

Costco模式的神奇之處在于，它是如何把這兩者統一的？具體到上海，Costco能否用自己熟悉的美國模式，來(lái)征服日益龐大的中國中產(chǎn)階級？

并非全場(chǎng)低價(jià)

前天虎嗅關(guān)于Costco的文章發(fā)表后，收到很多業(yè)內人士的反饋。其中一位零售業(yè)高管提出一個(gè)問(wèn)題，是不是對于Costco這樣主打低價(jià)格的超市，本來(lái)就沒(méi)有必要花太多心思在服務(wù)和體驗上？

正如Costco高層所說(shuō)，我們不會(huì )設置工作人員在電梯口為你按電梯，但是我們會(huì )為你提供價(jià)格更為實(shí)惠的商品。低價(jià)確實(shí)是Costco的標簽，包括業(yè)內盛傳的毛利率不得高過(guò)14%，也被國內的企業(yè)所學(xué)習。

實(shí)體店在上海開(kāi)業(yè)后，Costco確實(shí)體現出超強的商品能力。無(wú)論是把奢侈品愛(ài)馬仕包包當白菜賣(mài)，還是把茅臺降價(jià)到1499元引流，都確實(shí)是一流高手所為。

Costco主張高質(zhì)低價(jià)，它的低價(jià)有明顯的競爭性策略，攻擊性很強。更多是在同類(lèi)商品和同一時(shí)間段的殺傷力低價(jià)。不僅實(shí)惠，而且容易造成心理沖擊與震撼，再形成口碑傳播。

除了以上兩個(gè)被反復提及的商品品類(lèi)，海鮮和牛肉的大賣(mài)也是Costco精心準備引爆市場(chǎng)的爆款品類(lèi)，從效果來(lái)看，確實(shí)引爆全場(chǎng)，隨便翻一下各位媒體同行辛苦拍來(lái)的現場(chǎng)圖片，有幾個(gè)購物車(chē)里是沒(méi)有牛肉的？

關(guān)鍵是，Costco低價(jià)這一秘密武器是如何打造的？虎嗅看到它有四重保險。

第一是主觀(guān)上追求低毛利，第二是大規模采購形成的規模效應。除了眾所周知這兩點(diǎn)，第三，這種“低價(jià)的感覺(jué)”是和大包裝的效果分不開(kāi)的。買(mǎi)得越多越劃算，買(mǎi)得越多越便宜。第四點(diǎn)，精簡(jiǎn)SKU ,意味著(zhù)低價(jià)格本身就是談判的門(mén)檻，不愿出血的供應商免開(kāi)尊口。

但是仔細的逐一品類(lèi)比較，很多人也發(fā)現，其實(shí)并不是每個(gè)品類(lèi)Costco都能做到低價(jià)。反饋比較一致的是化妝品區域，由于關(guān)稅的原因，Costco的化妝品要貴于天貓等電商渠道，并無(wú)價(jià)格優(yōu)勢。而此時(shí)的大包裝策略不僅不能吸引顧客，反而成了累贅。500毫升的巴黎卸妝水必須一次買(mǎi)4瓶，一位女記者當場(chǎng)說(shuō)，這又不是買(mǎi)農夫山泉，誰(shuí)用得完。

類(lèi)似的品類(lèi)還有一些。上海本地媒體舉例指出，比如大西洋鮭魚(yú)，Costco是179.9元2斤，盒馬是175.8元2斤；進(jìn)口青提Costco賣(mài)49.9元2.6斤，某生鮮電商平臺打折后價(jià)格為33.54元2.6斤。而像可口可樂(lè )這種經(jīng)典商品，Costco44.9元1箱，天貓打折后：48元1箱（以上均為當日價(jià)格）。

綜合而論，Costco在賣(mài)場(chǎng)的每個(gè)區域都分布了明星爆款商品，讓你恨不得全抱回家，所以上海大媽為此大動(dòng)干戈也可以理解。但是，Costco即使開(kāi)業(yè)大促，其低價(jià)概念也不是沒(méi)有死角，特別是品牌強勢價(jià)格透明的快消品，和個(gè)性化選擇更多的服裝。

