“如果說，轉(zhuǎn)型是發(fā)展的方向，創(chuàng)新是發(fā)展的武器，那么管理則決定了發(fā)展的半徑。中國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新能否取得成功，關(guān)鍵在于管理，后者是我國銀行業(yè)與國際先進銀行相比而言的最大差距所在。”

——馬蔚華

20年前，中國改革開放進入波瀾起伏的歲月，馬蔚華和招商銀行的命運交織在一起。

執(zhí)掌招行的14年里，馬蔚華把一個銀行業(yè)“小弟”打造成為中國金融界的一段傳奇，并深深烙上了他的個人印記。

有人說是馬蔚華再造了招行，也有人說是這個時代造就了馬蔚華。對于這段經(jīng)歷，馬蔚華給自己打的分?jǐn)?shù)是“及格”，他說：“大部分人都滿意，還有很多挑戰(zhàn)，沒有讓大家完全滿意。”

今年4月8日，招商銀行（以下簡稱“招行”）傳聞已久的人事變動塵埃落定：常務(wù)副行長及財務(wù)負(fù)責(zé)人李浩因年滿60歲退休。

這被外界視為招行馬蔚華時代的徹底結(jié)束。

19歲插隊當(dāng)知青，后進入鐵路局，再到掌舵招行，因為對杰克·凱魯亞克《在路上》的偏愛，馬蔚華在這所有過程中一直受到“永不停息”信念的鼓舞。

馬蔚華曾經(jīng)說：“我雖然沒有四處流浪，但在幾十年的工作生涯中，有命運的安排，更有內(nèi)心的驅(qū)動。為了尋覓前方更精彩更瑰麗的風(fēng)景，我將一路向前，永不停息。”

1986年，鄧小平要求“金融改革的步子要邁大一些”。招行，這家深圳蛇口一隅的區(qū)域性小銀行成為第一家改革試驗基地。

最初只有9家分行、200個網(wǎng)點、幾千名員工，14年間，馬蔚華卻逐步把招行打造成為國內(nèi)股份制銀行的一張“名片”。卸任時，招行總資產(chǎn)達到3.6萬億元，全國排名第六，滬港兩地上市，各項指標(biāo)均位于同行前列。

任職期間，馬蔚華在招行發(fā)展戰(zhàn)略上未曾出現(xiàn)失誤，這在中國銀行史上恐怕也無出其右者。

馬蔚華在事業(yè)上的重要轉(zhuǎn)折時間起于1988年，他調(diào)進中國人民銀行總行任行長秘書。隨后，先后擔(dān)任央行辦公廳副主任、計劃資金司副司長等職務(wù)。

這是馬蔚華真正踏入金融界、走入銀行業(yè)的起點，他對于銀行業(yè)如何應(yīng)對行業(yè)的“新陳代謝”在這一時期有了系統(tǒng)性的理解與把握。

1992年，中國金融體系仍保持行政化管理，缺乏對貨幣金融深入的認(rèn)知和規(guī)劃，而一度釀成系統(tǒng)性金融風(fēng)險。馬蔚華奉調(diào)獨自南下海南，任央行海南省分行行長、黨組書記，兼國家外匯管理局海南分局局長。

上世紀(jì)90年底初期，盡管經(jīng)濟提速，但國內(nèi)監(jiān)管并未跟上，以至于金融界亂象頻發(fā)，并在1997年觸發(fā)風(fēng)險事件。

1998年金融改革，推分業(yè)經(jīng)營與分業(yè)監(jiān)管。6月21日，央行公告關(guān)閉海南發(fā)展銀行。為維護金融穩(wěn)定，在缺乏相應(yīng)的法律框架、司法制度及配套監(jiān)管體系的背景下，馬蔚華受命親自主持了相關(guān)的關(guān)閉和清算工作。

雖說破產(chǎn)重組之類的事情經(jīng)常在一些市場經(jīng)濟體上演，但對于當(dāng)時處在改革開放初期的中國金融業(yè)而言，這一事件依然堪稱“史無前例”。

1999年3月，受招行老行長王世禎的游說，馬蔚華折返北上，由政入商，開始擔(dān)任招行行長。

接手招行不久，馬蔚華“臨危受命”，接連解決了兩場“危機”：先是招行沈陽分行發(fā)生了大規(guī)模的“擠兌”事件；緊接著，主管部門又下文叫停了包括招行在內(nèi)的銀行所從事的離岸業(yè)務(wù)，而這是招行當(dāng)時最賺錢的業(yè)務(wù)。

多年后，對這兩起“驚魂時刻”，馬蔚華總結(jié)，這是個體的理性導(dǎo)致集體的非理性。在此之后，風(fēng)控和質(zhì)量提升成為招行重點關(guān)注和加強創(chuàng)新的新課題。

其時已經(jīng)50歲的馬蔚華不僅要熟悉商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)，還要學(xué)會適應(yīng)市場環(huán)境的變化，并開創(chuàng)屬于招行發(fā)展的新模式。

