在第30天——這個(gè)用于慶祝嬰兒滿(mǎn)月的日子，我們用零售的細節帶你再看Costco的中國之路。

2019年9月18日上午10點(diǎn)，上海閔行區朱建路235號，大陸首家Costco。9點(diǎn)開(kāi)始營(yíng)業(yè)，此時(shí)Costco入口處的客流預警系統顯示：到店人數1979，此時(shí)店內人數1489人。一行20人左右，西裝筆挺，衣著(zhù)講究，帶著(zhù)無(wú)線(xiàn)耳機，齊聚在Costco入口處碩大的“Costco Wholesale”店招下方。他們在等待臺灣Costco的引入者、臺灣首家Costco高雄店總經(jīng)理李春材，等待被帶領(lǐng)進(jìn)入這個(gè)1.4萬(wàn)平米的零售殿堂，學(xué)習它36年累積下來(lái)的運營(yíng)秘訣。李春材被譽(yù)為臺灣的“零售教父”，1975年一手打造了臺灣最先進(jìn)的大統百貨，并率先在1990年代引進(jìn)了Costco的量販式經(jīng)營(yíng)模式。

他身材不高，70歲左右，說(shuō)話(huà)聲音溫和親切，像導游一樣領(lǐng)著(zhù)大家從入口開(kāi)始，用“小蜜蜂”邊逛邊講解Costco的品牌理念，商品陳列，運營(yíng)邏輯。參加游學(xué)的是交大海外商業(yè)總裁班的學(xué)員。兩天后他們將坐在虹橋麗寶廣場(chǎng)的課堂里聽(tīng)李春材從“守：美國Costco的成功秘訣”“破：Costco進(jìn)軍亞洲的解碼與編碼”“立：從Costco的成功思考借鑒”三個(gè)主題解密Costco。

這家名創(chuàng )優(yōu)品創(chuàng )始人葉國富出國一定要去逛一逛的零售企業(yè)，這家被貝索斯、雷軍、黃崢?lè )顬閷W(xué)習標桿的美國企業(yè)，躊躇10年，終于把它的零售哲學(xué)復刻到了中國本土。再一次成為中國企業(yè)家們貼身模仿的對象。

零售優(yōu)等生進(jìn)場(chǎng)肉搏2019年8月27日，Costco中國首店在上海閔行開(kāi)業(yè)，單日會(huì )員開(kāi)卡數16萬(wàn)，開(kāi)業(yè)一瞬間客流量爆滿(mǎn)，排隊3小時(shí)才能入場(chǎng)，大媽們?yōu)榱藫屢粔K牛肉而動(dòng)手打起來(lái)，混亂的現場(chǎng)直接導致了下午暫停營(yíng)業(yè)。三天后，Costco公開(kāi)的會(huì )員數是10萬(wàn)，必須承認的是，退卡比例很高。

但10萬(wàn)這個(gè)數字已經(jīng)開(kāi)創(chuàng )了Costco單店會(huì )員的最高紀錄。開(kāi)業(yè)5小時(shí)就關(guān)門(mén)的爆炸性新聞，辦卡、退卡的兇猛人潮，Costco自帶的零成本營(yíng)銷(xiāo)“體質(zhì)”，讓自媒體和大V們貢獻了一波10萬(wàn)+分析文章：

《被稱(chēng)為“神奇超市”的Costco，終于在中國開(kāi)業(yè)了丨因為人滿(mǎn)為患，第一天開(kāi)業(yè)就被迫暫停營(yíng)業(yè)》

《被擠爆的Costco，給我們上了怎樣一課》

《留給Costco的時(shí)間不多了，36個(gè)月后它將敗走中國》

……此時(shí)進(jìn)入中國的Costco，面臨的是亞馬遜退出中國，家樂(lè )福賣(mài)身蘇寧，沃爾瑪的山姆會(huì )員店在中國市場(chǎng)耕耘了23年只開(kāi)店26家等復雜的零售格局，以及天貓國際、網(wǎng)易嚴選、盒馬、京東到家、叮咚買(mǎi)菜等不同業(yè)態(tài)的充分競爭。

