有些人的局限是因為取得的成績(jì)帶來(lái)的膨脹，有些人又因為失敗而迷亂，陷入自我局限。

行業(yè)的寒冬

凡客開(kāi)始于2007年的夏天。那年7月，陳年、雷軍等3人用700萬(wàn)元啟動(dòng)凡客誠品，之后的三年，銷(xiāo)售額稅后分別為1.18億元、2.98億元和12億元，后兩年分別同比增長(cháng)了153%和303%，這樣的成長(cháng)速度換在傳統行業(yè)是天方夜譚。

若按陳年的原定計劃，2011年5月底，凡客將提前一年前往美國首次公開(kāi)招股，融資10億美元。一旦成功，這將是彼時(shí)亞洲企業(yè)在美國股市進(jìn)行的規模最大IPO。

然而，時(shí)運不濟。2011年的電商行業(yè)大勢實(shí)在是太衰了，資本市場(chǎng)萎靡，廣告費拖欠，年初的銷(xiāo)售預期紛紛泡影。

2011年11月21日，凡客并未如期提交其IPO申請文件——電商圈備受期待的凡客IPO就此宣告中斷，對凡客模式乃至經(jīng)營(yíng)狀況的質(zhì)疑與猜測撲面而來(lái)。

42歲的陳年一改往日沉默，頻頻在社交媒體上表達自己的不滿(mǎn)和氣憤。

最初的陳年

陳年是山西聞喜縣人，笑起來(lái)小眼睛會(huì )瞇成一條線(xiàn)，有點(diǎn)功夫熊貓的感覺(jué)。這個(gè)人的童年如果弗洛伊德還在世，或許也會(huì )產(chǎn)生關(guān)注的興趣。因為他的夢(mèng)不管是什么，最后總會(huì )結束于老家的那個(gè)土窯院子。

2012年時(shí)，陳年最常做的夢(mèng)，是他看到自己三哥哥從房頂下來(lái)，自己幫著(zhù)他去打架。

2007年創(chuàng )辦凡客之前，陳年賣(mài)過(guò)藥材、倒過(guò)鋼材、賣(mài)過(guò)書(shū)、賣(mài)過(guò)衣服，體驗過(guò)不同的人生。但是有一點(diǎn)很篤定，他想在過(guò)去三十多年的歷史變動(dòng)中，尋找一個(gè)關(guān)于個(gè)體自身的答案。

他最喜歡看《鄧小平年譜》。作為一名1988年上大學(xué)的學(xué)生，他認為他們這一代人的價(jià)值觀(guān)總是在“唰唰唰”地剝落與重建。陳年也曾經(jīng)為身份焦慮，居住在北京圓明園附近的民房，每天擔心遇上查暫住證的人。他想從過(guò)去的政策變遷中尋找蛛絲馬跡，并由此找到當初的自己。

陳年做過(guò)記者，當過(guò)《書(shū)評周刊》的主編，也一度把讀書(shū)寫(xiě)作當成頭等大事。至今，他的骨子里還是一個(gè)讀書(shū)人。1996年，他寫(xiě)了一篇《解構余華》，然后去找余華尋求指點(diǎn)。余華比陳年大9歲。他對陳年說(shuō)，“你的語(yǔ)感很好，在這個(gè)前提下最好能夠做到最簡(jiǎn)潔的表達。”

陳年一直記得，余華當時(shí)跟自己講《許三觀(guān)賣(mài)血記》的故事。他讓陳年意識到如何準確地、精準地把情感包含在極簡(jiǎn)的敘述背后。

2006年，陳年開(kāi)始寫(xiě)作《歸去來(lái)》，講述一個(gè)出生命苦的孩子掙錢(qián)后開(kāi)始對名牌、奢侈品產(chǎn)生迷戀。熟悉陳年的人說(shuō)，這個(gè)主人公就是陳年本人嘛。

《歸去來(lái)》寫(xiě)了大半年。陳年說(shuō)，“寫(xiě)書(shū)的時(shí)候，感覺(jué)過(guò)去的親人全都回來(lái)了，記憶全被喚醒了。你會(huì )想，某一個(gè)親人是不是在客廳里坐著(zhù)啊。我寫(xiě)著(zhù)寫(xiě)著(zhù)就看一眼，一個(gè)人越想越怕。”

2010年，陳年花了一萬(wàn)多元，找堂兄的舅舅給老家的窯洞砌了三面磚墻，把窯洞圍了起來(lái)，院子里也鋪上地磚。陳年對堂兄的舅舅說(shuō)：“這是我童年、少年成長(cháng)生活過(guò)的地方，我要一直保存下去。”

陳年也曾經(jīng)帶有濃濃的理想主義情懷，那種情懷一度濃稠得像芝麻糊一樣。

比如陳年把自己辦的賣(mài)書(shū)網(wǎng)站取名卓越；但是后來(lái)他又不理想主義了，覺(jué)得自我拔高沒(méi)有意義，“什么叫卓越？卓越個(gè)頭啊。”于是，凡客出現了，陳年說(shuō)，凡客的意思就是平凡的過(guò)客，就像我們這樣平凡，來(lái)世界走一遭。