也就是說(shuō)，即使是神話(huà)一般的Costco，其通過(guò)低毛利、大規模、大包裝、強勢供應鏈四重保險打造的低價(jià)模式，也不是真正的全場(chǎng)低價(jià)。這和沃爾瑪3萬(wàn)個(gè)SKU ,通過(guò)引流商品制造“低價(jià)”的感覺(jué)，并無(wú)本質(zhì)差異。有了這種感覺(jué)，對于消費者已經(jīng)足夠了。只是大規模和強勢供應鏈這兩點(diǎn)，極大的降低了它實(shí)現低價(jià)格的難度。

絕對的低價(jià)，對于任何國家任何時(shí)代的零售業(yè)，都是幻象。

但是所有Costco的研究者也會(huì )指出，Costco了不起的地方在于，它不是低質(zhì)低價(jià)，而是高質(zhì)低價(jià)。換句話(huà)說(shuō)，它和所有優(yōu)秀的零售商同行一樣，都是高性?xún)r(jià)比的追求者。

但是我們必須看到，隨著(zhù)消費的升級又被稱(chēng)為消費分級，市場(chǎng)的需求正在分化，客群也開(kāi)始差異化。當Costco還是如20年前的同行一樣把雞蛋打包促銷(xiāo)的時(shí)候，已經(jīng)進(jìn)入中國市場(chǎng)23年的山姆會(huì )員店發(fā)現，他們因為更換更結實(shí)的包裝把雞蛋的價(jià)格提價(jià)了30%，他們的會(huì )員照買(mǎi)不誤。

另一個(gè)能比較形象說(shuō)明筆者觀(guān)點(diǎn)的是下面例子。根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )的采訪(fǎng)報道，山姆會(huì )員店曾經(jīng)有個(gè)經(jīng)典的案例，他們與供應商定制了一款高性?xún)r(jià)比標價(jià)100多元的電熨斗，真的是高質(zhì)低價(jià)，滿(mǎn)心歡喜以為會(huì )被搶購，結果無(wú)人問(wèn)津。

結果經(jīng)過(guò)會(huì )員調查，山姆立刻調整策略，擺上了價(jià)格最高可以超過(guò)2萬(wàn)元的掛式熨燙機，很快成為暢銷(xiāo)品。

為什么沃爾瑪采用“天天平價(jià)”的購物廣場(chǎng)和山姆會(huì )員店兩種業(yè)態(tài)來(lái)面對市場(chǎng)，你能說(shuō)山姆會(huì )員店的會(huì )員不是新一代的中等收入群體？

總結一下，Costco的低價(jià)策略是其最顯著(zhù)的標簽和獲客利器，只是這個(gè)標簽有點(diǎn)模糊了真正核心客群的存在感，比如下面要討論的大媽客群。

中國大媽悖論

在開(kāi)業(yè)第一天的珍貴影像資料中，留下了無(wú)數上海阿姨揮汗如雨的身影，以及熟練地道的上海話(huà)。

我不知道，Costco是否覺(jué)得上海阿姨是他們的目標客群。當低價(jià)這個(gè)標簽太過(guò)突出，以至于掩蓋了Costco其他非常出眾的價(jià)值時(shí)，中國大媽式的蜂擁而入，是必然的結果。

請問(wèn)，中國大媽是Costco的目標客群?jiǎn)幔?/p>

如果你用這個(gè)問(wèn)題去問(wèn)沃爾瑪山姆，答案顯然是否定的。沃爾瑪山姆高管對媒體明確說(shuō)過(guò)，我們山姆的客群是年輕媽媽?zhuān)医?jīng)過(guò)20年的經(jīng)營(yíng)，山姆的客群相對比較穩固。

做本土零售業(yè)的都有體會(huì )，中國大媽是個(gè)讓人又愛(ài)又怕的群體。第一她們購買(mǎi)力強，一旦出手就是結伴出行大手筆；第二她們是家庭消費的采購專(zhuān)家（永輝超市總裁李國對筆者說(shuō)過(guò)類(lèi)似的話(huà)）；第三，她們嗅覺(jué)靈敏，但是毫無(wú)品牌忠誠度可言。