Costco，全世界僅次于沃爾瑪的第二大零售商，是世界上領(lǐng)先的會(huì )員制連鎖倉儲超市，1983年于美國華盛頓州的西雅圖市成立。目前Costco在全球11個(gè)地區經(jīng)營(yíng)770家賣(mài)場(chǎng)，其中，美國535家，加拿大100家;亞洲范圍內，日本26家，韓國15家，中國大陸1家，中國臺灣地區13家，全球會(huì )員超過(guò) 9700萬(wàn)人，在美國有一半人擁有Costco的會(huì )員卡。對中國的零售企業(yè)而言，不用出國，還可以用更低的會(huì )員費299元(相對于美國市場(chǎng)60美元的會(huì )費)現場(chǎng)學(xué)習世界上最先進(jìn)的零售運營(yíng)經(jīng)驗，它們是幸運的;與此同時(shí)，中等收入階層有限的錢(qián)包被分流的現實(shí)，也讓零售企業(yè)感到憂(yōu)心與壓力。

在李春材看來(lái)，在大陸，不管家樂(lè )福、沃爾瑪還是歐尚，只是外面的招牌不一樣，里面的商品卻差不多。“它形成的商圈是社區商圈的需求，沒(méi)有特色。”但Costco不一樣，它在臺灣有45%～50%左右的貨品是美國原裝平行貿易直接進(jìn)口的，它的進(jìn)價(jià)只是美國同品價(jià)錢(qián)加上臺灣的稅金，最大的問(wèn)題是匯率。運輸上，臺灣貿易出口貨船把貨帶到美國后，返回的基本上就是空船了，搭這種順風(fēng)船，運費很便宜，由此形成了Costco獨有的商品競爭力。在產(chǎn)品選擇上，Costco閔行店的商品從全球范圍采購，目前日本、臺灣等亞洲供應鏈承擔了重要角色。店鋪內約3400個(gè)SKU，進(jìn)口產(chǎn)品占比達到40%。超低SKU是Costco一直以來(lái)的運營(yíng)策略：Costco商品長(cháng)期保持約3700個(gè)SKU，每類(lèi)商品只有個(gè)位數的選擇，因此可以針對單個(gè)商品做到更大的進(jìn)貨規模，具備更強議價(jià)能力，保證產(chǎn)品的絕對低價(jià)高質(zhì)。Costco被零售從業(yè)者關(guān)注的，還有大比例的自有品牌Kirkland Signature(科克蘭)，涵蓋果干、堅果等的休閑食品，保健品，面包，也包括冷凍食品、生鮮肉品、清潔用品、紙類(lèi)用品等類(lèi)目。從1999年至今，Kirkland銷(xiāo)售占比從12%提升至28.17%。對于大陸首店，自有產(chǎn)品占比大概在10%~11%。

優(yōu)等生的十個(gè)零售細節回到零售的傳統定義，零售的第一要素是location(選址)，以及Retail is detail(細節決定成敗)。零售君在開(kāi)店一個(gè)月的Costco蹲點(diǎn)一天，觀(guān)察到以下被忽略的細節，這些正是Costco面對中國市場(chǎng)的變與不變。細節一：選址閔行，勝在優(yōu)質(zhì)教育資源Costco大陸首店的選址，被生活在上海市區的人所詬?。航煌ú槐?，開(kāi)車(chē)需要至少40分鐘，公交至少1個(gè)半小時(shí)。事實(shí)上，這個(gè)選址的優(yōu)勢體現在，處于大虹橋商圈板塊，靠近高速路口，方便江浙滬周邊城市的家庭自駕抵達。Costco大陸首店擁有全世界最多的停車(chē)位1200個(gè)，朱建路周邊有較多高檔住宅區，有青浦世外、諾德安達、新加坡外籍人員子女學(xué)校、臺商子女學(xué)校、韓國學(xué)校等七個(gè)國際學(xué)校，其中青浦世外是上海中等收入階層競爭最為激烈的民辦教育資源之一。

優(yōu)質(zhì)教育資源的集中，意味著(zhù)中等收入階層家庭社交以及生活圈的集中。在零售君蹲點(diǎn)Costco觀(guān)察消費人群的一天時(shí)間內，接近晚飯時(shí)分，外國人，媽媽群體采購晚餐食物的人流明顯增多。細節二：進(jìn)入商場(chǎng)的左手邊，最適合企業(yè)采購Costco有企業(yè)級的會(huì )員卡，需憑企業(yè)的相關(guān)資質(zhì)方可辦理，有利于中小企業(yè)辦公用品集中采購的管理。為了方便企業(yè)人員的高效采購，節約尋找的時(shí)間，入場(chǎng)之后左手邊的動(dòng)線(xiàn)上擺放了辦公室用品，比如辦公椅、文件夾、筆記本、筆、打印紙，碎紙機等，也有一次性咖啡杯、玻璃杯等。細節三：你愛(ài)吃的中國味，旁邊就是美國味食物是Costco吸引中國老百姓尤其是大叔大媽們光臨Costco的重要原因。在份量巨大的生鮮、熟食區旁邊，陳列了來(lái)自全世界各個(gè)國家的奶酪，香腸等。