冒進(jìn)的危機

2011年年初，凡客提出了銷(xiāo)售額過(guò)百億的目標。百億計劃怎么實(shí)現？

目標最終下沉到幾大產(chǎn)品事業(yè)部的主管，各個(gè)部門(mén)的壓力可想而知。開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，成了看似走得通的路。于是，從2011年4月開(kāi)始，包括拖把、菜刀、電火鍋之類(lèi)的百貨品類(lèi)產(chǎn)品，不斷被前端的新品引進(jìn)部門(mén)開(kāi)發(fā)出來(lái)。一段時(shí)間內，由于新品開(kāi)發(fā)速度太快，以至于很多新品“都來(lái)不及錄入ERP系統”。

在這一過(guò)程中，從采購到信息到庫存等各個(gè)部門(mén)，都已經(jīng)意識到庫存在不斷增加，但由于各個(gè)部門(mén)有不同的指標壓力，大家都互相推諉，不愿意先把這個(gè)事情挑破。

2011年的一天，陽(yáng)光很好。陳年來(lái)到凡客倉庫。在倉庫里，他看見(jiàn)一個(gè)角落里堆著(zhù)一堆拖把。

陳年暴跳如雷。他幾乎是以怒吼的方式一字一頓地吼出那句話(huà)的：“誰(shuí)—會(huì )—在—咱們這—買(mǎi)—拖—把？”在場(chǎng)的所有員工都嚇傻了。

真正傻眼的是陳年。

2011年，凡客的品類(lèi)擴張到了驚人的地步，凡客上不僅賣(mài)絲襪、面膜、帆布鞋，甚至還有菜刀、菜板、拖把、電火鍋。“太快了，失去秩序了，失去意義了。”

一個(gè)倉庫里出現了一把拖把，就像頭發(fā)里有了一根白發(fā)。這是一根頭發(fā)的問(wèn)題嗎？這是系統的問(wèn)題。

大規模的SKU擴張，成了凡客犯的最大錯誤之一。“進(jìn)了一些不該進(jìn)的品類(lèi)，而這個(gè)也是互聯(lián)網(wǎng)公司過(guò)度放權，事先導致的。”

就這樣，直到9月，凡客庫存量已經(jīng)達到了數億元，這一問(wèn)題才最終被發(fā)現。

凡客還要面對更大的挑戰，對內要消化庫存，還要面對外界的寒潮。

2011年8月，陳年把高管們帶到大連開(kāi)了幾天閉門(mén)會(huì )議，做出了有史以來(lái)最深刻的一次反思。陳年當時(shí)隨身帶了本書(shū)，書(shū)名是《從大躍進(jìn)到大饑荒》。

陳年意識到借助電子商務(wù)，凡客改變了快時(shí)尚領(lǐng)域的格局，自己難免產(chǎn)生了冒進(jìn)之心。陳年曾放話(huà)說(shuō)，如果將來(lái)能夠把LV收購了，就賣(mài)跟凡客一樣的價(jià)錢(qián)。他也希望把匡威收購了，帆布鞋就賣(mài)50塊。一時(shí)，眾人以為笑談。

僅僅是反省不夠， 他還拜訪(fǎng)了82歲的金融大鱷索羅斯。

席間，陳年向其求教資本市場(chǎng)何時(shí)會(huì )轉暖，索羅斯笑笑說(shuō)，“等歐洲完蛋了”。彼時(shí)，正值渾水公司做空分眾傳媒前夜，與索羅斯交流的結果令陳年心生忐忑。

結論是，此時(shí)不宜上市，這算是陳年對自己冒進(jìn)的修正。

于是有了那份，在2011年年底，沒(méi)有按時(shí)交出的IPO申請。

未完成階段

陳年自己把凡客劃分為3個(gè)階段：

在第一階段的2008年，正值互聯(lián)網(wǎng)廣告、流量資源低谷，企業(yè)都不愿意投放廣告。凡客點(diǎn)燃了這把火，并連續4年成為互聯(lián)網(wǎng)上的第一廣告大戶(hù)。次年，凡客以刊例價(jià)近19億元進(jìn)行廣告投放。時(shí)至2011年，凡客市場(chǎng)推廣費用近10億元人民幣，其廣告相當于把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)“洗了一遍”。

在第二個(gè)階段。受益于金融危機中國制造的外貿訂單大量下跌，凡客逆勢而起、海量下單。

至于第三個(gè)階段的試錯，是推出凡客達人計劃。

在當年互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放的大趨勢中，陳年定下凡客達人“10億分成計劃”。他對這種營(yíng)銷(xiāo)模式的高度期望：按照此分成計劃，凡客達人為凡客帶來(lái)的年銷(xiāo)售額將高達數十億元。這是凡客“特別重要的一步”。

凡客達人是凡客提高重復購買(mǎi)率的重要策略。理論上來(lái)說(shuō)，凡客能夠從中獲得可觀(guān)收入,包括凡客“達人”的自消費，凡客“達人”會(huì )在自己的人際圈子內口碑營(yíng)銷(xiāo)凡客的產(chǎn)品，達成交易后，達人可以獲得商品售價(jià)4%~14%的比例分成。