對于一家主打會(huì )員價(jià)值的企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有忠誠度，就意味著(zhù)整個(gè)商業(yè)模式的基石坍塌了。

其實(shí)仔細分析Costco的商業(yè)盈利模型，你會(huì )發(fā)現偌大的苦心經(jīng)營(yíng)，能夠讓萬(wàn)人塞車(chē)的賣(mài)場(chǎng)，其實(shí)只是一個(gè)巨大的流量池，反正它也不指望這里能賺錢(qián)。根據虎嗅作者吳懟懟的研究，Costco美國的收入結構如下：

“不同于傳統零售業(yè)，賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售收入是每日流水交易額簡(jiǎn)單相加而來(lái)，Costco的收入來(lái)源于業(yè)務(wù)矩陣組合。商品銷(xiāo)售收入中的41%來(lái)自于消費者在實(shí)體賣(mài)場(chǎng)內購買(mǎi)的包裝食品、飲料以及清潔用品；18%來(lái)源于加油站、賣(mài)場(chǎng)餐廳、醫療（眼科醫院和聽(tīng)力中心）提供的附加服務(wù)，16%來(lái)自于電器、家具和其他用品，生鮮食品的比例只有14%。”

這個(gè)結構的奧秘并不在于其營(yíng)收比例如何分配，而是在于你們口中真正的中產(chǎn)階級，集中在收支表的哪個(gè)部分？

答案應該是，銷(xiāo)售以外的衍生和附加服務(wù)部分，包括加油站，視覺(jué)中心等。但是中國大媽會(huì )用這些嗎？顯然不會(huì )。

中國大媽的涌入， 并非積極的信號（參考筆者之前的上海現場(chǎng)報道）。這并不是作者的個(gè)人偏見(jiàn)，仔細分析其財務(wù)模型你就會(huì )明白，這是大媽和城市新中產(chǎn)之間此消彼長(cháng)的戰爭。大媽們囤貨了，中產(chǎn)階級就買(mǎi)不到自己想要的東西，進(jìn)而也無(wú)法去形成粘性，享受那些真正帶來(lái)盈利的部分服務(wù)。畢竟開(kāi)車(chē)來(lái)一次，還是挺費時(shí)間的。

在對于Costco的分析中，很多文章都強調，Costco能夠幫助激發(fā)中產(chǎn)階級的“囤貨”習慣，這個(gè)判斷在筆者看來(lái)值得商榷。上海是被新零售改造最厲害的城市，在生鮮領(lǐng)域，也是前置倉最發(fā)達的城市，在街頭巷尾，是中國大陸便利店分布密度最高的城市。便利店的理念是“新鮮”，保質(zhì)期24小時(shí)才是最好。

從海外經(jīng)驗看，我們通過(guò)各方信息確實(shí)看到，即使在精打細算的日本，日本人也同樣是大包小包的從Costco往家搬東西。但是要考慮到日本經(jīng)過(guò)失落的20年，正處于“低欲望社會(huì )”，這種低欲望不僅體現在物質(zhì)消費，也體現在人際交往上。即使年輕人也越來(lái)越宅。

韓國與日本很多地方有相似。日本7-11派駐韓國的發(fā)展便利店業(yè)務(wù)的本多利范先生寫(xiě)過(guò)一本書(shū)。書(shū)里面提到，同日本相隔不遠的韓國人非常喜歡送貨到家的服務(wù)，哪怕金額很小也是如此。原因在于消費文化：“韓國人采買(mǎi)后不喜歡自己提貨回家，因為提重物回家會(huì )顯得自己很窮。但是日本人就不會(huì )有這樣的感覺(jué)。”

所以中產(chǎn)階級愿意囤貨還是愿意接受新零售的服務(wù)方式，交給時(shí)間來(lái)檢驗吧。目前有朋友圈截圖流出，部分被人搶購的茅臺已經(jīng)上了二手交易平臺。這也說(shuō)明，很多人去Costco囤貨，其實(shí)自己消費不了，只是轉手套利。

Costco模式大家關(guān)注其C端比較多，其實(shí)Costco模式也是個(gè)人會(huì )員和企業(yè)會(huì )員一起做。而做B端會(huì )員，很容易最后變成一個(gè)B端供應鏈的打造者。Costco的厲害之處，就在于它有很強的供應鏈能力，進(jìn)而在供應鏈前后兩端都有絕對話(huà)語(yǔ)權。