奶酪和香腸是典型的美式食物，在消費者游走路徑的設計中形成了一種文化的對比和滲透——在Costco，你可以購買(mǎi)到中國人愛(ài)吃的食物，但同時(shí)請看這里提供的最正宗且物美價(jià)廉的美國食物。不妨領(lǐng)略一下美國的日常飲食文化。細節四：奢侈品在Costco沒(méi)有身份所有的產(chǎn)品進(jìn)入Costco的供應商名單，就應當忽略自己經(jīng)營(yíng)多年的江湖地位，不管是Burberry的風(fēng)衣還是圍巾，貝德瑪的卸妝水還是Tommy Hilfiger的外套都被一種開(kāi)架堆疊的方式隨意陳列，任意自取。奢侈品在Costco沒(méi)有身份，這大大降低了普通消費者跨進(jìn)專(zhuān)賣(mài)店接觸奢侈品的心理門(mén)檻。

細節五：所有的試吃人員都是統一培訓試吃的所有臺面設備是統一的，這一點(diǎn)不同于在國內商超會(huì )看到的——試吃是品牌方為了推廣而設立的，攤位設計各不同，導購的能力也有很大的差別。在食物、飲品的制作上統一培訓，服務(wù)質(zhì)量有保障?，F場(chǎng)有一款黑胡椒香腸的試吃，導購員全程微笑互動(dòng)，采用了特殊的工具來(lái)檢測是否蒸煮成熟，同時(shí)有其他店員協(xié)助維持排隊秩序，高喊“保證人人都有份!”細節六：產(chǎn)品陳列的同時(shí)進(jìn)行品類(lèi)教育Costco的咖啡產(chǎn)品選項，涵蓋了從速溶咖啡、研磨咖啡粉到咖啡豆等各種不同品牌的不同類(lèi)型。

咖啡豆有星巴克和自有品牌Kirkland兩大類(lèi)。整整一排貨架擺滿(mǎn)了咖啡產(chǎn)品，此外還有咖啡壺，咖啡濾紙等多種器具配套。這樣的陳列方式，給消費者帶來(lái)的視覺(jué)和心理效果是——原來(lái)咖啡除了雀巢速溶之外，還有這么多種不同的選項，而現場(chǎng)試喝也可以滿(mǎn)足消費者嘗鮮的好奇心。由此，消費者在逛和試吃的過(guò)程中自動(dòng)完成了對咖啡常識的了解。

細節七：同一類(lèi)產(chǎn)品，在大包裝上突出不同功能Costco有一排貨架專(zhuān)門(mén)擺放洗護用品，如牙膏、牙刷、洗發(fā)水、沐浴露。為了更好的營(yíng)造自助購物的友好環(huán)境，在洗發(fā)水的大盒外包裝上，來(lái)自不同國家的不同類(lèi)型的洗發(fā)水，都被清晰地標注了相應的功能——讓你頭發(fā)蓬松飛起的日本網(wǎng)紅品牌、針對松軟頭發(fā)的澳大利亞品牌、燙染修復功能的韓國品牌。假設消費者對品牌一無(wú)所知，仍然可以根據需求決定購買(mǎi)的產(chǎn)品類(lèi)型。

細節八：提前開(kāi)賣(mài)圣誕產(chǎn)品，搶占消費預算現在才9月份，Costco已經(jīng)開(kāi)始賣(mài)圣誕節的產(chǎn)品了!而當別人開(kāi)始賣(mài)萬(wàn)圣節、圣誕節產(chǎn)品的時(shí)候，Costco已經(jīng)提前結束了。圣誕樹(shù)，家里裝飾用的彩球，小熊六件套，壁爐裝飾，等等。在生鮮飲食區和家庭生活區的中間位置，提醒購物者可以囤貨了。這一部分支出預算對于普通家庭來(lái)說(shuō)，永遠都是固定并有限的。