馬蔚華曾對此說：“實際上產(chǎn)品的創(chuàng)新不難，根本是理念、文化的改變”。因此，隨客戶需求而變化成為招行最重要的競爭力。

上任的第一年，恰逢中國的互聯(lián)網(wǎng)大潮剛顯露出一點苗頭。馬蔚華下了決定——押寶網(wǎng)上銀行。當(dāng)時，招行推出的諸如在線轉(zhuǎn)存帳戶資金，在線繳納水電費等絕對是非常新潮的行為。市場的數(shù)據(jù)展現(xiàn)最能說明問題：當(dāng)年就有600萬人申辦了“一卡通”。

這也被視為招行起飛的原點。

隨即5年后，馬蔚華提出了招行的第一次整體轉(zhuǎn)型：發(fā)展零售業(yè)務(wù)。

在當(dāng)時的國內(nèi)銀行業(yè)中，同質(zhì)化競爭問題突出，客戶大部分都是各行業(yè)大企業(yè)，而處于企業(yè)中后段的中小企業(yè)卻無人問津，零售業(yè)務(wù)滯后。看到這個難得發(fā)展機遇后，馬蔚華帶領(lǐng)招行“死磕”零售市場。

2001年，中國加入WTO。但那時中國的商業(yè)銀行還很稚嫩，當(dāng)時有一家權(quán)威的國際咨詢機構(gòu)在《經(jīng)濟日報》發(fā)表文章，說中國搞人民幣的信用卡是沒有前途的，因為中國人傳統(tǒng)上喜歡儲蓄，不喜歡消費，特別是不愿意透支。

隨后，招行聘請了在臺灣信用卡市場頗有實力的中國信托商業(yè)銀行作為顧問，開始了信用卡業(yè)務(wù)的推進。

次年12月1日，招行正式推出了國內(nèi)第一張國際標(biāo)準(zhǔn)雙幣信用卡。6年后，招行信用卡累計發(fā)卡超過3000萬張，成為國內(nèi)的領(lǐng)先者。

馬蔚華原本計劃信用卡業(yè)務(wù)到2010年前實現(xiàn)盈利，但現(xiàn)實中到2007年就完成了這個目標(biāo)。這其中，利息收入構(gòu)成了40%的盈利。

事實表明，中國人也會透支了。

招行一直是中國銀行界中零售味道頗濃的銀行。憑借“一卡通”、信用卡等產(chǎn)品和上至行長下至普通員工的營銷意識，招行的零售業(yè)務(wù)在業(yè)界的口碑極佳，也一直是其創(chuàng)新發(fā)展的推動力之一。

始終與“創(chuàng)新”相伴的馬蔚華，讓招行的發(fā)展步步為營。

客戶是太陽，在招行的日子里，馬蔚華提出“因您而變”的創(chuàng)新理念，事實上是從“以產(chǎn)品為中心”到“以客戶為中心”，開創(chuàng)了中國銀行史的新進程。而之所以能夠不斷創(chuàng)新，馬蔚華說，是因為“招行的出身并非國有”，所以只能到市場上靠自己的服務(wù)吸引存款，靠創(chuàng)新來贏得客戶的青睞。

2009年，招行提出“二次轉(zhuǎn)型”，以“降低資本消耗、提高貸款定價能力、控制財務(wù)成本、增加價值客戶和確保風(fēng)險可控”作為目標(biāo)。

馬蔚華直言，二次轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一場管理變革。

管理提升是一個很復(fù)雜的精細(xì)化管理過程。這是一場革命，對傳統(tǒng)習(xí)慣的革命，必須要動用雷霆手段，自上而下地推動，要讓招行人有緊迫感，二次轉(zhuǎn)型不是錦上添花的問題，而是事關(guān)生存的問題。

這次轉(zhuǎn)型背后，也是銀行發(fā)展理念上的與國際接軌，而非單純的轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)方式。

因為前瞻性布局，成功轉(zhuǎn)型，加之未雨綢繆，2008年金融全球危機爆發(fā)時，未受沖擊的招行按計劃在紐約開設(shè)分行，成為1991年美國實行《加強外資銀行監(jiān)管法》以來第一家在美國設(shè)立分支機構(gòu)的中資銀行。也是在這場金融危機中，招行成功收購了永隆銀行。

如今，即便已經(jīng)卸任，但某種程度，馬蔚華對自己現(xiàn)在的狀態(tài)并不滿意。中國企業(yè)家俱樂部理事長、壹基金理事長、國際公益學(xué)院董事會主席、社會價值投資聯(lián)盟常務(wù)理事和輪值主席、北京大學(xué)和清華大學(xué)兼職教授……總有源源不斷的人和事找上門來，馬蔚華顯得更“忙”了。

中國銀行史上，馬蔚華是少有的一位同時兼具天真與感傷的銀行家。天真如他，擁有無窮的能量，以社交銀行家示人，敢于創(chuàng)新，但多數(shù)時候的他，在開拓疆土的道路上理性而遵循規(guī)則。

他認(rèn)為，銀行家不能過于穩(wěn)健，對新事物要保持天真的想象力。而在感性與理性之間，他必須“尋求積極的平衡”。

當(dāng)然，對于招行來說，馬蔚華時代真的結(jié)束了嗎？或許不然。