要當帶頭大哥，學(xué)Costco？

談到供應鏈，Costco目前還是采用自己非常成熟的海外供應鏈，但是在本土市場(chǎng)也秀了下肌肉。能夠讓奇貨可居的茅臺降價(jià)1000元，你必須對它的供應鏈能力豎起大拇指。由于賣(mài)場(chǎng)都是大包裝商品，價(jià)格又便宜，這樣一來(lái)，不排除以后會(huì )有小賣(mài)部前來(lái)進(jìn)貨 ，對于Costco來(lái)說(shuō)，他們相當于是自行采購的小B客戶(hù)。這是在前端。

在供應鏈的后端，Costco的大批量采購模式，使得它與供應商的關(guān)系，更像是戰略合作伙伴關(guān)系，而不是簡(jiǎn)單的零供關(guān)系。

從品類(lèi)來(lái)說(shuō)，每個(gè)品類(lèi)都只選擇幾種爆款商品，全賣(mài)場(chǎng)不過(guò)4000個(gè)SKU ,只比一些便利店的總商品庫大一些，外界將這種模式稱(chēng)為全品類(lèi)精選。這對于消費者未必能夠滿(mǎn)足多樣性的選擇，但是對于品牌商來(lái)說(shuō)，卻是巨大的福音。特別是那些進(jìn)入采購名錄的品牌。

曾經(jīng)有研究者指出，Costco的角色其實(shí)是超級買(mǎi)手，是家庭生活采買(mǎi)的代理或者中介。這種代理的角色，更多的體現在對于品類(lèi)下的精選。比如你喝啤酒，那你就從Costco買(mǎi)成箱的百威放家里好了，什么雪花青啤都不要買(mǎi)了。這樣節約你的決策時(shí)間，雖然你在來(lái)的路上堵了兩個(gè)小時(shí)。

作為消費者，你愿意這樣嗎 ？以后在家只喝一種啤酒。因為你也沒(méi)有錢(qián)包份額和存儲空間去容納更多品牌。

從上下游關(guān)系看，這種模式，對于痛苦多年的零供關(guān)系，是供應鏈上下游真正的雙贏(yíng)。假設百威有了Costco這樣的戰略合作伙伴，Costco又確實(shí)實(shí)現了對中產(chǎn)階級生活的高覆蓋，則百威不僅占領(lǐng)了顧客的心智和錢(qián)包，也從源頭搶占了雪花、青啤的市場(chǎng)份額。后兩者打多少廣告簽約多少明星都沒(méi)用。如果Costco真的如某些人預言，有了Costco，其他零售形態(tài)都不需要了。那么百威也可以說(shuō)，有了Costco，中產(chǎn)階級的市場(chǎng)就是我的了。

真實(shí)的商業(yè)世界，是這樣嗎？雪花和青啤也不是吃干飯的。中國的品牌商供應商關(guān)系維護，Costco才剛剛上路。

請注意，前例中，啤酒市場(chǎng)還是一個(gè)頭部品牌高度集中的市場(chǎng)。對于品牌高度分散的市場(chǎng)，特別是一些新興品類(lèi)市場(chǎng)，所謂的代理角色，難上加難。

事實(shí)上，中國也有很多做餐飲供應鏈的公司，國內除了談Costco，大家經(jīng)常提到另一家美國巨頭西斯科。目前國內的看法是照搬西斯科不太現實(shí)，只是可以借鑒。這個(gè)邏輯同樣適用Costco。

不久前信良記CEO李劍先生接受虎嗅采訪(fǎng)時(shí)提到一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，他說(shuō)西斯科能夠在餐食供應鏈做到大包大攬（有些地方有點(diǎn)像Costco），很重要的原因是美國的餐食結構相對中餐而言，還是簡(jiǎn)單得多。先別說(shuō)做全中國的食材供應鏈，中國有八大菜系，有沒(méi)有人能夠把一個(gè)食材相近的某一菜系供應鏈做好？實(shí)際操作起來(lái)都很難。因為中國市場(chǎng)太大了，口味選擇、消費者偏好太豐富了。