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細節九：女人們，這里承包你的娃和你的寵物Costco的奶制品，衛生巾、尿不濕、紙巾，寵物用品是放在一個(gè)區間里的，在熟食區的旁邊。媽媽們采購完熟食后，順便可以囤些尿不濕，也會(huì )帶走家里的紙巾，買(mǎi)衛生巾，或者給寵物置辦物資。細節十：網(wǎng)紅烤雞和茅臺酒，價(jià)格都是跳躍的人人排隊限購的網(wǎng)紅烤雞，價(jià)格不斷在變化。從開(kāi)業(yè)的37.9元到25元，再到18.5元，17.9元，Costco會(huì )根據不同的庫存情況調整價(jià)格。但所有搶到了烤雞的人都表示，中國三口之家吃這樣一只雞，需要3天的共同奮斗。

值得信賴(lài)的生活劇場(chǎng)，這跟ALDI不同

“Costco是一個(gè)生活的劇場(chǎng)”，臺灣作家章緣認為，當代都市人越來(lái)越把逛超市當成一種娛樂(lè )，以一種輕松的心態(tài)閑逛、隨意試吃，還可以用較低的代價(jià)滿(mǎn)足一時(shí)的購物欲，然后高興離場(chǎng)。章緣旅美多年暫住上海，她描述自己在臺灣Costco的購物經(jīng)歷一般都是直接沖著(zhù)固定的品牌和產(chǎn)品去，“在Costco臺灣尋找Costco美國的熟悉感”。零售君在Costco遇到了隨女兒、女婿一同來(lái)逛超市的顏阿姨。她的女兒曾經(jīng)留學(xué)美國，特地帶她來(lái)逛Costco，顏阿姨看到了大包裝的雞翅后嚇了一大跳，“我們兩個(gè)老人肯定吃不完，不會(huì )買(mǎi)”，但如果女兒、女婿要買(mǎi)，她也不阻攔。

一家之主張煒因為陪伴家人在附近的醫院調理身體，半個(gè)月時(shí)間內逛了3次Costco，“好奇，想體驗一下美國的大超市”，最終他給兩個(gè)兒子買(mǎi)了睡衣，還有水果、網(wǎng)紅烤雞等食物。

“逛Costco是有樂(lè )趣的。退貨退卡也很方便，但退卡之后，6個(gè)月內不能再辦卡，如果以后還想逛，家人可以辦卡帶我進(jìn)來(lái)。” 家人出院的時(shí)候，他去退了卡，覺(jué)得自己應該不會(huì )特地跑來(lái)逛超市，核算了開(kāi)車(chē)等交通成本，Costco的低價(jià)優(yōu)勢并不明顯。Costco停車(chē)場(chǎng)門(mén)口負責將購物手推車(chē)整理好歸位的物業(yè)大叔們集中辦理了一張會(huì )員卡，大家輪流用，開(kāi)業(yè)時(shí)期60個(gè)雞蛋才20幾塊錢(qián)，非常便宜。Costco營(yíng)造了一個(gè)有秩序的、巨大的空間場(chǎng)景，在36年的不斷努力下，品牌被貼上了“安全、質(zhì)量好、價(jià)格低、高效購物”等標簽，為此而來(lái)的消費者，一旦踏進(jìn)這個(gè)空間就會(huì )發(fā)現，一切商品都淳樸地躺在貨架上等待挑選，Costco已經(jīng)摸準了消費者的心理——盡管選擇種類(lèi)不多，但他們最終會(huì )選擇購買(mǎi)高性?xún)r(jià)比的自有品牌。

被定義為窮人超市的德國零售品牌ALDI，今年6月在上海開(kāi)出了兩家精品超市，同樣主打“高質(zhì)低價(jià)的海外超市”這一定位，為什么在消費者心目中激起的浪花遠遠不如Costco?相比德國文化和德國超市，美國的消費文化和美國品牌在消費者接受度上較為強勢。ALDI在上海靜安和閔行開(kāi)出的兩家店鋪定位偏向社區超市，只有600平米，在店鋪裝修風(fēng)格上做了非常多的本土化改良。而Costco在產(chǎn)品陳列上沿襲了美國的大包裝、開(kāi)放式的風(fēng)格。