然而，達人上線(xiàn)近一年后，表現卻并不如人意。

這其中既有時(shí)間較短的問(wèn)題，一個(gè)完善的社區生態(tài)系統的成長(cháng)和蔓延需要時(shí)間積累；也有吸引的人群年齡段偏小，購買(mǎi)力不強的問(wèn)題。

更直接的是，以銷(xiāo)售為直接目的的社區不能形成長(cháng)期激勵機制，不能彌補自消費的成本，用戶(hù)的熱情很難持久。

已定的敗局

凡客的天使投資人雷軍曾說(shuō)，他真的認為凡客的成功率至少是99%，除非出現重大的不可饒恕的錯誤！不幸的是，凡客踩中了那1%。

“凡客是什么，凡客也是高性?xún)r(jià)比。我就是一個(gè)品牌，我就是互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌。“陳年說(shuō)，“我們賣(mài)的所有產(chǎn)品都貼著(zhù)凡客誠品，這就是我們的品牌。我們比PPG還多做了客戶(hù)體驗。以前傳統品牌都是設計師的天下，提前半年甚至一年，全年的市場(chǎng)銷(xiāo)售就確定了，本質(zhì)是不重視客戶(hù)。比如ZARA搞不清楚客戶(hù)要什么，就海量上款，不斷試探市場(chǎng)；ZARA的定位是什么，沒(méi)有定位，ZARA的品牌設計師是誰(shuí)？你不知道，品牌理念是什么，沒(méi)有，但是消費者就記住了高性?xún)r(jià)比。”

而凡客模式能夠運行，得益于互聯(lián)網(wǎng)的去中心化、反特權。它擁有互聯(lián)網(wǎng)天然的優(yōu)勢，包括市場(chǎng)反應速度快，輕資產(chǎn)，自有物流等。

相較傳統服裝企業(yè)，凡客的優(yōu)勢體現在市場(chǎng)反應能力上，進(jìn)而對企業(yè)現金池產(chǎn)生影響。

傳統服裝一年做兩季訂貨會(huì )，貨鋪到渠道6個(gè)月后才知道數據，并且存貨必須保持在1.4的比例，也就是說(shuō)，要保障不缺貨，買(mǎi)1件衣服，要1.4件存貨。但這些問(wèn)題通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，都可以規避。

同時(shí)，對于輕資產(chǎn)公司核心的設計環(huán)節，陳年說(shuō)：“凡客有幾千個(gè)設計師在為我們服務(wù)，西班牙兩三百個(gè)，在北京、上海，也有上千個(gè)日本設計師。這些不從屬于凡客，而是有自己的小公司，天天給凡客做提案，公司接納他們的提案就付錢(qián)。”

在物流環(huán)節，凡客旗下有物流公司“如風(fēng)達”。其在全國建了28個(gè)倉庫，為電商行業(yè)之最。

但是陳年身上有太多文人氣息，追求浪漫的同時(shí)忽略了很多現實(shí)的問(wèn)題?；蛟S是因為太自我，做事太理想化。

凡客當年發(fā)展太迅速，領(lǐng)導層喊出了5倍大躍進(jìn)的口號，也就是我們前面說(shuō)的要在2010年20億銷(xiāo)售額的基礎上，2011年的銷(xiāo)售額要突破100億。

公司在瘋狂的擴張下，產(chǎn)品質(zhì)量自然無(wú)法保障。網(wǎng)絡(luò )上有凡客的用戶(hù)這樣評價(jià)：我最后一次買(mǎi)的白色POLO衫，質(zhì)量就跟醫院用的紗布差不多。

自此，凡客倒退了一大步，這一步不是海闊天空，而是丟掉了自己的江山。

2011年，凡客鼎盛時(shí)期員工1.3萬(wàn)，2014年員工不到300人，2015年陳年寫(xiě)下萬(wàn)字懺悔書(shū)，其中談到他跟雷軍在2013年6月有過(guò)一次談話(huà)，聊得很不愉快。

雷軍直言不諱，說(shuō)凡客這種盲目擴張是上個(gè)時(shí)代的做法，未來(lái)的企業(yè)會(huì )像小米一樣，以用戶(hù)需求為導向，用產(chǎn)品來(lái)塑造品牌。

兩個(gè)月后，陳年為了賭氣，找雷軍來(lái)凡客參觀(guān)，才挫敗地發(fā)現，凡客沒(méi)有一件產(chǎn)品是拿得出手的。

之后，陳年專(zhuān)注于打磨白襯衫，直到2016年告訴大眾凡客十幾億的債務(wù)和近20億的庫存都已解決。

可是這個(gè)時(shí)候，電商市場(chǎng)的后起之秀們已經(jīng)站穩了腳跟，凡客的努力仿佛強弩之末，要回到主賽道無(wú)力回天了。

陳年說(shuō)，“人生最大的困難其實(shí)都是自我局限。有些人的局限是因為取得的成績(jì)帶來(lái)的膨脹，有些人又因為失敗而迷亂，陷入自我局限。”

這兩種局限，陳年好像都經(jīng)歷過(guò)了。

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