所以，在中國市場(chǎng)發(fā)展，做爆款一定是個(gè)好思路，爆款就是把一個(gè)極致單品賣(mài)給盡可能多的用戶(hù)。這也是Costco的思路，他們是地地道道的爆款專(zhuān)家。所以，Costco的中國崇拜者，很多有電商背景。比如拼多多、網(wǎng)易嚴選。

至于說(shuō)有了Costco就不需要其他零售業(yè)，那是把你們喜愛(ài)的Costco推向人民的對立面。表面上夸獎，實(shí)則是捧殺。

Costco向左，沃爾瑪向右

開(kāi)業(yè)當天，包括虎嗅在內的多家媒體經(jīng)歷了較為嚴重的交通擁堵，那為什么選址在這里？Costco高層曾經(jīng)對媒體表示，從網(wǎng)上訂單來(lái)看，上海閔行地區的訂單量比較多。而筆者從現場(chǎng)看到，門(mén)店周?chē)粌H有收費不菲的國際寄宿學(xué)校，也有新建的醫院，以及許多在建的工地?；蛟SCostco是看到了這里周邊的發(fā)展潛力，未來(lái)需要大型商業(yè)配套。

從地理位置看，此地靠近上海國際會(huì )展中心與虹橋機場(chǎng)。所以，中國首店選址在此，雖然距離上海市中心比較遙遠，也具有某種地標意義。

更核心的原因應該是，Costco對于物業(yè)本身的要求，在上海這樣一個(gè)人口密集的城市，留給Costco的選址余地并不大。

值得注意的是，Costco的門(mén)店在很多方面完全照搬了美國的門(mén)店。根據華商韜略的報道，中國Costco有“3D哲學(xué)”：定義（definition）、區隔（differentiation）和紀律（discipline）。

從指導思想層面來(lái)說(shuō)，Costco是在培養和引導市場(chǎng)，而不是在迎合市場(chǎng)。

這種紀律性甚至體現在，賣(mài)場(chǎng)的正對著(zhù)的人流量最大的路口，沒(méi)有設置人行通道，必須繞道遠端進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)。于是無(wú)數消費者直接走上綠化帶，這里本沒(méi)有路的，走的人多了，便有了路。Costco的理由很顯然。既然是家庭采購+汽車(chē)城市，你們理應從停車(chē)場(chǎng)走過(guò)來(lái)，而不應該步行前往。就不存在這個(gè)問(wèn)題。

這究竟是傲慢，還是固執？包括門(mén)口的設置，將進(jìn)口與出口并列，旁邊就是通過(guò)二層車(chē)庫的斜坡自動(dòng)人行梯。Costco于是在人行梯旁專(zhuān)門(mén)安排工作人員把控速度，他們也明白，如果有人推著(zhù)車(chē)沖下來(lái)沖向門(mén)口的人群，就是事故。

所以第二天開(kāi)業(yè)的Costco采取了限流措施，他們也明白，嘈雜混亂的購物環(huán)境，不應是一家會(huì )員制商店的常態(tài)。

不可否認的是，面對善變的消費者，迎合市場(chǎng)可以成功，堅持自我同樣可以成功。

對于全品類(lèi)精選的模式，筆者認為，在某些品類(lèi)，比如服裝，比如生鮮中的部分品類(lèi)，包括寵物用品，未來(lái)還是品類(lèi)殺手的天下。Costco這種替消費者大包大攬的做法，有其忠實(shí)的用戶(hù)群體，但是未必會(huì )受到年輕人的青睞。當然，核心還是回到那個(gè)問(wèn)題，如何看待未來(lái)十年，中國一二線(xiàn)城市家庭消費與個(gè)人消費的比例演變。

即使回到家庭消費的主題，Costco也必須面對新挑戰。傳統三代同堂的家庭結構正在發(fā)生變化，一二線(xiàn)房?jì)r(jià)的高企，使得家庭的小型化、無(wú)子化以及年輕人的不婚主義越來(lái)越普遍。這些都會(huì )帶來(lái)一系列社會(huì )人口結構和居住空間結構的變化，最終帶來(lái)消費行為習慣的變化。這可能比汽車(chē)的保有量和使用頻率更加值得注意。