奶酪，漢堡、披薩，咖啡，庭院，壁爐，作為美國消費文化的代表性商品，Costco都做到了極致，提供一種生活方式的沉浸式體驗和教育。從這個(gè)層面上看，Costco在全球的知名度和供應鏈的強大，確保了它不用改變自己的原有模式來(lái)迎合中國市場(chǎng)的底氣和信心。相反，它會(huì )展現出一種新的商業(yè)模式所特有的“洗腦能力”，培養消費者新的購物需求——可能是拼購，可能是相約采購，也可能是鄰里的倒賣(mài)。

虧本五年換來(lái)的臺灣市場(chǎng)地理位置偏遠，包裝太大，中國消費者愛(ài)新鮮蔬菜，中國家庭的空間太小，不適合大量囤貨，電商平臺繁多業(yè)態(tài)成熟，這幾乎是看衰Costco在中國發(fā)展，必然會(huì )提及的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

到底要不要本土化?本土化到何種程度可以讓Costco既不失去特色又能繼續拓展中國市場(chǎng)?Costco亞太區總裁張嗣漢一定比其他人思考得更深入。1995年，他從美國Coscto受命到臺灣開(kāi)拓市場(chǎng)，彼時(shí)“會(huì )員制倉儲連鎖超市”這一模式太過(guò)先進(jìn)，臺灣人根本不買(mǎi)單。第一家高雄店連續5年虧損，慘淡的時(shí)候，超市內員工比消費者還多，好不容易有人進(jìn)店，大家都鼓掌歡迎。

在這虧損的5年內，不斷有人提出建議：是否可以取消會(huì )員制?是否可以不堅持低價(jià)高品質(zhì)賣(mài)不夠新鮮的產(chǎn)品?是否應該做更多的廣告吸引人來(lái)?會(huì )員制，在張嗣漢看來(lái)是公司的立身之本，絕對不會(huì )妥協(xié)。為了嚴守最高的食品安全標準和品牌信譽(yù)，即使庫存壓力很大，張嗣漢仍然堅守公司一貫政策，眼看著(zhù)商品到期，也不便宜賣(mài)給員工，完全按照規定將商品丟棄。

對于投放廣告，這個(gè)建議聽(tīng)起來(lái)似乎能解決燃眉之急，但他知道廣告不是特效藥，不做廣告，把所有資源持續投注在對會(huì )員的服務(wù)上，也是Costco獨特性的體現。

這5年里，張嗣漢牢牢守住了底線(xiàn)——為客戶(hù)提供最好的產(chǎn)品和最低的價(jià)格，他帶領(lǐng)臺灣團隊不斷地變化營(yíng)銷(xiāo)方式，走到社區，開(kāi)展試吃，探索社群運營(yíng)的方式，最終憑借口碑拿下了臺灣市場(chǎng)。24年后，臺灣有了13家Costco門(mén)店。

這一次，張嗣漢帶著(zhù)200名臺灣的員工再次踏上征途，開(kāi)始新一場(chǎng)硬仗。一切都在日新月異地變化著(zhù)，大陸市場(chǎng)比24年前的臺灣更加復雜，機會(huì )也更大。身高近2米的張嗣漢曾經(jīng)是專(zhuān)業(yè)的籃球運動(dòng)員，轉型成為職業(yè)經(jīng)理人。憑借著(zhù)運動(dòng)員不妥協(xié)的精神帶領(lǐng)團隊耗時(shí)5年磕下了臺灣市場(chǎng)，在大陸，我們或許也可以再等5年時(shí)間。

至少可以等1年之后，再看Costco大陸首店的會(huì )員卡續費率。這一數字，在美國是90%，是Costco利潤的主要來(lái)源。李春材和張嗣漢搭檔多年，共同打造了臺灣Costco逆轉的傳奇故事。在給交大海外商業(yè)總裁班的伙伴擔任Costco“專(zhuān)業(yè)導游”時(shí)，他特別講述了很多供應商品牌的企業(yè)家故事，提到了新秀麗的總裁出行多選擇經(jīng)濟艙，從來(lái)不讓身邊人幫忙拎行李，有著(zhù)對產(chǎn)品的極致追求，“你看它的設計方方正正、黑黑的，現在沒(méi)有年輕人會(huì )喜歡，但是這個(gè)登機箱質(zhì)量非常好，可以用幾十年。”這完全符合Costco聯(lián)合創(chuàng )始人吉姆·辛內加爾(Jim Sinegal)創(chuàng )業(yè)的初衷：“我們想要建立的是一個(gè)能生存50年以上的企業(yè)。”

本文來(lái)源：新零售商業(yè)評論 ， 作者 程小瓊