按照全國第六次人口普查數據，上海家庭平均人口數量為2.495人。美國家庭的平均人口數量多數州都在3（人）以上。甚至于，以后很多中國家庭貓狗的數量都會(huì )等于大于家庭人口的數量。

不可否認的是，在三代同堂的家庭里，采購大權其實(shí)是集中在老人一代手中，而且這種大權很重要體現在對廚房的把控上。由于工作節奏越來(lái)越快，很多年輕人即使成家也少有時(shí)間做飯，有了下一代雖然會(huì )減少外賣(mài)的支出，但是卻又會(huì )請父母同住，以解決小孩和一日三餐的問(wèn)題。所以，新一代中國零售業(yè)的變革，首先從生鮮和社區開(kāi)始，但是值得注意的是，即使是生鮮企業(yè)，也會(huì )選擇年輕一代作為培養對象，畢竟他們是未來(lái)。

雖然老一代仍舊掌握著(zhù)家庭消費的錢(qián)包，但是另一個(gè)悄悄發(fā)生的變化是，年輕一代和老一代人在消費觀(guān)念特別是審美觀(guān)念上會(huì )發(fā)生越來(lái)越大的分歧，這些分歧可能會(huì )從家居市場(chǎng)開(kāi)始，慢慢分化到其他消費領(lǐng)域。

總的來(lái)說(shuō)，年輕一代的消費觀(guān)念，會(huì )與上一代發(fā)生比較大的變化。這種變化更多體現為價(jià)值排序的變化，價(jià)格仍舊重要，但是便捷更重要，這是很多中產(chǎn)階級開(kāi)始使用前置倉的原因。為了適應這種變化，山姆會(huì )員店也開(kāi)發(fā)了自己的前置倉。

Costco想成為一個(gè)城市的采購代理。問(wèn)題在于，年輕消費者或者新中產(chǎn)階級，會(huì )只有唯一的中介嗎？

如果我們用幾個(gè)不同的維度來(lái)評判一家零售商，公允的說(shuō)，Costco商品力的得分可以是滿(mǎn)分。但是在其他方面，特別是用戶(hù)體驗仍舊有所欠缺。當然，做足長(cháng)板忽略短板也是一種企業(yè)的戰略選擇。

Costco進(jìn)入中國，想把它最熟悉的那套體系搬到中國消費身上，這并非證明一家跨國公司不夠本土化，而是一種消費文化的植入。畢竟它的優(yōu)勢，只有在原有的體系內，才能發(fā)揮得淋漓盡致。但是，中國人是最善于變通的。在Costco進(jìn)入中國之前，網(wǎng)上已經(jīng)出現了如何不購買(mǎi)會(huì )員也能在Costco消費的攻略。有消費者發(fā)現，雖然剛剛開(kāi)業(yè)，閑魚(yú)上已經(jīng)出現了針對Costco的代購，按照規則，兩張卡一共可以進(jìn)入6個(gè)人，這都是可以利用的空間。

目前關(guān)于Costco代購已經(jīng)成為新的生意。代購的問(wèn)題和前面說(shuō)中國大媽相同，這會(huì )導致真正的中產(chǎn)階級不去到店消費，進(jìn)而無(wú)法享受附加服務(wù)，破壞了Costco原本的盈利模型。

如此多樣的格局，聰明的消費者，應該是Costco過(guò)去在其他國家，包括在運營(yíng)電商階段不曾遇到的新挑戰。

任何一種零售商業(yè)模式都是某種消費文化的擁躉。沃爾瑪堅持會(huì )員制與低價(jià)分離，而Costco堅持兩者的結合，他們都在美國取得了成功。Costco在中國的未來(lái)，最終還是看他們能夠輸入或者成功塑造某種生活方式的認同感。而中國的消費者是被動(dòng)的接受，還是會(huì )反向幫助Costco再進(jìn)化？

今天的Costco，表現出來(lái)的更多是靠商品力在進(jìn)行消費者引導。這種引導能否在中國市場(chǎng)成功，我們可以明年來(lái)看看續費率的情況。在美國，年續費率這一數據可以接近90%。